1、2011集团战略规划中层管理内部培训2011.12.15,目 录,第一章 战略管理导论,第二章 外部环境分析,第三章 内部环境分析,第四章 战略目标的设定,第五章 公司战略,目 录,第六章 竞争战略选择第七章 合作战略选择第八章 职能战略 第九章 战略实施 第十章 战略控制,第一章 战略管理导论,第一节 企业战略内涵第二节 企业战略管理特征及其过程第三节 战略管理过程第四节 战略管理的产生与发展,第一节 战略管理内涵,一、战略定义（军事上的术语）对战争全局性的谋划1.军事战略：如：我军长征、游击战、运动战、农村包围城市2.政治战略：如：文化大革命、对外开放、一国两制3.经济社会发展战略：如：四
2、个现代化、小康生活水平、本世纪中期进入中等发达国家行列二、企业战略及特征：（一）定义：企业在市场经济、竞争激烈的环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而做出的长远性、全面性的谋划或方案。 （二）特征： 1.全局性 2.长远性 3.纲领性 4.抗争性 5.风险性,三、企业战略管理要素 1965年美国战略管理学家安索夫企业的战略中的观点：产品与市场成长方向竞争优势协同效应 安索夫的“企业共同经营主线”安索夫认为：四种要素可以在企业中形成一种合力，形成企业的共同经营主线。,1产品与市场领域 企业战略管理的第一步是确定企业的产品与市场领域。这里产品与市场领域不仅包括企业现
3、在所从事的事业活动(即企业“正在做什么”)，而且还包括企业将来的事业活动范围(即企业“应该做什么”)，以便于企业具有十足的成长空间。,2成长方向成长方向是指在上述产品与市场领域，企业的经营活动应该向什么方向发展。企业可以采取以下四个方向发展的战略：（1）市场渗透战略这是由现有产品领域与现有市场领域组合而产生的一种企业成长战略。（2）市场开发战略这是由现有产品领域和新市场领域组合而产生的一种企业成长战略。（3）产品开发战略这是通过向现有市场投放新产品、改良产品或追加不同规格的产品，实现扩大销售额和市场占有率的成长战略。,（4）多元化战略这是由新产品领域和新市场领域组合而产生的成长战略，它是通过向
4、未曾涉足的新市场投放新产品，开发新的经营领域而使企业获得发展的战略。具体分为以下三种具体形式：A.同心多元化，即企业利用原有的技术、特长、经验等发展新产品，增加产品种类，从同一圆心向外扩大业务经营范围。B.水平多元化，即企业利用原有市场，采用不同的技术来发展新产品，增加产品种类。C.集团多元化，即大企业通过收购、兼并其他行业的企业，或者在其他行业投资，把业务扩展到其他行业中去，新产品、新业务与企业的现有产品、技术几乎没有关联。,世界著名企业的同心多元化案例 摩托罗拉公司1974年离开电视机生产产业，以便专注于半导体和无线电产品。但是2003年末再次进入电视机生产业。委托一家中国公司以摩托罗拉的
5、品牌生产平面电视屏、电视机以及其他产品。,企业水平多元化的案例 越来越多的医院在院内设立银行、书店、咖啡厅、餐馆、药店以及其他零售商店，这样能使患者和访问者感到更为愉悦。 某渔具制造公司开始着手于户外野营装备的设计及生产。 微软推出其首款可以作为娱乐中心的个人电脑，戴尔则开设了一家在线音乐下载店。,阳光国际集团是一家多元化经营的综合性集团公司，成立于1995年，中国区总部设于福州 。1.房地产：福州市十五大名盘之一的“阳光城” ，阳光假日公寓，阳光白金瀚宫等 。2.酒店、旅游业：三星级酒店-阳光假日酒店，阳光国际旅行社。3.教育：福州大学阳光学院，阳光国际幼儿园，福州阳光国际学校（小学、初中、
6、高中） 。 4.IT: 投资了实达网络、收购了深市上市公司石狮新发。,3竞争优势 竞争优势是指在特定的产品与市场领域中，企 业具有比竞争对手更加优势的特征和条件。它常常表现为企业所拥有的资源与竞争企业相比，在数量上或质量上形成的有利差别。,4协同效应这是指若干因素的有效组合可以比各个因素单独作用产生更大的效果，也就是可以取得1+12的效果。企业中的这种协同效应可以表现在多个方面：(1)销售协同效应；(2)生产协同效应；(3)投资协同效应；(4)管理协同效应。,四、战略管理层次1.公司战略：是一个企业的整体战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领。2.竞争战略（事业部战略
7、）：是在公司战略的指导之下，各个战略事业单位制定的部门战略，是公司战略之下的子战略。3.职能战略：是为了贯彻、实施和支持公司战略与竞争战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。,五、战略体系：,企业战略,公司战略,竞争战略,职能战略,成长型战略,稳定型战略,紧缩型战略,成本领先战略,差异化战略,集中化战略,产业结构与竞争战略,市场营销战略,人力资源战略,研究与开发战略,生产作业战略,财务战略,六、企业战略方案的内容 1.战略思想 2.战略目标 3.战略阶段 4.战略重点 5.战略对策,第二节 企业战略管理特征及其过程一、企业战略管理1.定义：是企业为实现战略目标，制定战略决策，实施战略方案，控
8、制战略绩效的一个动态过程。2.特征：是一种高层次性管理；是一种整体性管理；是一种动态性管理。二、战略管理的边界（一）战略管理与企业战略 1.企业战略是对企业的一种谋划 2.战略管理是对企业的谋划和方案进行制定、实施与控制 （二）战略管理与经营管理1.两者的区别 2.两者的联系,三、战略管理的意义1.有利于企业建立长远的发展方向与目标；2.有利于企业明确自己在市场竞争中所处的地位；3.有利于提高企业的获利能力和经济效益；4.有利于企业在管理思想、管理组织、管理人员、管理方法和手段等个方面实现现代化，推动企业的现代化的进程。 “做对的事情。”,第三节 战略管理过程,一、战略分析（一）外部环境分析
9、1.宏观的政治、经济、科技和社会文化环境 2.产业环境：产业性质、产业演化和市场状况 3.竞争环境：潜在进入威胁、替代品威胁、行业内竞争、买方和卖方的讨价还价能力（二）内部环境分析 1.企业资源条件 2.企业的战略能力 3.企业的核心能力（三）战略目标的设定 1.企业使命（为什么做？） 2.经营范围（做什么和做多少？） 3.市场目标（在哪里做？）,二、战略制定1.公司战略2.竞争战略3.职能战略4.战略评价与选择三、战略实施 是贯彻执行战略所必需的各项活动的总称，也是战略管理过程的一个重要部分。,（一）战略实施1.组织结构的建立与调整；2.资源的规划和配置；3.企业家的角色定位与培养；4.如何
10、培育与企业战略相适应的企业文化；5.如何创造企业的核心能力。（二）战略控制信息反馈的实际绩效与战略目标比；查找差异及原因分析；对战略进行修正、协调、监督的过程。,第四节 战略管理的产生与发展,一、产生的背景1.以美国为例 1945年到1972年是经济繁荣阶段2.73年的石油危机，许多企业由于不适应环境 而陷入困境二、战略管理的演进过程：1.计划与控制阶段 2.长期计划阶段3.战略计划阶段 4.战略管理阶段,第二章 外部环境分析,第一节 宏观环境分析第二节 产业环境分析 第三节 竞争对手分析第四节 顾客分析,企业在制定战略方案之前，也必须进行严密的战略环境分析。战略分析主要包括外部环境分析与内部
11、环境分析两部分。企业的外部环境主要包括宏观环境、产业环境、竞争环境等。,第一节 宏观环境分析 企业的宏观环境主要包括政治法律、经济、技术以及社会文化等宏观因素，其分析的意义在于评价这些因素对企业战略目标和战略制定的影响。这里首先应强调的是，企业宏观环境虽然比较“大”，但对企业战略的影响却是“实实在在”的，所以，在企业思想上绝不能对此有所忽视。为了更好地从总体上把握宏观环境分析的概貌，一个常用的工具就是PEST分析模型。,Political（政治） Economic（经济） Social（社会） Technological（科技 ） 这些是企业的外部环境，一般不受企业掌握，这些因素也被戏称为“p
12、est（有害物）”,恩格尔系数是食品支出总额占个人消费支出总额的比重。 食物支出金额恩格尔系数 总支出金额,A家庭，单月食物开支500元，总支出金额5000元。B家庭，单月食物开支800元，总支出金额3200元。问：哪个家庭更为富裕？,根据联合国粮农组织提出的标准，恩格尔系数在59%以上为贫困，50-59%为温饱，40-50%为小康，30-40%为富裕，低于30%为最富裕。,第二节 产业环境分析,一、六种力量模型,产业竞争者现有企业之间的竞争,潜在进入者,利益相关者,供 方,替代品,买 方,关于行业壁垒的案例,我国的彩电企业业绩近年来均大幅滑坡，深康佳亏损达到1.9亿元，四川长虹每股收益仅只有
13、1分，福日股份、南京熊猫生产的电视等则退出市场，其主要原因是传统彩电技术比较成熟，属于典型的组装工业，技术的易于获得性和零配件的丰富资源导致行业进入壁垒较低。在巨大的市场需求推动和行业进入壁垒相对较低的刺激下，大量资金涌入彩电制造行业，使我国彩电行业生产能力迅速扩大。但是由于彩电生产设备的专业性强，设备投资较大，退出成本比较高，导致彩电行业较高的退出壁垒。低进入壁垒和高退出壁垒的特性使得我国彩电行业在经过了八十年代“暴风骤雨式的市场增长之后，生产能力严重过剩，在市场基本满足后进入的衰落期。,饭店业进入的壁垒较低 1.资金需求低；在我国饭店行业的资金并不能真正构成行业进入障碍。以我国三星级饭店为
14、 例：标准客房，平均造价为仅50万元/间。我国各级党政机关、国家部委、军警下属企业中相当大一部分很容易就进入了 这个行业。2.技术优势不明显；作为服务类行业，饭店业在技术方面的创新更容易模仿，相对而言，规模经济、管理能力、服务产品的质量、服务品牌会构成重要的行业进入壁垒。退出壁垒高；与较低的行业进入壁垒相比，饭店业的退出壁垒极高。这是饭店资产的特殊的专用性决定的，饭店产品很难转产为其它产品，对于饭店资产的用途改变需要投入高昂的成本。,二、产业内战略集团分析 1. 定义：是指在产业中同样的战略领域，遵守相同的或类似战略的公司群体。 2. 战略领域：技术领先程度、产品质量、定价策略、销售渠道选择以
15、及对顾客服务的程度和类型。,产品专业化：企业向各类顾客同时供应某种产品。当然，由于面对着不同的顾客群，产品在档次、质量或款式等方面会有所不同。如NOKIA公司的手机，汽车制造商生产的汽车等。,纵向一体化是指生产或经营过程相互衔接、紧密联系的企业之间实现一体化，是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，它包括前向一体化和后向一体化。 前向一体化战略是企业自行对本公司产品做进一步深加工，或者资源进行综合利用，或公司建立自己的销售组织来销售本公司的产品或服务。 后向一体化则是企业自己供应生产现有产品或服务所需要的全部或部分原材料或半成品。,产品,供应商,制造商,分销商,零售商,第三节
16、竞争对手分析,一、竞争对手分析模型 1、未来目标（各管理层目标和综合目标） 2、自我假设（关于自己企业及其所处产业的假设） 3、现行战略（企业当前的竞争方式） 4、潜在能力（优势与劣势）,二、市场信号 1、事前预告 2、事后宣告 3、竞争对手对产业的公开讨论 4、竞争者对自己行为的讨论和解释 5、比较竞争对手采用的竞争方式 6、交叉回避,一、顾客需求分析二、购买者行为分析三、顾客让渡价值分析 总顾客价值是指顾客从给定产品和期望得到的全部利益，这包括产品价值、服务价值、人员价值和形象价值。总顾客成本则是顾客在购买商品和服务过程中所耗费的货币、时间、体力和精神成本。 让渡价值:就是顾客总价值与顾客
17、总成本之差。,第四节 顾客分析,顾客让渡价值的决定因素,让渡价值,形象价值,人员价值,产品价值,顾客总价值,精力成本,体力成本,时间成本,货币成本,顾客总成本,服务价值,顾客满意及其构成要素,顾客满意是一种心理活动，是顾客需求被满足后的愉悦感。,顾客满意图,事先期望,事先期望,事后所得,事后所得,事后获得,事先期望,感觉不满经验累积,转移阵地另寻他途,1、无其他厂商，继续往来2、寻找更满意厂商,3、关系无法长久维持,持续往来品牌形成,感觉满意经验累积,企业在宣传产品时，应实事求是，避免夸大其辞，给顾客的期望越高，顾客不满的可能性就越大。,=,顾客让渡价值企业经营方向提供了一种全面的分析思路。企
18、业在生产经营中创造良好的整体顾客价值只是企业取得竞争优势、成功经营的前提，一个企业不仅要着力创造价值，还必须关注消费者在购买商品和服务中所倾注的全部成本。由于顾客在购买商品和服务时，总希望把有关成本降到最低限度，而同时又希望从中获得更多实际利益。因此，企业还必须通过降低生产与销售成本，减少顾客购买商品的时间、精力与精神耗费从而降低总顾客成本。显然，充分认识顾客让渡价值的涵义，对于指导企业如何在市场经营中使顾客获得最大程度的满意，进而提高企业竞争力具有重要意义。,社会角色地位： 指一个社会按照其社会准则将其成员分为相对稳定的不同层次。,金领：是社会精英高度集中的阶层，年龄在25岁至45岁之 间，
19、受过良好的教育，有一定的工作经验、经营策划能力、专业技能和一定社会关系资源，收入年薪在15万到40万之间。白领：从事脑力劳动,工作时要求穿西服等正式服装的阶层. 蓝领：指从事体力劳动,并被要求穿制服的工人阶层. 灰领: 相对于“白领”和“蓝领”而言，“灰领”既具有较强的理论知识水平，又具有比较强的动手操作能力的工作人员。简单地说，就是既会动脑，又会动手的人。粉领：在家工作的女性自由职业者，全部工作也许只需要一台电脑、一部传真电话、一根网线就可以搞定。或者是没有固定老板，应约出工。她们以家为圆点，随时工作，对接什么单不接什么单有完全自主权 。,第三章 内部环境分析,第一节 经营资源分析第二节 战
20、略能力分析第三节 核心能力分析第四节 环境分析技术,第一节 企业经营资源分析,一、作为竞争优势源泉的经营资源二、价值链分析 1、价值链：是一个企业用来进行设计、生产、销售、供货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合。 2、价值链的作用： 经营资源 价值活动 竞争优势。 3、价值活动：基本活动和辅助活动。,洗发水,供应商,制造商,分销商,零售商,（1）基本活动 进货后勤 作业生产 发货后勤 市场营销 服务 （2）辅助活动 采购 研究开发 人力资源管理,三、资源审核 资源审核所要解决的问题，不是列举公司资源数量、种类和品质的清单，而是分析判定在所有可控资源中，哪些资源是形成公司核心能力的战略性资源，
21、它在何种程度上支持公司的战略行为并帮助公司构建起市场竞争的优势地位。,第二节 战略能力分析,一、财务能力分析 评估判断一个企业的现实经营能力，首先必须对企业的财务状况进行客观公正地分析。 静态地看财务资料，计算各种财务比率，与其他相似企业乃至整个行业的财务比率相比较，就可以知道在某一时点上的财务状况及经营水平。,收益性指标安全性指标流动性指标成长性指标生产性指标,二、营销能力分析 （一）产品竞争能力 产品市场地位分析 产品收益性分析 产品成长性分析 产品竞争性分析 产品结构性分析 （二）销售活动能力 （三）新产品开发能力 （四）市场决策能力,利润=销售收入变动成本固定费用利润率=利润/销售收入
22、,某企业年销售收入400万元，其中花在购买原材料，运输等的变动成本金额为300万元，花在厂房租金、管理人员薪水福利等的固定费用为50万元，求企业的利润率？,产品线：是指一群相关的产品，这类产品可能功能相似，销售给同一顾客群，经过相同的销售途径，或者在同一价格范围内。 产品宽度：指拥有多少种产品大类。如某公司假如拥有清洁剂、牙膏、条状肥皂、纸尿布、卫生纸，那它的宽度为。 产品深度：每一种产品的品种数目。如某品牌牙膏有薄荷、柠檬、草莓口味，该牙膏的深度就为3。,三、组织效能分析 （一）良好组织的四项原则 有效性原则 统一指挥原则 合理管理层次和幅度原则 责权对等原则 （二）组织效能分析的主要问题
23、管理层次和幅度的合理性问题 职责和职权的对等性问题 各管理职位的责任是否明确 各管理者是否知道自己的职责,四、企业文化 （一）企业文化分析 定义：指一个企业的全体成员共同拥有的期望值和价值观体系，它确定企业的行为的标准和方式，规范人们的行为。 文化分析内容:特征、建设过程、文化与目标、战略的一致性 （二）企业业绩分析 管理层次和幅度的合理性问题 目标的完成情况 战略的执行情况 成绩与经验 失败与教训 （三）企业现存的问题分析 现存问题的内容现在企业面临的挑战，是长期存在的还是新出现的，是企业普遍存在的还是企业特有的 现存问题的重要程度按轻重缓急进行排队 解决问题的可能性是否有一些问题正在解决或
24、经过努力可望解决，而另一些问题则很难解决。,麦当劳的企业文化,1、物质文化层和蔼可亲的麦当劳大叔、金色拱门、干净整洁的餐厅、面带微笑的服务员、随处散发的麦当劳优惠券等消费者所能看见的外在的麦当劳文化。麦当劳大叔：是友谊、风趣、祥和的象征，他在美国49岁儿童心中，是仅次于圣诞老人的第二个最熟悉的人物，他象征着麦当劳永远是大家的朋友。金色拱门：麦当劳的企业标志是弧形的“M”字母，以黄色为标准色，无论什么样的天气里，黄色的视觉性都很强。“M”字母的弧形造型非常柔和，和店铺大门的形象搭配起来，令人产生走进店里的强烈愿望。,2、精神文化层 麦当劳的经营理念可以以Q、S、C、V为代表。Q代表质量(qual
25、ity)、S代表服务(service)、C代表清洁 (cleanliness)、V代表价值(value)。Q（质量）：为保证食品的独特风味和新鲜感，麦当劳制定了一系列近乎苛刻的指标。如牛肉饼需要接受的检查指标达到40多个；炸薯条超过7分钟、汉堡超过10分钟就要扔掉。S（服务）：麦当劳提倡快捷、友善和周到的服务。麦当劳餐厅的侍应生谦恭有礼，顾客等候的时间很短，外卖干净方便，餐厅布置典雅。,C（清洁）：走进麦当劳餐厅，你会感觉到那里的环境清新幽雅、干净整洁。麦当劳制定了严格的卫生标准，如员工上岗前必须用特制的杀菌洗手液搓洗20秒，然后冲净、烘干。麦当劳不仅重视餐厅和厨房的卫生，就连厕所都规定了卫生
26、标准。麦当劳认为，如果一个顾客在用餐之后，走进的是一个肮脏不堪的洗手间，很难想象他下次还会再光顾这家餐厅。V（价值）：所谓价值，就是说要价格合理、物有所值。麦当劳的食品讲求让顾客吃了之后感到物有所值。同时，麦当劳还尽力为顾客提供一个宜人的环境，让顾客进餐之余得到精神文化的享受。,一位市民如是说：“与中式快餐比较，麦当劳确实贵了点，但我们全家人都愿意到这里来吃快餐，因为麦当劳的食品和服务是质价相符的，简单说就是一个字：值”。,蒙牛的发展靠的不仅是牛根生的个人魅力和卓越领导能力，更重要的是蒙牛内部的企业文化成功运作。在蒙牛生产基地的草坪上和生产车间，有很多极富哲理的宣传广告牌，从中足以发现蒙牛对企
27、业文化塑造的重视程度。,有德有才 破格重用，有德无才 培养使用，有才无德 限制录用，无德无才 坚决不用 。,最大的敌人是自己，对人来说何尝不是这样呢，不管是总裁还是小职员，为了保住自己的位置，不是尽心尽责，全力以赴吗？要知道总有人盯着你的职位，跃跃欲试，总裁的高位自然热门，不必多说，小职员也不例外，大家的选择都一样，要么做的更好，要么被淘汰，在新的一天来临时，可不要再拿闹钟出气了，还是对自己叫一声：加油吧！ 最大的敌人是自己！为了那些要得到的，大大的业绩、多多的钞票、靓靓的美女！为了自己不被淘汰，所以加油吧！,第三节 核心能力分析,一、核心能力的理解：经营管理 经营情报 研究开发 生产 产品设
28、计 营销 销售和流通,二、核心能力的确认市场和事业的开拓能力 对消费者福利的贡献能力 阻碍竞争者模仿的能力 三、核心能力的评价标准 占有性 耐久性 转移性 复制性,第四节 环境分析技术,一、战略要素评价矩阵法二、SWOT分析法,SWOT分析,优势,劣势,机会,威胁,内部环境分析,外部环境分析,外部,内部,顾客竞争者产业宏观环境,绩效组织人力成本资金技术,内部环境分析S(strength)-优点W(weakness)-缺点外部环境分析O(opportunity)-机会T(threat)-威胁,什么是SWOT？,状况： J先生，博士学历，现在国内一家知名大型电脑公司担任中级主管。2007年，他即将
29、看到40这个数字，可是至今仍待字闺中，独守空房，孤枕难眠。一转眼间寒冬将至，父母急切想抱孙儿的话语又在耳边萦绕。今年冬天铁定难过，明年要如何过呢？,诙谐的SWOT分析举例,S（strength） 优势, 高学历，电脑公司中级主管 收入较高 一人独居，整理家务一级棒,W（weakness） 弱势, 年纪稍微大一些 体力被认为有可能较差 学计算机的人士可能不大会献殷情讨女孩子喜欢 不能忍受情绪化、不会思考、依赖性强的女孩,O（opportunity） 机会, 30-35岁的这个年龄段仍有大量“剩女” 学历可能较高，有正当职业 较独立，不闹情绪，能独立思考 可能是位小主管 经济状况不错 可以通过过同
30、事，朋友或经销商介绍,T（threat） 威胁, 似乎不大容易找到这样的如意女郎 一见钟情的可能性很小，似乎只能靠介绍 对方有可能是丁克一族,SWOT分析的步骤： 1、罗列企业内部的优势和劣势，外部可能存在的机会与威胁。 2、针对优势、劣势与机会、威胁相组合，形成SO、ST、WO、WT策略。 3、对SO、ST、WO、WT策略进行甄别和选择，最终确定企业目前应该采取的具体战略与策略。,第四章 战略目标的设定,愿景是组织的领导用以统一组织成员思想和行动的有力武器。 企业愿景：是企业战略家对企业前景和发展方向一个高度概括的描述，这种描述在情感上能激起员工的热情。 企业愿景是由核心理念和未来的展望所组
31、成。 核心理念是企业存在的根本原因，是企业的灵魂，是企业精神，是企业的凝聚力，是激励员工永远进取的永恒的东西。 未来展望代表企业追求和努力争取的东西，它随着企业经营环境的改变而改变。,第一节 确定企业使命,企业使命,企业使命：是对企业的经营范围、市场目标等的概括描述，它比企业的愿景更具体地表明了企业性质和发展方向。 我们到底是什么样的企业、谁是我们的顾客、我们应该经营什么等。,企业使命的作用,企业使命为企业发展指明方向企业使命是企业战略制定的前提。企业使命是企业战略行动基础,世界著名公司的企业愿景 麦当劳：占领全球食品服务业，在全球范围内处于统治地位。 微软公司： 每个家庭、每张桌子上都有一台
32、电脑，使用着伟大的软件作为一种强大的工具。,联想集团的愿景是： 未来的联想应该是高科技的联想、 服务的联想、国际化的联想。,世界著名公司的企业使命英特尔公司： 为计算机行业提供芯片、主板、系统和软件。,某公司的企业使命陈述 我们是一家立足于在纺织品和服装领域快速发展的，逐步在相关领域实行多元化的企业集团。 客户导向是我们发展的基本要求，我们将竭尽全力为客户提供增值的差异化服务。 我们必须要追求超常规的发展和可持续的增长，立志成为行业内优秀的领先企业。 我们崇尚创新、变革的企业家精神。 企业员工是我们最大的财富，他们将与企业一起共同成长！,企业识别系统 cis 1 企业的理念识别(mind id
33、entity简称mi);2 企业行为识别(behavior identity,简称bi);3 企业视觉识别(visual identity, 简称vi). 企业的理念识别包括企业的经营信条,企业精神,座右铭, 价值观等. 企业的行为识别包括员工的教育(如服务态度,接待技巧,服务水准,工作精神等), 福利,工作环境, 公益性,文化性活动等. 企业的视觉识别一般包括企业名称,品牌标志, 标准色, 衣着制服等.,第二节 战略目标体系,企业要制定正确的企业战略，仅仅有明确的企业使命还不够，还必须把这些共同的愿景和良好的构想转化成各种战略目标。企业使命比较抽象，战略目标则比较具体，它是企业使命的具体化。
34、 具体来说，企业目标体系分为：战略目标；长期目标；年度目标。,战略目标的作用,战略目标是企业一定的时期内，为实现其使命所要达到的长期结果。 战略目标分为长期战略目标和短期战术目标。 战略目标的作用： （1）能够实现外部环境、内部条件、和企业目标三者的动态平衡 （2）战略目标能使企业使命具体化和数量化 （3）为战略方案的决策和实施提供了廉价标准和考核依据 （4）描绘了企业发展的远景，有利于发挥全体员工有积极性、主动性和创造性。,战略目标的特征,可接受性：企业战略目标首先必须能被企业内部人员和公众理解并符合他们的利益。战略目标必须明确，有实际含义，不产生误解、易于被企业成员理解。可检验性：目标定量
35、、定性、并保持稳定性可实现性：目标要恰如其分、目标要可分解可挑战性：全体员工经过一定努力可以达到,战备目标的内容,利润目标产品目标市场目标竟争目标发展目标职工责任目标社会责任目标,第五章 公司战略,教学目的与要求： 重点掌握成长型战略每一具体战略类型的含义及其优缺点、适用条件；掌握稳定型战略与收缩型战略的类型与优缺点；了解混合型战略的一般知识。,第一节成长型战略,成长型战略定义： 指企业在现有的战略水平上向更高一级目标发展的战略。 具体分为： 密集型增长战略 一条化战略 多元化战略,密集型增长战略,著名的安索夫 产品-市场矩阵,市场渗透战略,市场渗透战略是由企业现有产品和现有市场组合而成的战略
36、。扩大产品使用人的数量扩大产品使用人使用频率改进产品特性,扩大产品使用人的数量,转变非使用人努力发掘潜在顾客把竟争者的顾客吸引过来,扩大产品使用人的使用频率,增加使用次数增加使用量增加产品新用途,改进产品特性,提高产品质量增加产品的特点改进产品的式样,市场开发战略,针对的是现有产品和新市场市场开发在新市场寻找潜在的用户增加新的销售渠道,产品开发战略,产品发展战略是针对现有市场开发新型产品的战略。这是企业发展战略的核心。 前提条件：企业要对原有顾客有透彻的了解，能够提供满足顾客需要的其他产品，这种战略具有一定程度的创新开拓性。,多元化经营战略,主要是企业针对新市场和新产品而言而采取的一种战略。,
37、二、一体化战略,“一体化”的原义是指将独立的若干部分加在一起或者结合在一起成为一个整体。一体化战略是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，根据物资流动的方向，使企业不断地向深度和广度发展的一种战略。,纵向一体化也称为垂直一体化，是指生产或经营过程相互衔接、紧密联系的企业之间实现一体化，按物质流动的方向又可以划分为前向一体化和后向一体化：前向一体化。这是指企业与用户企业之间的联合；后向一体化。这是指企业与供应企业之间的联合。,供应链的定义,生产及流通过程中，涉及产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业所形成的网链结构。,供应商,制造商,分销商,零售商,供应商,产品或服务,纵向一体化示
38、意图,前向一体化例子：造纸厂经营印刷业务木材厂开办家具公司养鸡场开烤鸡店面粉厂自己销售蛋糕,后向一体化例子：大型零售店原来从批发商手中进货，现在自己从产品生产商进货。伊利、蒙牛等企业建立自己的奶源基地,横向一体化，也称为水平一体化，是指与处于相同行业、生产同类产品或工艺相近的企业实现联合，实质是资本在同一产业和部门内的集中，目的是实现扩大规模、降低产品成本、巩固市场地位。,混合一体化。这是指处于不同产业部 门、不同市场且相互之间没有特别的生产技术联系的企业之间的联合。,三、多元化战略,多元化战略是指在现有业务领域基础之上增加新的产品或业务的经营战略。根据现有业务领域和新业务领域之间的关联程度，
39、可以把多元化战略分为相关多元化与不相关多元化两种类型。,多元化的类型,1.相关多元化：指虽然企业发展的业务具有新的特征，但它与企业现有的业务具有战略上的适应性，它们在技术、工艺、销售渠道、市场营销、产品等方面具有共同的或相近的特点。一般分为： 同心多元化 水平多元化 2.不相关多元化,即企业利用原有的技术、特长、经验等发展新产品，增加产品种类，从同一圆心向外扩大业务经营范围。 简言之：企业增加新的但与原有业务有某种联系的产品或服务,同心多元化,世界著名企业的同心多元化案例 摩托罗拉公司1974年离开电视机生产产业，以便专注于半导体和无线电产品。但是2003年末再次进入电视机生产业。委托一家中国
40、公司以摩托罗拉的品牌生产平面电视屏、电视机以及其他产品。 微软推出的个人电脑、鼠标、键盘等PC套件，戴尔开设了一家在线音乐下载店。,即企业利用现有市场，采用不同的技术来发展新产品，增加产品种类。 简言之： 为现有市场增加新的不相关的产品或服务。,水平多元化,企业水平多元化的案例 越来越多的医院在院内设立银行、书店、咖啡厅、餐馆、药店以及其他零售商店，这样能使患者和访问者感到更为愉悦。 某渔具制造公司开始着手于户外野营装备的设计及生产。,不相关多元化 不相关多元化，也成为集团多元化，即企业通过收购、兼并其他行业的业务，或者在其他行业投资，把业务领域拓展到其他行业中去，新产品、新业务与企业的现有业
41、务、技术、市场毫无关系。也就是说，企业既不以原有技术也不以现有市场为依托，向技术和市场完全不同的产品或劳务项目发展。,不相关多元化的案例福建阳光国际集团1.房地产： 福州市十五大名盘“阳光城” 。2.酒店连锁：三星级酒店阳光假日酒店。3.教育：福州大学阳光学院、阳光国际幼儿园。 4.IT:投资了实达网络、收购了深市上市公司石狮新发。,中粮集团,多元化的战略意义,实现范围经济分散经营风险增强竞争力量,多元化的战略成本,分散企业资源加大管理难度提高运作费用加剧人才缺口,多元化就像一块烫嘴的热山芋，吃好了能迅速壮大，吃不好反而害了身家性命。那么到底该不该多元化，什么情况下可以多元化，多元化，是天堂之
42、路，还是地狱之门？,在一项关于多元化的研究中我们发现，世界上最成功的公司中涉及产业多元化的不到15%，进行多元化的企业最终要把75%以上的业务重新剥离出去，超过一半的公司由于多元化扩张导致了溃败。一个典型的例子就是实达。,1996年，实达在上海证券交易所上市，在经过成功上市以后，实达发现自己一下子站在了一个前所未有的平台上。在迅速通过多元化战略扩张的时候，实达集团不会想到短短4年多元化之后，一个曾经叱咤风云的上市公司的股票代码就变成了“ST实达”。（ST股票表示该公司财务状况恶化，由证交所强制进行或上市公司自己申请，该股票交易进行特别处理）,实达集团一位高级副总裁曾回忆到：“我们有好几次头脑发
43、热的过程。当时实达领导认为什么都可以做，就有了房地产。你不知道，我们当时还做过酒家！1996年，实达上市后拥有资源多了，就上VCD、上PC、上软件，运作香港的实达公司，多的时候连我们这些主要的管理者都不知道所投资的公司的名称和业务范围，管理更是鞭长莫及的事情。到今天我们得到一个教训，实达不可能同时做这么多的事情。几年下来，还是原来发展有根基的、和IT核心业务相关的能赚钱，有前途。”,在中国的企业家历史上，恐怕能配得上“传奇”二字的并不多，而史玉柱便是其中之一。大凡讨论企业战略和多元化，也有很少有不提到“巨人”的。因为“巨人”的危机是很典型的例子。虽然今天史玉柱这个“巨人”已经站了起来，但它在很
44、大程度反映了我国很多企业在战略管理上存在的问题。,巨人的创始人史玉柱大学毕业，仅以4000元借款起家，依托他工作和学习期间创新开发的桌面文字处理系统，毅然决然离开生活工作条件优厚的省直机关，重返深圳开始了艰难的创业。由于个人的不懈努力，史玉柱短短三四年便跃为中国十大富豪之一。那一年，他只有27岁。1991年，珠海巨人新技术公司成立。1993年巨人集团在中文手写电脑及电脑软件方面，销售额达到36亿元。1993年，年仅31岁的史玉柱获得珠海市第二届科技成果特等奖，获得奥迪轿车1辆，103平方米住宅一套，奖金63万元。1995年史玉柱被福布斯列为大陆富豪第8位。,史玉柱可谓“功成名就，春风得意”，与
45、此同时他的头脑开始发热，制定出脱离企业现实、盲目冒进的“宏伟目标”。公司发动了涉及保健品、医药和电脑三个行业的“三大战役”，一次性推出了几十个产品，企业员工也在一个月内由不到1000猛增到3000人。企业经营领域、规模和人员快速扩张，而集团在管理、市场、技术和经验等方面却很难跟上发展的需要。与此同时，巨人集团的大量资金又正在用于建设珠海最高的71层巨人大厦，由于资金、市场、管理等力量分散，不能按时完工，使得整个巨人集团资金严重周转不灵，陷入困境。1997年珠海巨人集团因为资不抵债被法院查封。,到底巨人错在哪里？可以从以下几方面进行剖析： 选择做一个多元化发展的企业，出发点是为了分散经营的风险，
46、但如果对各个行业没有进行必要的研究，对整个产业环境缺乏预测和分析的情况下，贸然扩张只会使风险更大。,多元化战略需要强大、充裕的资金做后盾。巨人大厦的巨额支出显然是与战略不相符的。生物工程领域更有进入壁垒高、需要大量资金支持科研的特点。巨人进入生物工程是有本钱的：优秀的产品、一定量的资金，但是该行业进入成长期后仍需要足量资金的支持，史玉柱却釜底抽薪，在最关键的时候拿走了生存、竞争保证，导致了“半死不活、逐渐萎缩”的结局。,巨人进入房地产行业，本身就是一种很偶然的行为。从建巨人大厦到进入房地产，仅仅是因为巨人觉察到了房地产的火热，有利可图，但资金保障是房地产行业的关键所在，巨人在资金的管理和支持上过于自大，与银行缺乏沟通，没有把资金的保证落在实处。同时，高利润往往意味着高风险，只要该产业没有很高的壁垒，竞争者必然蜂拥而入，而巨人这种“什么赚就做什么”缺乏大局观的做法无疑是以企业的资本作为赌注的冒险行为。,
