1、旅游企业人力资源规划,【学习目标】,通过本章学习了解人力资源规划的作用，学习与掌握人力资源规划的内容与程序，了解人力资源规划制定的过程。 知识点 重点掌握人力资源规划的概念与含义；旅游企业人力资源规划的内容。 技能点 理解旅游企业人力资源总体规划与业务性规划的编制方法。,【导入案例】酒店的人力资源应当怎样规划,本章纲目,1 旅游企业人力资源规划概述2 旅游企业人力资源规划的过程,一、外部环境因素,（一）政治环境,（二）法律环境,（三）经济环境,（四）社会文化环境,在政策扶持、经济形势向好、中西部城市崛起以及求职者就业心态变化等综合因素的影响下，2011年就业市场将出现以下六大新变化。,变化一：
2、新兴专业人才浮出水面随着经济社会的快速发展变化，过去一些不起眼的专业或根本就没有的专业人才将开始走俏。比如虚拟空间、宇宙开发、网络市场、网络安全、轨道交通、危机公关、国际谈判、环境保护技术、谍报开发与管理等专业人才的需求将浮出水面。,关注2011届大学毕业生就业：求职季大大提前 用人单位争先恐后,2011年大学毕业生660万就业形势严峻,变化二：战略型管理与专业人才受宠由于企业战略经营模式的逐步普及，战略型新兴行业受到追捧，战略型管理人才和战略性的专业技术人才（比如，能源、环境、航天、生命科学等领域）将备受青睐。,变化三：新能源人才前景大好由于2011年欧美国家将仍被经济危机所笼罩，而中国市场
3、的继续扩大将伴随着世界能源的紧缺，中国部分传统的生产制造业将会受到限制，但新能源产业会特别受到重视，并将在各行业中脱颖而出，新能源专业人才前景大好。,变化四：涉外管理人才供不应求现代服务业，特别是涉外的国际性人才，比如危机管理人才、国际谈判人才、国际法律法规人才、国际金融人才、国际贸易人才、跨国开发与管理人才将供不应求。,变化五：金融、信息人才更为抢手由于我国金融业的不断发展、国民对理财认识的加深，特别是在经过了金融危机之后，金融专家、银行家、信用社和商业银行管理、货币流通所需的信用卡管理人员将更为抢手。信息技术业人才也会继续吃香，网络开发人才、软件工程师、游戏工程师、市场营销人才等需求量大。
4、,变化六：创新创意、策划人才紧缺从中央到地方，都在重视与鼓励文化创意产业发展，加之2010年上海世博会的成功举办，引发了创新创意人才、商务策划人才、会展服务人才的紧缺，2011年这一趋势仍将继续。,鼓励和引导毕业生到城乡基层就业的政策措施,第一，基层社会管理和公共服务岗位就业补贴政策。给予社会保险补贴、公益性岗位补贴、薪酬或生活补贴。第二，选聘招录优惠政策。对有基层经历的高校毕业生在研究生招录和事业单位选聘时实行优先，在地市以上党政机关考录公务员时进一步扩大对其招考录用的比例。,第三，继续实施和完善面向基层就业的专门项目，扩大项目范围。主要内容包括四个方面：一是2011年中央有关部门和地方基层
5、就业专门项目要鼓励更多的大学生参加。二是要制定各项目待遇政策衔接的办法。三是对参加项目的毕业生给予生活补贴，参加有关社会保险。四是与项目相对应的自然减员空岗要全部聘用那些项目结束后留在当地就业的高校毕业生。,第四，鼓励毕业生到基层就业 达到年限国家代还学费,为更大力度鼓励高校毕业生面向基层就业，目前教育部正在积极协调有关部门制定落实办法，对到西部和艰苦边远地区基层单位就业达到一定年限的毕业生以及应征入伍服义务兵役的高校毕业生，由国家代为偿还其学费和助学贷款。 另外，教育部将统一制定对参加现有各类基层项目的毕业生实行考研加分政策，对服务期满的高职毕业生实行免试入学读成人本科的政策。,四项政策鼓励
6、自主创业,免收行政事业性收费 提供小额担保贷款 享受职业培训补贴 享受更多公共服务 -享受税收优惠,扩大农村教师特岗计划 招3万毕业生西部任教,教育部还将与有关部门扩大实施农村义务教育阶段学校教师特设岗位计划。2011年，将招募约3万名高校毕业生到西部“两基”攻坚县县以下农村义务教育阶段学校任教。同时，要求各地教育行政部门在农村学校教师空岗空编时，优先录用特岗计划服务期满的毕业生。,部队提前进校预征士兵 升本科考研究生可加分,为支持高校毕业生投身国防建设，教育部门正在落实部队征兵主要面向各类院校毕业生的新政策，对高校毕业生采取5、6月份进校预征的办法。同时，协商有关部门，为入伍的高校毕业生制定
7、个人长远发展的优惠政策，一是从2009年起，政法院校招收退役士兵入学、部队招收士官时，都对具有高等教育学历的士兵优先录取，并逐步扩大比例；二是高职学历的退役士兵可免试入读成人本科；三是具有高等教育学历的退役士兵考研可加分。,“三年百万”高校毕业生就业见习计划,2009年-2011年，组织100万离校未就业的高校毕业生参加就业见习 2009年30万人，2010年35万人，2011年35万人,鼓励科研项目聘用高校毕业生,一是给予其劳务性费用和有关社会保险费补助，由项目经费列支。二是参与项目期间，毕业生户口、档案可存放在项目单位所在地人才交流机构。三是聘用期满，可续聘或到其他岗位就业，聘用期间工龄、
8、社会保险缴费年限连续计算。,二、内部环境,（一）企业发展战略,（二）企业的组织结构状况,（三）管理人员素质,（四）企业政策和规章制度,（五）企业文化,企业文化管理分析工具,有效组织的7S模型Z理论和卓越企业文化论企业文化现状剖析模型,企业文化结构模型企业文化成因剖析模型,分析工具之一：有效组织的7S模型,结构,制度,风格,人员,技巧,战略,共同的价值观,7S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构、制度、风格、员工、技能、战略、共同的价值观。也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。因此，战略只是其中的一个要素,
9、结构（Structure ）制度（ System ）风格（ Style）员工（ Staff）技能（Skill）战略（ Strategy）共同的价值观（ Shared Vision）,分析工具之二：企业文化结构模型,精神层,制度层,行为层,物质层,表层：产品、厂容厂貌、标志、技术和设备现代化,浅层：在工作/学习/交往中， 经营作风/精神面貌/人际关系的动态表现,中层：领导体制、组织机构、管理制度,核心层：企业精神、经营哲学、企业道德、价值观、企业风貌,分析工具之三：Z理论和卓越企业文化论,Z理论的主要特点长期雇佣制；相对缓慢的评估与晋升制度；对人才采取“通才”培养办法；在管理控制和含蓄与明确之间
10、保持一种平等；群体决策；自主地、平等地处理问题；发展整体关系。,卓越企业文化论主要特点贵在行动紧靠顾客鼓励革新，容忍失败以人促产深入现场精兵简政松紧结合,分析工具之四：文化成因剖析模型,文化成因剖析,外部成因,内部成因,生产力发展水平影响,经济制度影响,宏观经济影响,国际化影响,政治体制影响,社会文化影响,传统文化影响,地域文化影响,行业文化影响,领导者特质分析,重大历史事件影响,分析工具之五：文化现状剖析模型,文化现状剖析,核心理念剖析 (精神层面论断),制度层面剖析,经营性理念剖析,管理性理念剖析,体制性理念剖析,物质层面剖析,调查、评估、分析,了解存在的问题,分析原因,提出合理化建议,旅
11、游企业人力资源管理诊断,二、旅游企业人力资源管理诊断关注的内容,（一）管理人员的管理能力、品质、决策风格,（二）旅游企业组织状况,（三）人力资源管理方针、人力资源管理组织,（四）人力资源供需规划,（五）人员调配与任用,（六）人力资源管理绩效考核,（七）旅游企业员工能力开发与教育培训,（八）薪酬管理,工资总额诊断,奖金诊断,（九）人际关系诊断,（十）劳动关系诊断,三、诊断步骤,1、预备诊断,2、正式诊断,3、提出整改建议,4、指导实施评估,四、诊断方法,（一）实地观察法,（二）调查问卷法,（三）量表调查法,（四）访谈调查法,（五）统计分析法,（六）个案分析法,（七）图像描绘法,（八）德尔菲法,2
12、.1 旅游企业人力资源规划概述,2.1.1 旅游企业人力资源规划的概念 广义的旅游企业人力资源规划是指旅游企业根据其发展战略、目标及内外环境的变化，预测未来组织的任务和环境对组织的要求，以及为完成任务和满足要求而制定和实施相应人力资源政策、措施的过程。 狭义的旅游企业人力资源规划是指旅游企业对未来人力资源供求情况进行预测，为保证满足未来需要而提供人力资源的过程。,主要包括三方面的含义：,（一）规划要适应不断发展变化的旅游业内外部环境的需要,（二）规划的对象包括企业内外的人力资源,（三）旅游企业人力资源规划是一项全方位的系统工程,1、评价现有的人力资源,2、预估将来需要的人力资源,3、制定满足未
13、来人力资源需要的行动方案,（一）HRP与企业其他规划的关系是起决定性作用的规划，具有先导性和战略性（二）HRP与企业管理活动系统的关系 在实施企业总体发展战略规划和目标的过程中，能不断调整人力资源管理的政策和措施，指导人力资源管理活动,人力资源规划的目标,确保企业各类工作岗位在适当的时机，获得适当的人员（包括数量、质量、层次和结构等），实现人力资源的最佳配置，最大限度地开发和利用人力资源潜力，有效地激励员工，保持智力资本竞争的优势。,具体来说,得到和保持一定数量具备特定技能、知识结构和能力的人员；充分利用现有人力资源；能够预测企业组织中潜在的人员过剩或人力不足；建设一支训练有素，运作灵活的劳动
14、力队伍，增强企业适应未知环境的能力；减少企业在关键技术环节对外部招聘的依赖性。,为达目标需要关注的焦点,需要多少人； 员工应具备怎样的技术、知识和能力； 对员工进行进一步的培训开发是否必要； 是否需要进行招聘； 何时需要新员工； 培训或招聘何时开始； 如果为了减少开支或由于经营状况不佳而必须裁员，应采取怎样的应对措施； 除了积极性、责任心外是否还有其他的人员因素可以开发利用。,2.1.2 旅游企业人力资源规划的种类,1) 按时间跨度划分(短期规划、中期规划和长期规划) 2) 按适用范围划分(企业层面人力资源规划、部门层面人力资源规划) 3) 按规划内容划分（战略性人力资源规划和战术性人力资源规
15、划）,战略性人力资源规划,主要根据企业战略确定的人力资源管理的总体目标和配套政策，一般是三年以上的人力资源计划。詹姆士沃克指出“所有经营的问题都有人的因素。所有人力资源的问题都有经营的因素”。,战术性人力资源规划,主要指三年以内的人力资源计划，又被称作是年度人力资源计划。主要是为了当前的发展，较多地考虑微观的影响因素，为了达到企业的战术目标而制定的人力资源计划。这一类计划常常是战略性计划的具体化和专业化,二、人力资源规划必要性,（一）人力资源规划是旅游企业战略规划的重要组成部分,（二）有利于调动员工的主动性和创造性,（三）是旅游企业人力资源管理的基础,薪资政策的制定；晋升政策的制定；补充政策的
16、制定；培训开发政策的制定；调配政策的制定等。,人力资源规划是各种人力资源决策的信息基础，如：,有计划地在预测基础上调整人员在未来职务上的分布状态，可以有效地预测和控制人工成本。,（四）帮助旅游企业降低人力资源成本,在稳定的情况下，人力资源规划并非必要，但是，当人力资源的供给与需求不能自动平衡的时候，就需要有目的、有意识地通过计划平衡供给与平衡关系。,1、确保组织在发展过程中对人力的需求,（五）满足旅游企业发展对人力资源的需求,(六)组织结构的复杂性处理,在大型的组织中，人员的需求与供给、人员的晋升与补充、人员的培养与开发，薪酬的提升速度与成本控制、人员在组织中的有序运动，以及提供公平的管理等，
17、不能盲目的处理，必须进行有计划的指导。,人力资源规划可以提供可靠的信息和依据。,（七）用人机制缺乏长远规划,怎么操作？,无职业生涯规划和用人的长远规划，选人、用人、培养人的盲目性大。“一刀切”使许多专业技术人员提前离岗退休，造成人力资源浪费。,小菜一碟,1、晋升规划,2、补充规划,3、培训规划,4、调配规划,5、人工成本规划,三、人力资源规划的内容,1、晋升规划：晋升规划 = 晋升政策,2、补充规划：补充规划 = 补充政策内部优先还是外部优先；能力优先还是资力（经验）优先；本地优先还是外地优先；忠于“企业”优先还是忠于“职业”优先；培养优先还是外聘优先；填补职位空缺优先还是未来发展优先；用一流
18、的人优先还是用称职的人优先等。,3、培训开发规划：企业开发为主还是个人开发为主；培训开发的阶段性和层次性；满足当前工作执行能力还是满足组织未来发展；与补充规划和晋升规划的连接性等。,4、调配规划：当某种职务需要执行人员具备其它类型职务的知识、经验和技能时，要规划后备人员的职务轮换；通过职务轮换，提升组织内员工的全面才能；重新分配工作负荷；抵消晋升受阻的心理不平衡等。,5、人工成本规划根据可能预测的利润满足，制定未来的薪酬分配政策；控制人工成本的增长速度；支持其他人力资源规划（政策），形成有效的人力资源激励体系；在人工成本支付限度内，有目的得调整组织结构，在提高组织效率的基础上重新分配职位的分布
19、等。,2.2 旅游企业人力资源规划的过程,人力资源规划的步骤,（一）确定人力资源规划的目标,（二）收集必要的信息,1、人力资源存量状况,2、人力资源规划的基础性条件,（三）预测人力资源需求与供给,（四）制定人力资源规划,（五）规划的实施、评估与反馈,人力资源规划的程序和方法,企业战略决策产品组合生产组合战略重点市场区域,企业经营环境人员、交通文化、教育、法律人力竞争就业意识择业期望,企业现有人力资源各类人力资源数量、质量、结构人员流动率能力、潜力利用率,需求分析,供给分析,内部供给,外部供给,人力资源信息库分析,人力资源流动分析晋升 平调 降职 解聘辞职 退休 离休 休假脱产进修 病假 事假,
20、人口政策和状况劳动力市场发育程度各级培训就业机构状况社会保障体系健全程度劳动法律法规政策制度就业意识与择业偏好户籍制度,组织外部因素组织内部因素人力资源因素,需求预测,内部供给预测,外部供给预测,供给数量、质量、层次、结构,人力资源规划的制定与实施,需求数量、质量、层次、结构,人力资源规划的制定,核查现有人力资源,人力资源需求预测,人力资源供给预测,起草计划匹配供需,执行规划和实施监控,评估人力资源规划,核查现有人力资源,个人自然情况，如姓名、性别、出生日期、身体自然状况和健康状况、婚姻、民族和所参加的党派等；录用资料，包括合同签定时间、候选人征募来源、管理经历、外语种类和水平、特殊技能，以及
21、对企业有潜在价值的爱好或特长；教育资料，包括受教育的程度、专业领域、各类培训证书等；工资资料，包括工资类别、等级、工资额、上次加薪日期、以及对下次加薪日期和量的预测；工作执行评价，包括上次评价时间、评价或成绩报告、历次评价的原始资料等；工作经历，包括以往的工作单位和部门、学徒或特殊培训资料、升降职原因、有否受过处分的原因和类型、最后一次内部转换的资料等；服务与离职资料，包括任职时间长度、离职次数及离职原因；工作态度，包括生产效率、质量状态、缺勤和迟到早退记录、有否建议及建议数量和采纳数，有否抱怨及经常性与否和抱怨内容等；安全与事故资料，包括因工受伤和非因工受伤、伤害程度、事故次数类型及原因等；
22、工作或职务情况；工作环境情况；工作或职务的历史资料等等。,技术调查法,工作经验、知识与技能要求,2.2.1 旅游企业人力资源环境和现状分析 1) 外部环境分析 （1） 经济环境 （2） 劳动力市场 （3） 旅游企业人力资源 （4） 技术状况 2) 内部状况分析 (1) 基本信息盘点 (2) 岗位信息盘点 (3) 能力信息盘点 (4) 心理信息盘点,2.2.2 供求预测 1) 需求预测 (1) 总体需求结构分析预测法 （2） 人力资源成本分析预测法 （3）比例法 2) 供给预测 （1） 内部供给预测（2） 外部供给预测,人力资源需求预测分析,（一） 在预测人员需求时，应充分考虑以下因素对人员需求
23、的数量上和质量上以及构成上的影响： 1、市场需求、产品或服务质量升级或决定进入新的市场； 2、产品和服务对于人力资源的要求； 3、人力稳定性，如计划内更替（辞职和辞退的结果）、人员流失（跳槽）； 4、培训和教育（与公司变化的需求相关）； 5、为提高生产率而进行的技术和组织管理革新； 6、工作时间； 7、预测活动的变化 8、各部门可用的财务预算,五、人力资源管理实务有效的人才甄选,影响人力资源需求的因素,人力资源的需求包括总量需求和个量需求。总量需求是指一个国家在某一阶段或时限内人力资源的需求总量，包括数量、质量和结构等方面的需求量。个量需求是指某一组织在某一阶段或时限内人力资源的需求量，包括数
24、量、质量和结构等方面的需求量。,（二）人力资源需求预测方法：,1、集体预测方法 2、回归分析方法 3、劳动定额法 N=W/q（1+R） 4、转换比率法 5、计算机模拟法 6、总体需求结构分析预测法 7、人力资源成本分析预测法,人力资源需求的预测方法,定性分析预测法管理人员判断法德尔菲法计算机模拟法,定量分析预测法趋势分析法 回归分析法比率分析法任务分析法生产函数预测法转换比率法总体需求结构分析预测法人力资源成本分析预测法,德尔菲法,德尔菲法是在20世纪40年代由赫尔默(Helmer)和戈登(Gordon)首创，1946年，美国兰德公司为避免集体讨论存在的屈从于权威或盲目服从多数的缺陷，首次用这
25、种方法用来进行定性预测，后来该方法被迅速广泛采用。,德尔菲法的特征是：,（1） 吸收专家参与预测，充分利用专家的经验和学识； （2） 采用匿名或背靠背的方式，能使每一位专家独立自由地作出自己的判断； （3） 预测过程几轮反馈，使专家的意见逐渐趋同。,利用德尔菲法进行人力资源的需求预测应注意以下原则：,（1） 为专家提供充分的信息，使其有足够的根据做出判断。例如，为专家提供所收集的有关企业人员安排及经营趋势的历史资料和统计分析结果等等。 （2） 所提问的问题应是专家能够回答的问题。,（3） 允许专家粗略的估计数字，不要求精确。但可以要求专家说明预计数字的准确程度。 （4） 尽可能将过程简化，不问
26、与预测无关的问题。 （5） 保证所有专家能够从同一角度去理解员工分类和其他有关定义。 （6） 向专家讲明预测对企业和下属单位的意义，以争取他们对德尔菲法的支持。,德尔菲法应注意的地方是：, 由于专家组成成员之间存在身份和地位上的差别以及其他社会原因，有可能使其中一些人因不愿批评或否定其他人的观点而放弃自己的合理主张。要防止这类问题的出现，必须避免专家们面对面的集体讨论，而是由专家单独提出意见。 对专家的挑选应基于其对企业内外部情况的了解程度。专家可以是第一线的管理人员，也可以是企业高层管理人员和外请专家。例如，在估计未来企业对劳动力需求时，企业可以挑选人事、计划、市场、生产及销售部门的经理作为
27、专家。,德尔菲法的具体实施步骤,（1）组成专家小组。按照课题所需要的知识范围，确定专家。专家人数的多少，可根据预测课题的大小和涉及面的宽窄而定，一般不超过20人。 （2）向所有专家提出所要预测的问题及有关要求，并附上有关这个问题的所有背景材料，同时请专家提出还需要什么材料。然后，由专家做书面答复。,（3）各个专家根据他们所收到的材料，提出自己的预测意见，并说明自己是怎样利用这些材料并提出预测值的。 （4）将各位专家第一次判断意见汇总，列成图表，进行对比，再分发给各位专家，让专家比较自己同他人的不同意见，修改自己的意见和判断。也可以把各位专家的意见加以整理，或请身份更高的其他专家加以评论，然后把
28、这些意见再分送给各位专家，以便他们参考后修改自己的意见。,（5）将所有专家的修改意见收集起来，汇总，再次分发给各位专家，以便做第二次修改。逐轮收集意见并为专家反馈信息是德尔菲法的主要环节。收集意见和信息反馈一般要经过三、四轮。在向专家进行反馈的时候，只给出各种意见，但并不说明发表各种意见的专家的具体姓名。这一过程重复进行，直到每一个专家不再改变自己的意见为止。 （6）对专家的意见进行综合处理。,如某书刊经销商采用德尔非法对某一专著销售量进行预测。该经销商首先选择若干书店经理、书评家、读者、编审、销售代表和海外公司经理组成专家小组。将该专著和一些相应的背景材料发给各位专家，要求大家给出该专著最低
29、销售量、最可能销售量和最高销售量三个数字，同时说明自己作出判断的主要理由。将专家们的意见收集起来，归纳整理后返回给各位专家，然后要求专家们参考他人的意见对自己的预测重新考虑。,专家们完成第一次预测并得到第一次预测的汇总结果以后，除书店经理B外，其他专家在第二次预测中都做了不同程度的修正。重复进行，在第三次预测中，大多数专家又一次修改了自己的看法。第四次预测时，所有专家都不再修改自己的意见。因此，专家意见收集过程在第四次以后停止。最终预测结果为最低销售量26万册，最高销售量6O万册，最可能销售量46万册。,德尔菲法作为一种主观、定性的方法，不仅可以用于预测领域，而且可以广泛应用于各种评价指标体系
30、的建立和具体指标的确定过程。,旅 游 资 源 评 价 体系,资 源 价 值,景点规模,旅 游 条 件,观赏价值,科学价值,文化价值,景点组合,环境容量,交通通讯,饮食,旅游商品,导游服务,人员素质,项目层,欢娱度,奇特度,完整度,科学考察,科普教育,历史文化,宗教朝拜,休养娱乐,便捷,安全可靠,费用,评价因子层,例如，我们在考虑一项投资项目时，需要对该项目的市场吸引力作出评价。我们可以列出同市场吸引力有关的若干因素，包括整体市场规模、年市场增长率、历史毛利率、竞争强度、对技术要求、对能源的要求、对环境的影响等。市场吸引力的这一综合指标就等于上述因素加权求和。每一个因素在构成市场吸引力时的重要性
31、即权重和该因素的得分，需要由管理人员的主观判断来确定。这时，我们同样可以采用德尔菲法。,德尔菲法的主要缺点,过程比较复杂花费时间较长,德尔菲法能发挥专家会议法的优点,（1）能充分发挥各位专家的作用，集思广益，准确性高。（2）能把各位专家意见的分歧点表达出来，取各家之长，避各家之短。,德尔菲法又能避免专家会议法的缺点：,（1）权威人士的意见影响他人的意见；（2）有些专家碍于情面，不愿意发表与其他人不同的意见；（3）出于自尊心而不愿意修改自己原来不全面的意见。,回归分析方法是处理变量之间相关关系的有理工具，它不仅提供建立变量间关系的数学表达式经验公式，而且利用概率统计知识进行了分析讨论，从而判断经
32、验公式的正确性,回归分析所能解决的问题,（1）确定几个特定变量之间是否存在相关关系，如果存在的话，找出她们之间合适的数学表达式（2）根据一个或几个变量的值，预报或控制另一个变量的取值，并且要知道这种预报或控制的精确度（3）进行因素分析，确定因素的主次以及因素之间的相互关系等等,劳动定额，是指在一定的生产技术和组织条件下，为生产一定数量的产品或完成一定量的工作所规定的劳动消耗量的标准。,劳动定额的基本表现形式有两种：,1.生产单位产品消耗的时间-时间定额； 2.单位时间内应当完成的合格产品的数量-产量定额。 两者互为倒数关系。,转换比率法,首先估计组织所需要的具有关键技能的员工数量，然后再根据这
33、一数量估计其他人员的数量。转换比率法的目的是将企业的业务量转换为对人力的需求，它适合于短期需求预测的方法。 转换比率法假定组织的劳动生产率是不变的。,这种预测方法存在着两个缺陷：,1、进行估计时需要对计划期的业务增长量，目前人均业务量和生产率的增长率进行精确的估计。 2、这种预测方法只考虑了员工需求的总量，没有说明其中不同类别员工需求的差异。,员工总量需求预测方法，其计算公式为：,计划期末需要的员工数量=(目前的业务量+计划期业务的增长量)/目前人均业务量(1+生产率的增长率),计算机模拟是一种能用来帮助企业经理在不确定条件下进行决策的方法。企业经理必须在不完全了解事件的发生及其影响如何的情况
34、下，从若干方案中选出一种行动方案来。如果出现特殊事件，将会有什么结果，这也有不确定性。在有些情况下，对结果本身的最终影响也不确定。,管理人员判断法又称“管理估计法”、“经验预测法”，是职工需求预测的基本方法，是指组织内的管理人员凭借个人的经验和直觉，对组织未来的人力资源需求进行预测。 管理人员判断法是利用现有的情报和资料，根据有关人员的经验，结合本公司的特点，对公司职工需求加以预测。管理人员判断法分为“自下而上”和“自上而下”二种方式。 类似于书上的“比例法”,趋势分析法,又叫比较分析法、水平分析法，它是通过对财务报表中各类相关数字进行分析比较，尤其是将一个时期的财务报表和另一个或几个时期的财
35、务报表相比较，以判断一个公司的财务状况和经营业绩的演变趋势及其在同行业中地位变化等情况。,比率分析法是以同一期财务报表上若干重要项目的相关数据相互比较，求出比率，用以分析和评价公司的经营活动以及公司目前和历史状况的一种方法，是财务分析最基本的工具。,生产函数预测法：Cobb DouglasPt :以增量表示的产出水平； C：常数。Mt：时期 t 内使用的劳动力总数；Kt：时期 t 内使用的资本总额；Ut：对数正态分布误差项、表示劳动力和资本的输出弹性，即由于劳动力或资本的少量变动而分别引起产出水平的相应变动，通常| +| 1，只有二者互补时，+ = 1则，logMt = 1/ (logPt -
36、 logC - logKt - logUt),人力资源需求预测的步骤根据工作分析结果确定岗位编制和人员配置进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合岗位资格要求将上述统计结论与部门管理者进行讨论，修正统计结论，该结果为现实人力资源需求根据企业发展规划，确定各部门的工作量根据工作量的增长情况，确定各部门还需增加的职位及人数，并进行汇总统计，该统计结果为未来人力资源需求对预测期内退休的人员进行统计；根据历史数据，对未来可能发生的离职情况进行预测。这两项统计结果的汇总为未来人力资源的流失数。将现实人力资源需求、未来人力资源需求、未来人力资源流失进行汇总，得到企业整体人力资源需求预测值。,借
37、鉴,人力资源供给分析,人力资源供给分析的基础,有两方面的内容：其一是估计目前的人力资源供给状况；其二是人力资源流动情况的分析,影响人力资源供给的因素,主要有工资因素和非工资因素。工资因素：它是影响人力资源供给的最为基本的因素。因为工资的多少和变化程度直接对人力资源的供应量产生影响。非工资因素：它是指工作因素和劳动者自身因素两个方面。工作因素是指工作性质、工作条件、劳动保护等；自身因素的影响也是显而易见的，身体状况的好坏、心理素质、人格特征等。,人力资源供给预测,人力资源盘点，了解员工现状,分析企业的职务调整政策和历史员工调整数据，统计出员工调整比例,向各部门的人事决策人了解可能出现的人事调整情
38、况,分析影响外部人力资源供给的地域性因素,分析影响外部人力资源供给的全国性因素,得出企业内部人力资源供给预测,公司所在地的人力资源整体现状,公司所在地的有效人力资源的供求现状,公司所在地对人才的吸引程度,公司薪酬对所在地人才的吸引程度,公司能够提供的各种福利对当地人才的吸引程度,全国相关专业的大学生毕业人数及分配情况,国家在就业方面的法规和政策,该行业全国范围的人才供需状况,全国范围从业人员的薪酬水平和差异,得出企业外部人力资源供给预测,得出企业人力资源供给规划,影响企业内部人力资源供给的因素,企业员工的自然流失 伤残、退休、死亡内部流动 晋升、降职、平调 跳槽 停薪留职、合同到期解聘,企业内
39、部人力资源供给预测法,（一）人力资源信息库 1、技能清单：收集的是岗位适合度、技术等级和潜力信息 1）雇员的工作岗位、经验、年龄； 2）雇员技术能力、责任、学历； 3）对雇员工作表现、提升准备条件等的评价； 4）对雇员最近一次的工作表现评价,2、管理能力清单：反映的是管理者的管理才能及管理业绩,1） 管理幅度范围； 2）管理的总预算； 3）下属的职责； 4）管理对象的类型； 5）受到的管理培训； 6）当前的管理业绩,（二）管理人员接替模型P27继任卡法,继任卡法：运用继任卡来分析和设计管理人员的供应状态。 A、B、C、D、E分别添入现任者晋升的可能性、职 务、年龄、姓名、任职年限。 C1、 C
40、2、 C3添入继任者的年龄； D1、D2、 D3添入继任者的姓名； B1、 B2、 B3添入继任者的职务； A1、 A2、 A3添入继任者晋升的 可能性； CE、 DE、 BE添入紧急继任者的 年龄、姓名、职务；,A,B,C,C1,C2,C3,CE,1,2,3,D1,D2,D3,D,B1,B2,B3DE,A1,A2,A3,BE,紧急继任者,E,替补图,销售副总经理,50岁,吴大伟,5年,45岁,1,周志新,销售部经理,41岁,2,朱仁明,市场部经理,36岁,3,陈晓东,销售助理,紧急继任者,45岁,周志新,销售部经理,周志新,销售部经理,45岁,7年,45岁,1,陈晓东,销售助理,41岁,2,
41、林明,东区经理,36岁,3,叶晓平,西区经理,45岁,紧急继任者,贺春,市场助理,市场部经理,41岁,朱仁明,4年,42岁,1,贺春,市场助理,35岁,2,苏伟国,广告经理,32岁,3,季四海,品牌经理,36岁,紧急继任者,陈晓东,销售助理,应该立即晋升,可以晋升一年以后可以晋升,简单的替换技术 职务名称：工程塑料部经理 现 任： 王 大 力 可提升为： 副总经理 预计提升时间：2年后 职务名称：工塑部审计主任 职务名称：工塑部计划主任 现 任：张和平 现 任：孙亮 年 龄：42 年 龄：38 预计提升时间：2年后 预计提升时间：1年半后,较为复杂的替换技术 西北分部经理 （*）刘 青 销售主任 生产主任 客户服务主任 王 竭 （*）许效良 待定3个月培训 3个月培训 3个月培训合同管理 领导/激励 授权管理指导下属 质量控制潜在职位 潜在职位 潜在职位西北分部经理行政经理副总经理可能替换人选 可能替换人选 可能替换人选李立 A1 2020 赵名 B2 2007,替换单法 A：可以晋升 1：优 B：需要培训 2：良 C：不适合该岗位 3：一般 4：较差,1号A 1,
