1、最高阶层的领导,太上，不知有之；-,小案例,王德功刚接任一家公司的领导，主要任务是进行薪酬结构改革和让四分之一的员工下岗。这四分之一下岗员工的薪酬是要用来改善高阶层人员薪资的，因此人员下岗是薪酬改革的成败关键。但是，他同时将面临工会的坚决反对，而工会的力量却非常强大。如果你是王德功，你将如何订定你的战略。,最高阶层的领导,现代领导理论 偏重高阶层领导，强调领导者所面对的外在环境，以及整个组织体系和整体员工。 讨论的主题是对环境的认识、组织的变迁、战略的拟订、人力资源的配置、系统的设计、组织文化的创造等等。 注重员工内心的高层需欲和自我。 魅力领导、愿景领导、变革领导、 战略领导 、超级领导-,
2、高阶层的领导（韩非子之外）,唐太宗问魏征，创业难还是守成难？ 案例：康熙皇帝的治术 内、外 =韩非子 + 孙子兵法 天行健，君子自强不息；改革开放；发展是硬道理；解放思想，勇于创新 =时间，变化、适应、变革,孙子兵法,组织：,分析 解读 预测 造理,环境：竞争者及其他,危、机,知,天地,（审时度势）,定位,主（道） 将（能） 法令（行） 兵众（强） 士卒（练） 赏罚（明） 与敌国比较,庙算,适应、影响（造势）（攻守）,五事,道者：令民与上同意，可与之生，可与之死，而民不畏危也。 天者：阴阳、寒暑、时制也。 地者：远近、险易、广狭、死生也。 将者：智、信、仁、勇、严也。 法者：曲道、官道、主用也
3、。此五者，将莫不闻，知之者胜，不知者不胜。,七计,主孰有道 将孰有能 天地孰得 法令孰行 兵众孰强 士卒孰练 赏罚孰明听吾计必胜；不听吾计必败,庙算,多算胜，少算不胜；无算必败。 经之以五事，校之以计，而索其情。 计利以听，乃为之势，以佐其外 因利而制权,诡道,为势、佐外，因利制权 能而示之不能 用而示之不用 近而示之远 远而示近用。 利而诱之 乱而取之,实而备之 强而避之 怒而搅之 卑而骄之 佚而劳之 亲而离之。 攻其不备，出其不意,高阶层为中心的战略管理模式,祥见一个战略管理的模式,高阶层,目标组合,理念、特性、经验 知识、能力、传承 成员组成与关系,过去、目前和未来外在环境的形势和竞争者
4、,核心能力 资源、组织和过去的 战略与绩效,投资者、顾客、员工、社区、政府、上下游厂商的要求,预测、解读,造理、学习,愿景 战略内容和态势,效率 品质 服务 创新,组织的目标,持续发展 利润 市场占有率 形象 员工献身,目标组合,现在和未来环境,组织系统,标准和评估,不知、不可测、不可控制的因素,变革是常态,连续性的和阶段性的变革 连续不断的活动是第一层次的变革，它是线性的、连续性的、缓慢的、微小的、渐进的变革。在的变革中，组织成员在世界观和组织功能没有更本的改变 演变、渐变 阶段性是指第二层次的变革，它是多方面 的、多层次的、不连续的、激进的变革，是断裂-均衡的模式 裂变,百年来中国的变革,
5、那个模式？ 那几个阶段？ 动力和阻力？ 功过？如何评价？,变革的动力,劳动力的性质 技术 经济的冲击 竞争 社会趋势 世界政治,变革压力,组织成长或缩减 利益关系人压力 实质或意识的危机 绩效压力,变革过程,时间,现况,未来 （理想）,解冻,移动,重新冻结,变革阻力,变革是均衡的破坏 均衡表示： 阻力表现的方式很多 来源： 个体方面：习惯、安全感、利益、恐惧、信息选择 组织方面：结构惯性、非变革部门的阻力、群体惯性、威胁,如何克服阻力,教育和沟通 参与 促进和支持 谈判 操纵和收买 强制,Kotter 的看法（1）,“企业变革必须按部就班，经历一连串前后分明的次序，既没有捷径，也没有跳跃。”,
6、Kotter 的看法（2）,有效变革的八大步骤： 建立足够的急迫感； 掌握稳固的权力联盟； 提出愿景与策略； 全面而有效的沟通愿景； 率先排除困难，并借此赋予成员活力； 促成改善，并设法创造阶段性成功； 整合改善成果，以形成更大的改变动力； 建立制度、形成文化，以落实变革。,变革者推动的工作,结构变革 技术变革 物理环境变革（文化改变） 人员变革,变革与领导,需要两类的领导：变革（魅力）型领导和工具型领导 变革型领导：抬头望路 提供组织成员心理支撑与力量泉源，是组织成员理想的具体化与认同的标的。但是，这种领导容易造成制度的失败与中阶主管的失能,变革与领导,工具性领导：低头拉车 擅长组织的结构制
7、度，并能落实作业控制，确保变革计划的执行前者魅力四射，后者扎实行动，两者必须相互搭配才能使变革成功,变革领导者的工作（） Nadler & Tushman,抬头望路，勾画愿景： 提出一套清楚可信的未来愿景 设定新而困难的目标 运用并塑造历史，以创造出成员对过去的骄傲与对现在使命的热诚,变革领导者的工作（）,赋予成员活力 散播个人的光和热 与组织成员打成一片 寻找并运用成功事例来创造动力 建立角色模范,变革领导者的工作（）,有效促成 提供新行动必要的资源 运用奖励来激励变革 建立支持性的管理风格,工具性领导者（1）,低头拉车，落实行动 设计组织（structuring） 掌握管制机制（contr
8、olling） 安排激励和报酬（rewarding）,工具性领导者（2）,时间有效分配 环境的适当布置 议题与议程的妥善掌握 事件与时机的恰当运用 归纳和诠释的兼容并用 幽默感与将故事能力的发挥 价值象征的管理,变革领导的制度化,高阶层团队的建立 扩大高阶层的团队 发展组织内的领导精神,例子,毛泽东 邓小平 江泽民 刘传志 巴顿将军 甘地 捷克韦尔许 -,案例：Royal Dutch Shell 的研究,100岁以上大公司仍存在的原因： 许多公司在年青的时候就消失了，因为他们的战略和措施太偏重于经济的思考和语言，忘记了公司是人组成的社团，永续的生存是主要目的。,100岁以上大公司仍存在的原因：
9、,这些公司对利润的看法像大部分人对氧气的看法一样，它是必要的，但不是真正的目的。 管理的优先目的是公司的永续成长，像园丁一样，关注的是土壤和成长的环境，而不损害植物的成长。 这些公司创造了学习的环境，让员工互相学习，自我发展,像园丁一样（Peter Senge),公司像花园，要让植物成长，而不是要变革植物。强化成长的力量，让这个力量压过限制成长的力量。 成长的过程都是从小的开始。成功的变革往往也是从一个小地方开始，逐渐扩大、强化其影响力，而达至全面的变革。 虽然旧势力仍会进行困兽之斗，但只要园丁细心培养，变革的花朵终久会成长。,重要涵义,天性健，君子自强不息 发展是硬道理 不创新就淘汰 学习型
10、组织=领导的新思维（彼得、圣吉的第五修炼）,学习（创新）组织的特色（理想） (see also Yukl, p. 296),有人人赞同的愿景 有机式的组织 员工任期长和有保障 有宽松的资源 部门间沟通密切 创新的组织文化，鼓励尝试，不怕失败 积极推动员工的培训和发展 主持人具有变革式领导的特色,企业领导者的角色（Peter Senge),学习组织的领导者不再是传统的英雄伟人，或方向的设计者。他们是对组织学习负责，要建立一个能持续发展能力的机构。他们是设计者（designer）、老师(teacher)、辅导员(stewards)。他们要能建立共同的愿景，挑战传统的心态，强化员工系统性的思考。,老子说：,太上，不知有之； 其次，亲而誉之； 其次，畏之； 其次，侮之。 - 功成事遂，百姓皆谓“我自然”。,案例,1. 第二十五中学 2. 光明钱景,结论,领导艺术是科学也是艺术，是实践的学问。 领导学的范围远比教科书的范围要广、要复杂。 领导学有许多学校不教、但做为成功领导必具备的东西。 中国有很多、很有用的领导教材：从具体到抽象（哲学），从微观到宏观；从短期到长期。 中西方的材料应相结合。,
