1、北京大学IT项目管理,主讲教师:许成绩-全国项目管理标准化委员会主任委员,教 学内容与 进 程,企业IT项目管理概述IT项目管理概要IT项目启动过程组IT项目规划过程组IT项目执行过程组IT项目监控过程组IT项目收尾过程组,一.IT项目管理概述,1.1 项目Project,项目是为创造独特的产品、服务或结果所做的临时性的努力。项目基本属性： 临时性 独特性逐步完善性项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中，以达到项目的要求。,1.2 项目组合Program,项目组合是以协调的方式管理和获取利益的一组相关项目，而且个别地管理它们是无法控制的。项目组合可能包括项目组合中每个离散项
2、目范围之外的相关工作。项目组合管理是集中的、协调的计划管理 ，以实现项目组合的战略目标和利益。,项目组合示意图,E:Program项目组合管理的主题.ppt,项目组合生命期,E:Program项目组合生命期.ppt,项目组合管理过程组,启动过程组计划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组E:Program项目组合管理过程组.ppt,1.3 投资组合Portfolio,投资组合是为适应战略的商业目标而集成在一起的项目、项目组合或者其它为了促进有效管理而聚合在一起的工作。投资组合中的项目或项目组合不一定相互依赖或直接相关。,项目投资组合中各个组成项之间的关系,案例:某企业IT建设投资组合,项目投资组
3、合管理过程:,1.4 企业和谐的IT项目管理,企业的日常管理和项目管理,企业不同层次的和谐管理过程,企业IT项目的和谐管理,二.IT项目管理概要,2.1 项目管理团队,项目组织或项目经理可以把每一个项目划分成若干个阶段，以便有效地进行管理控制，并与实施该项目组织的日常工作联系起来。这些项目阶段合在一起称为项目生命期。许多组织识别出一套具体的生命期供其所有的项目使用。,2.2 项目生命期,1.项目生命期的特征：,项目阶段一般按顺序首尾衔接，通常根据某种形式的技术信息传递或技术部件交接来确定；费用和人力投入水平开始时较低，在中间阶段达到最高点，随着项目接近结束迅速降低 ;项目干系人影响项目最终产品
4、特征和最后成本的能力在项目开始时最高，随着项目的进展不断降低。产生这种现象的主要原因是，随着项目的进展，通常变更和纠正错误的成本会逐渐增加 .在项目的开始时，不确定性水平最高，因此达到项目目标的失败风险也是最高的；通常随着项目的进展，完成项目的确定性日益增加。E:Didactical hyperlink项目管理阶段与生命期项目生命期特征附图.ppt,项目生命期中典型的阶段序列,2.项目的阶段特征:,每个阶段都以完成一个或数个可交付成果为标志。根据项目规模、复杂程度、风险水平和现金流制约等具体情况，阶段可以进一步划分为子阶段。为了便于监控，每个子阶段也要与一个或多个具体的可交付成果联系起来。项目
5、阶段的结束通常以对完成工作与可交付成果的审查为标志，以确定是否验收或仍需要增加工作，是否考虑结束这一阶段。为了有效控制，每一阶段都要正式启动，都要根据该阶段的情况提交下一阶段计划并获得批准。,项目生命期设置哪几个项目阶段（Which)?在每一个阶段，做什么工作,交付什么成果(What)？在每一个阶段，什么时候产生可交付成果？对每一个成果如何审查、核实和确认(When) ？在每一个阶段有哪些人员参与，由谁负责(Who)？如何控制和批准每个阶段(How)？E:Didactical hyperlink案例与分析案例：循环泵大修项生命期模型.pptE:北京大学CIO项目管理概论单项目管理生命期模型.p
6、pt,3.项目生命期的一般定义：,2.3 项目管理过程,1.项目管理过程组,启动过程组计划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组,2.过程组之间相互联系与交互作用,3.项目生命期内各个阶段过程组之间相互关系,4.项目过程组生命期之间的三角关系,三. IT项目启动过程组,3.1 建立项目管理团队,过程描述 本过程的目标是：从项目利害相关者中选定项目主任；选定最适合的人担任项目经理；根据项目、性质及所涉及的组织，设计项目管理团队；确定每个角色的人选，形成侯选的管理团队；确定每个职位的责任和技能要求；,保证上述人员理解其在项目管理和项目支持中的角色和职责；确认汇报和沟通路径，并纳入管理信息；确认所选人
7、员是否有时间、是否接受委任以及是否承诺致力于该项工作；分别任命。,E:北京大学CIO项目管理概论项目任务书.ppt,3.2 制定项目范围说明书,过程描述：本过程的目标是：为项目准备正式的项目授权范围；形成客户质量预期描述；确定项目接受的标准；开始记录项目所面临的任何风险；确保存在一个基于项目任务书的商业论证书的总体说明。,项目范围说明书,项目范围说明书通常会包括但不限于如下内容:项目背景;项目定义,解释项目要实现的内容,包括:项目目的;项目范围；概括描述项目可交付成果或期望成果;任何不包括的内容;约束条件;界面接口。概括性商业论证:描述项目对商业战略、计划和项目群组的支持；需要开展项目的理由。
8、客户对质量的期望要求；验收标准；任何已知的风险。,E:北京大学CIO项目管理概论制定范围说明书-重要知识与工具.ppt,四.IT项目规划过程组,1.制作工作分解结构,过程描述：制作工作分解结构（Work Breakdown Structure ：WBS）过程是面向可交付成果的，它将项目团队在项目期间需要完成的最终结果分解为等级树，落实到每一个工作组需要完成的工作包。所有这些结果的完成构成了概述文件定义的整个项目的工作范围，未列入工作分解结构的工作被排除在项目范围之外。,A.按项目交付成果分解的WBS示例,B.按项目生命期阶段分解的WBS示例,C.责任矩阵,说明：1实际负责；2一般监督；3参与商
9、议；4可以参与商议；5必须通知；6最后批准。,D.责任矩阵,E.工作分解结构词典（WBS dictionary）,工作分解结构词典是一套工作分解结构（WBS）的单元说明书和手册，通常包括：项目的WBS编号、定义目标、工作说明书、负责的组织、相关活动的列表和里程碑列表。工作分解结构组成部分的信息可能有合同信息、质量要求，以及有助于实施工作的技术参考文献。批准的项目范围说明书与对应的工作分解结构和工作分解结构词典构成了项目的范围基准。,小组项目实习与指导1:,制作小组项目工作分解结构;选择小组项目一个工作包,写出该工作包的范围说明书;小组项目实习指导.,2.制定质量管理计划,过程描述：本过程的目标
10、是确定项目产品的质量要求,并通过以下途径制定实现这一质量要求的计划:建立项目质量体系并确定采用何种项目质量保证措施;与客户的质量预期达成一致;细化项目的验收标准；确定项目中将使用的变更控制方法。,质量计划应包括但不限于如下内容：客户的质量预期；验收标准；质量职责；引述需要满足的标准；应用到项目管理中的质量控制与审计过程；专业工程的质量控制和审计过程要求；变更管理程序；配置管理计划；为保证质量而使用的所有工具。,E:北京大学CIO项目管理概论质量管理计划-重要知识与技术.ppt,3.制定项目管理计划,过程描述,项目管理计划是在项目范围说明书和项目质量计划的基础之上，依据项目的范围基准，定义将如何
11、进行项目的执行、监督和控制的。其内容主要包括： 项目管理团队对各个项目管理过程的选择；确定每一个选择过程的执行水平；对实施这些过程时使用的技术和工具的描述；在管理具体项目中使用选定过程的方式和方法，包括这些过程之间的依赖关系和相互作用，以及重要的依据和成果；为了实现项目目标所执行工作的方式、方法；监控变更的方式、方法；实施配置管理的方式、方法；使用实施效果测量基准并使之保持完整的方式、方法；利害关系者之间沟通的需要与技术；,选定的项目生命期和相关的项目阶段；管理评审的关键要素，如内容、范围、时间等，以利于加快决策和解决问题。项目管理计划可以选择概述或者详细描述，并且可以由一个或多个辅助计划组合
12、而成。这些辅助计划通常应该包括：范围管理计划；进度管理计划；费用管理计划；人员管理计划；风险管理计划；采购管理计划。其他的组成部分包括但不限于：里程碑清单；资源日历；进度基线；费用基线；风险登记。,重要知识与技术1:,网络图是项目进度计划的主要表现形式,它的绘制步骤如下:,活动分解,项目活动清单,建立活动之间的逻辑关系,进行活动排序,重要技术与工具2:（关键路线Critical Path Method，CPM）,关键路线的计算可以遵循以下步骤：（1）把所有的项目活动及活动的持续时间估计反映到一张工作表中。（2）通过正向推法，计算每项活动的最早开始时间（Earliest Start Date，E
13、S）和最早结束时间（Earliest Finish Time，EF），计算公式为EF=ES+活动持续时间估计-1。（3通过逆向推法，计算每项活动的最迟结束时间（Latest Finish Date，LF）和最迟开始时间（Latest Start Date，LS），计算公式为LS=LF-活动持续时间估计-1。（4）计算每项活动的总时差，计算公式为TS=LS-ES=LF-EF。 自由时差（Free Slack）=活动的紧后活动的最早开始时间-活动的最早结束时间,E:北京大学CIO项目管理概论制定项目管理计划-重要技术与工具.ppt,小组项目实习与指导2:,制作小组项目网络图;寻找上述网络计划的关键
14、路径;小组项目实习指导.,4.改进商业论证与风险,过程描述：本过程包括商业论证的编制和完善，其目标是：基于对项目现状的了解对商业论证进行完善；确定如何衡量每种利益的实现情况（利益实现）；将该过程识别的任何问题和威胁加入风险记录单；参照风险管理活动修改项目计划。,商业论证Business Case1. 什么是商业论证；2. 商业论证包括什么；3. 商业论证过程；4. 开发商业论证路径.E:PRINCE2商业论证商业论证Business Case.ppt,重要技术与工具1:,风险识别与分析：A.风险承受力：E:Didactical hyperlink风险管理风险承受力（风险容量）.pptB.风险分
15、类：E:Didactical hyperlink风险管理风 险 分 类.pptC.风险登记：E:Didactical hyperlink风险管理风险登记.pptD.定性风险分析：E:Didactical hyperlink风险管理定性风险分析.pptE.定量风险分析：E:Didactical hyperlink风险管理定量风险分析和模型技术.pptF.风险地图:E:Didactical hyperlink风险管理风险地图.pptG 风险应对措施图E:Didactical hyperlink风险管理风险-应对措施图.ppt,重要技术与工具2:,小组项目实习与指导3:,画出小组项目的风险地图:建立
16、小组项目风险登记表(包含2个风险)填写1个小组项目风险记录绘制包括上述风险的地图制定小组项目风险应对措施图5.指导与讲评,5.设定项目控制与过程改进计划,过程描述：项目的每一个决策都应由最适合做出决策的人或团体依据准确的信息及时做出。本过程确保设立适当的沟通、控制和监控框架，过程的目标是：确定项目启动后项目管理委员会要求的项目控制和报告水平；开发与项目风险和项目复杂程度相一致的控制方法；建立日常监控机制，保证项目处于有效、高效的控制之下；识别所有的利益方并商定其沟通需求。,重要知识与技术,A沟通计划的目的是确定项目所有的利害相关者，以及他们与项目之间的沟通方式与频率。它的内容包括但不限于：利益
17、相关方（例如，利害相关者、会计人员、用户论坛、内部审计、质量保证）；需要的信息；信息提供者；沟通频率；沟通方法。,B过程改进计划是项目管理计划的从属内容。过程改进计划将详细说明过程分析的步骤，以便于确定浪费和非增值活动，进而提高客户价值，例如：过程边界，描述过程目的、其始和终结，其依据和成果、所需信息，以及本过程的负责人和利害关系方；过程配置，过程流程图，以便接口和界面分析；过程测量指标，对过程状态进行控制；过程改进计划，指导过程改进活动。,五. IT项目执行过程组,1.指导与管理项目执行,过程描述：指挥和管理项目执行过程，需要项目经理和项目团队执行项目管理计划，完成项目范围说明书定义的工作。
18、执行的各种活动包括：开展活动实现项目目标；付出努力和资金，以实现项目目标；根据具体情况取得报价、标书、要约和建议书；在潜在卖方中进行比较，选定卖方；获取、管理和使用资源，包括材料、工具、设备与设施；,在下一个阶段开始之前制定阶段计划并报请项目管理委员会批准；执行阶段计划并为此配备、培训和管理分配到项目上的项目团队成员；实施已列入计划的方法和标准；创造、控制、核实和确认项目可交付成果；管理卖方；管理风险并实施风险应对活动；将批准的变更纳入项目的范围、计划和环境；建立并管理项目团队内外的项目沟通渠道；收集数据并报告费用、进度、技术、质量绩效和状态信息，以利于项目管理预测；收集与记载吸取的教训，实施
19、批准的过程改进活动。 批准的纠正措施，使项目实施的预期结果始终符合项目管理计划的要求；批准的预防措施，降低潜在的消极后果发生的可能性；批准的缺陷补救请求，纠正质量过程发现的产品缺陷。,重要知识与技术,阶段计划包含以下内容：计划说明：简要描述计划包含的内容；简要描述计划的方法。质量计划：每一种主要产品使用的质量控制方法；每一项质量测试或检查所使用的资源。计划的前提条件：包括在阶段开始时必须就位并且为了保证阶段成功而必须一直就位的所有基本要求。与外部的依赖关系；,容许偏差（例如，进度与预算容许偏差）；如何监督和控制计划；汇报；计划编制的各种假设条件；图示计划，包括：显示识别的资源、活动、开始与结束
20、时间的甘特图；产品分解结构；产品流程图；活动网络图；财务预算；资源需求表；风险评价；主要产品的产品描述。,2.项目招标管理,过程描述：本过程的主要活动包括招标规划、询价和卖方选择，主要工作包括但不限于如下内容：编制招标文件；发布招标信息；制定合同工作说明书；资格预审；发售招标文件；考察前会议及现场考察；,答复投标商质疑；澄清或修正招标文件；接收招标文件；开标；初评投标书；评审和处理有偏离投标书；评价投标书；处理废标；签发中标函；获取履约保证；准备并签署合同书；通知未中标的投标商。,E:北京大学CIO项目管理概论A国际项目招标-开标流程图.ppt,3.执行工作包,过程描述本过程要求工作组长：就工
21、作包的任务与项目经理达成一致；完成工作包；将完成的工作成果提交给项目经理。,A.工作包描述：尽管项目经理与工作包接受者的关系不同而导致工作包的内容也有很大变化，但都应包括：,日期；授权的小组或人员；工作包说明；产品描述；使用的计划/过程/程序；通过工作需满足的界面接口；在工作期间维持的界面接口；使用的质量检查方法；配置管理要求；阶段计划摘要；就投入量、成本、开始与结束日期达成一致同意；签署批准的要求；工作返回安排；完工通知安排；观察到的所有约束条件；独立的质量检查活动安排；汇报安排；问题解决与上报。,B.检查点报告通常检查点报告由如下内容组成:,日期；报告期；前期报告的后续；报告期的各项活动；
22、报告期完成的产品；报告期开展的质量工作；实际或潜在问题、偏离计划的情况；为下一时间段计划的工作；下一时间段要完成的产品。,4.实施质量保证,过程描述：实施质量保证包括如下各项活动：管理外部的质量保证调研并定义企业的需求；将企业需求与设计、开发和交付过程联系起来；建立从最初联系到后续服务的可信赖关系；系统地收集用户的申述，并给以回应；应用基准技术测量质量，并相应地改善服务。,管理内部的质量保证将人力资源开发计划集成到企业和项目目标中；设计项目工作以提升个人和企业的学习、创新和应变能力；实施项目绩效管理子系统，识别优秀者并予以奖励；促进团队和个人的合作，以保证客户满意；投资于人力资源的培训、教育和
23、福利以保证项目的生产率；倾听并衡量职员的意见，并据此改善人力资源的满意度。,项目进行中的过程评审将企业需要明确地转化到项目设计中；运用适当的质量工具实施渐进的、保持竞争力水平的或开创性的改善；确保满足供应商的需要，并形成新的伙伴关系，以提高项目效率；识别项目绩效的统计上的显著性偏差；准确地分析导致偏差的根本原因，采取纠正措施并核查新的项目执行结果；参照基准测量项目过程，保证项目的持续改善。,项目中途终止的评审；基于数据分析的过程改善；实施质量审查并报告结果；解释质量控制措施的结果；收集和共享项目质量保证的经验教训；根据需要进行新的或附加的检验；对利害相关者的管理；信息反馈的变更管理。,E:北京
24、大学CIO项目管理概论实施质量保证-重要技术与工具.ppt,5.信息发布,过程描述：信息发布就是实施沟通管理计划，把项目管理过程中需要的信息及时提供给项目利害相关者，以及对沟通计划之外的信息索取要求做出反映。信息发布需要完成如下主要的沟通工作：,建立信息发布系统。为使在整个项目生命期间，即时的收集信息并与利害相关者共享信息，将信息发布给需要的利害相关者，需要建立不同方式的多种渠道相互协调配合的高效率的信息发布系统。该系统包括但不限于下面不同方式的选择：项目会议、硬拷贝文件发布、手工归档系统和共享电子数据库等；电子通信和会议工具，如传真、电子邮件、电话信箱留言、电话、可视电话会议、网络会议、网络
25、出版等；项目管理电子工具，如编制进度计划的Web界面、项目管理软件、会议和虚拟办公室支持软件、网站和协作工作管理工具等。建立信息收集和检索系统。建立可以多种方式收集和检索的信息系统，包括手工归档系统、电子数据库、项目管理软件，以及可调用工程图纸、设计要求、实验计划等技术文件的系统。发送方保证信息内容清晰明确、不摸棱两可和完整无缺地即时发送信息。接受方保证接收完整无缺，并确认信息理解正确无误。对利害相关者的沟通技能进行必要的培训和适当的考核。,在整个项目生命期内，对经验教训进行汇编、格式化和正式归档。经验教训总结的一些具体的结果包括：经验教训知识库的更新；知识管理系统的输入；企业政策、程序和过程
26、更新；商业技能的改善；产品和服务的总体改进；风险管理计划的更新。,六.IT项目监控过程组,1.项目控制,过程描述：项目控制从项目准备阶段结束开始一直持续至项目收尾结束，贯穿于整个项目过程，具体包括以下工作：项目启动授权；在项目生命期过程中提供管理指导和控制；与公司和项目组合管理层保持联系；项目收尾确认。,启动阶段：开始时，项目管理委员会只批准启动阶段的计划，而这一阶段相对时间较短。启动阶段的目的是制定较高层次上的项目总体计划；对商业论证进行记录，检查所涉及的风险，并进行商业决策批准下一阶段的计划。在启动阶段结束时，项目管理委员会必须一致确定继续开展项目是否具有较强的商业意义。如果项目管理委员会
27、确定继续开展项目具有较强的商业意义，并且批准了项目计划和下阶段计划，则表明项目管理委员会允许项目进入下一阶段。,阶段界面：在启动阶段，项目管理委员会与项目经理应就项目阶段的划分达成一致。由项目经理提出阶段划分方案，由项目管理委员会在项目计划草案的基础上通过非正式讨论批准。通常，项目管理委员会一次只授权项目经理进行一个阶段的工作，在每个阶段结束时，项目管理委员会对项目的整体状态进行评审，只有商业论证依然可行，同时项目仍可实现预期结果时，才批准下一阶段计划。如果某阶段出现重大问题，项目经理可要求项目管理委员会批准例外计划，以使阶段（或项目）重新恢复受控状态，这是“例外管理”的一部分内容。,特别指导
28、：项目管理委员会的主要目标是在项目进行过程中把握方向，提供指导，以确保项目及其产品与商业计划相一致。在阶段计划中会有该部分活动的正式定义，但项目管理委员会希望从项目经理处获得相关关键因素的报告以进行监控。有时，也需要项目管理委员会向项目经理提供建议指导，或需要项目管理委员会对项目经理所做的决定进行确认。项目管理委员会还需将项目的进展情况反映给公司或项目组合管理层。项目管理委员会还应注意公司战略或外部环境的任何变化，并且在指导项目经理时将这种变化对项目的影响反映出来。,项目收尾：如果项目管理委员会确认项目每项预期结果都已按照适当的质量水平交付，并且满足可使用、可操作、可支持和可维护等状态要求，则
29、项目即告结束。项目结束后可能还会有后续工作，项目管理委员会需做出决策，并提交给各方。应就项目后评价的日期和计划达成一致，便于将来对项目最终产品的收益和性能进行评估。任何对其他项目具有借鉴意义的经验都应呈交给相关组织机构。最后，解散项目支持设施。在项目提前终止的情况下，项目收尾过程会有所不同。很可能会有后续工作，但并没有生产所有的产品，也许支持工作很少或根本没有。很可能不会进行项目后评价，但对项目终止报告和经验教训报告进行评审，对于了解项目为何提前终止及最佳的行动方案具有重要意义。,E:北京大学CIO项目管理概论项目控制-重要知识与技术.ppt,2.阶段控制,过程描述阶段控制的目标是：交付适当的
30、产品；确保按计划实现质量要求；在容许偏差范围内，按着设定的时间和成本交付产品；正确地指导项目产品的生产；,通过配置管理保持对产品的控制；恰当地引导和利用资源；根据实际情况更新计划，并根据计划检查进度；正确计算资源使用成本；对偏离阶段或项目计划的情况进行正确的管理；将项目进展情况及时通知有关方面；由于内部或外部事件使得项目开展的理由不再成立时，应终止项目或进行项目重新定位。,项目成功的关键在于对项目活动进行日常控制。在任一阶段，该周期性控制工作包括以下步骤：对即将开展的工作包进行授权；检查完成的工作包并监测阶段工作进展信息；注意观察并评测变更；评估阶段工作状态并启动新工作包；要点报告；采取必要的
31、纠正措施。如果观察到的变化预期将超出容许的偏差水平，可通过项目问题逐级汇报流程将问题提交项目管理委员会。,A.绩效衡量分析技术需要为每项计划活动、工作包或控制帐目确定一些重要数值，即,计划值PV（Planned Value）：PV是到既定时间点前，计划完成活动或WBS组件工作的预算费用。以前被称为BCWS（Budgeted Cost of Work Scheduled），我国习惯上把它称作“计划投资额”。实现价值EV（Earned Value）： EV是在既定时间段内，计划活动或WBS组件的实际完工工作的预算费用。以前被称为BCWP（Budgeted Cost of Work Performe
32、d），我国习惯上把它称作挣值或 “完成计划投资额”。实际费用AC（Actual Cost）:AC是在既定时间段内，完成计划活动或WBS组件的工作发生的总费用。以前被称为ACWP（Actual Cost of Work Performed），我国的习惯上将其称作“消耗投资额”。AC在定义和内容范围方面必须PV和EV相对应。,综合使用PV、EV、AC值能够衡量在某一给定时间点是否按原定计划完成了工作。费用偏差CV（Cost Variance）CV等于EV减AC。项目竣工的费用偏差将等于完成时预算BAC （Budget at Completion）和实际花费两者之间的差值。 CV=EV-AC进度偏差
33、SV（Schedule Variance）SV等于EV减PV。当项目完工时，因为所有的计划值都已实现，因此进度偏差最后等于零。 SV=EV-PV CV和SV能够转化为反映任何项目费用和进度绩效的效率指标。,费用绩效指标CPI （CostPerformance Index） CPI值若小于1则表示费用超出预算， CPI值若大于1则表示费用低于预算。 CPI等于EV和AC的比值。 CPI是最常用的费用效率指标。 CPI=EV/AC累加CPI（ CPIc）广泛用来预测项目完工费用。 CPIc等于阶段实现价值的总和（EVc）除以阶段实际费用的总和（ACc）。 CPIc= EVc/ Acc进度绩效指标S
34、PI （ SchemePerformance Index ） SPI除了进度状态外，还预测完工日期。有时CPI联合使用来预测项目完工估算。 SPI等于EV和PV的比值。 SPI=EV/PV,B预测技术帮助确定完成一个项目计划或者工作包中剩余工作所需的估算ETC，从而帮助评估完成计划活动的工作量和工作费用EAC。,基于新估算计算ETC。ETC是由实施组织确定的，对剩余工作修订的估算。这是一种更加精确和全面的完成估算，它是对所有剩余工作进行独立的、非数学推理的完成估算，并且考虑了生产资源的绩效和可用日期。另外，也可以通过实现价值数据来计算ETC，两个典型的公式如下：基于非典型的偏差计算ETC。如果
35、当前的偏差被看作是非典型的，并且项目团队预期以后将不会这种发生类似偏差时，这种方法被经常使用。ETC等于BAC减去截止到目前的累加实现价值（EVc）。 ETC = BAC EVc其中 BAC等于计划活动、工作包和控制帐目或其他WBS组件在完成时的总PV。,EAC是根据项目绩效和定性风险分析确定的最可能的总体估算值。EAC是在既定项目工作完成时，对计划活动、WBS组件或项目预期活动最终总价值的估算。基于实施组织提供的剩余估算ETC，进行EAC预测的技术是：使用新估算计算EAC。EAC等于截止到目前的实际费用ACc加上由实施组织提供的新ETC。当过去的执行情况显示原先的估计假设没有根本性的缺陷，或
36、由于条件发生变化假设条件不再成立时，这种方法被经常使用。 EAC = ACc + ETC,两个常用的使用实现价值计算EAC的预测技术是下述两种技术或其某种变形：使用剩余预算计算EAC EAC等于ACc加上完成剩余工作所需的预算，而完成剩余工作所需的预算等于完成时预算减去实现价值。如果当前的偏差被看作是非典型的，并且项目团队预期在以后将不会发生类似的偏差时，这种方法被经常使用。 EAC = ACc +（BAC EV）使用CPIc计算EAC EAC等于截止目前的实际费用ACc加上完成剩余项目所需的预算。完成剩余项目所需的预算等于BAC减去EV后再由绩效系数修正（一般是CPIc ）。这种方法在当前的
37、偏差被看作是可代表未来偏差的典型偏差时常用。 EAC = ACc +（BAC EV）/ CPIc,小组项目实习与指导4:,小组项目挣值分析;小组项目预测;小组项目实习指导.,3. 工作包控制,过程描述本过程是通过以下途径对工作组的工作进行控制：工作包授权：向工作组长发布工作指令以开始一项工作；按照管理决策，在需要时对指令做出修改。为了实现这些目标，需要采取以下步骤：对产品描述进行评审，保证产品是所要求的并增加必要的约束条件和责任；,使工作组长了解概况，并向他们提交工作包以及相关的文件和信息，包括：工作所需的成本和工作量投入；工作完成时间表；进度报告安排；与工作开展具有必要接口关系的任何个人、团
38、体、产品等；产品描述。将相关配置管理记录单内的工作状态进行更新，更新为“进行之中”；确保工作组长具有适当的资源开展工作；识别与工作有关的问题和风险，并通过必要的变更和其它措施进行处理；确保工作组长承诺在设定的条件和授权范围内完成工作。,进展评估：对于目前开展的所有工作收集所有的进展信息；对于近期开展的所有质量检查工作收集检查信息；对于未完成的工作，就其完工所需的预期时间和工作量的投入做出评估。对于资源在本期使用情况和后续阶段的可用性进行评估；与工作组长一起对项目是否可以在预算内按时完成进行评审；依据截止目前的实际情况，对阶段计划进行更新。,工作包验收：需要确认工作包是否已令人满意地按照要求完成
39、。进行确认检查的内容包括：产品接收方已验收；质量记录单的相关项目已填写完毕；在质量文件中加入了适当的记录；产品已被移交至配置管理。应检验验收标准中所定义的审批措施，保证他们就绪。更新配置管理记录，将其状态更新为已经完成。已被验收的产品成为基线。产品的任何后续变更都应通过变更控制过程进行管理，在所使用的配置管理方法中是自动完成的。,4. 阶段界面控制,过程描述,为确保项目实现商业利益,在每一阶段结束时,都应确认项目是否仍然可以实现商业目标。在必要情况下，可对项目方向进行调整或终止这一项目，避免时间和资金的浪费。除了最后一个阶段,在每个阶段结束时,都应做出下一阶段计划,同时评审并更新商业论证、风险
40、情况和整体的项目计划。本过程的目标是：向项目管理委员会保证现阶段的所有产品都已按照阶段计划完成；准备下阶段计划；向项目管理委员会提供评价项目是否继续可行的有关信息；获得开始下阶段工作的授权许可，同时确认容许的偏差；记录对后续阶段或其他项目工作有益的信息或经验教训。也可能调整项目团队，以应对人员和管理方面发生的变化。还需要对项目质量计划和项目方法进行检查，看其是否需要改变或完善。,重要知识与工具,阶段竣工报告的作用是总结项目截止目前为止的进展情况和项目的总体形势，并提供足够的信息，以请求项目管理委员会对项目下一阶段的工作做出决策。项目管理委员会使用阶段竣工报告中提供的信息决定项目要采取的行动；批
41、准进入下一阶段、要求对下一阶段计划做出修改、修改项目工作范围或者停止项目。阶段竣工报告通产包括但不限于：已纳入实际值的当前阶段计划；项目计划进展；审查商业论证；审查风险；项目问题的情况；质量统计情况；项目经理对影响阶段进展的任何事件的报告。,5.整体变更控制,过程描述：整体变更控制贯穿整个项目过程，应用于项目的每个阶段。项目范围说明书、项目管理计划和其它的可交付成果，都需要在不断的变更管理过程中一体化地修订维护。整体变更管理过程，要根据项目进程的不同水平和特点，执行下列变更管理活动：确定是否需要变更或者变更是否已经发生；对妨碍整体变更控制的因素施加影响，保证只实施经过批准的变更；,评审和批准请
42、求的变更；控制申请变更的流程，当发生变更时管理批准的变更；仅允许批准的变更纳入到项目产品或服务之中，维护基准的完整，并维护项目产品或服务有关的配置与规划文件；评审与批准所有的纠正和预防措施建议；根据批准的变更与更新范围、费用、预算、进度和质量要求。协调整体项目的变更。例如，提出的进度变更通常会影响到项目的费用、质量、风险和人员配备；将请求的变更的所有影响记录在案；确认缺陷补救；根据质量报告并按照标准控制项目质量。,整体变更控制过程是项目配置管理的一部分，因此需要在整个项目范围内应用配置管理系统，以实现如下三个主要目标：建立一种方法始终如一地识别与提出对既定基准的变更，并估计这些变更的价值与有效
43、性；通过考虑每一项变更的影响，不断地确认与改进项目的机会；为项目管理团队提供将所有的变更始终如一地通知利害相关者的机制。,E:北京大学CIO项目管理概论整体变更控制-重要技术与工具.ppt,七. IT项目收尾过程组,CIO项目收尾过程组包括正式结束项目或项目阶段的所有活动，将完成的成果交付给客户或结束已中止项目的各个过程。本过程组一旦完成，就证实了所有过程组中为结束项目或项目阶段而确定的各个过程均已完成，并正式表明该项目或项目阶段已经完成。,1.项目收尾,过程描述：当项目的主要目标已经完成，项目交付的成果已经符合客户的要求，就可以进入项目收尾程序，以使项目完成所有既定的目标。项目收尾活动对不同
44、的项目类型会有所不同，通常会包括如下工作但有些项目则不必要：确保项目启动文件中所设定的目标都已实现；确保所有预期的产品都已交付，并且被客户或后续的相关项目所验收；,确保已满足所有验收标准，并且得到客户的确认；确保项目产品的支持和运行已安排就位；申请项目管理委员会对项目产品正式验收；如果项目提前终止，对已取得的成绩和以后工作的建议进行文档记录；确定后续活动并提出建议；总结并记录项目中的经验；准备项目竣工报告；制定所要求的项目后评价计划；准备通知主办方，解散项目组织并释放资源；安排项目档案的安全和有序归档。,E:北京大学CIO项目管理概论项目收尾-重要知识与技术.ppt,2.合同收尾,过程描述：合
45、同收尾过程支持项目收尾过程，因为两者都涉及验证所有工作和可交付成果是否可以接受的工作。合同收尾过程也包括诸如对记录进行更新以反映最终结果，将更新后的记录进行归档供将来项目使用的管理活动。合同收尾考虑了项目或项目阶段适用的每项合同。合同收尾的主要管理工作包括但不限于如下活动：合同当事人验收项目所有可交付成果；,授权合同管理员向卖方发出可交付成果被验收或被拒收的正式书面通知；合同当事人正式签署相关合同终止文件；对仅适用于项目特定阶段的合同，只对该项目阶段适合的合同进行收尾；在合同收尾后，若未解决的争议需要进入诉讼程序，则按合同条款规定的具体程序进行合同收尾；因双方的协商一致产生或因一方违约产生的合同提前终止，依据合同终止条款中规定的双方在提前终止情况下的责任和权利处理；建立项目最终的合同文档；建立合同收尾的经验教训记录。,项目生命期与项目管理过程组之间的相互关系,项目管理是变理想为现实，化 抽象为具体的一门科学和艺术。,-许成绩Email: ,
