1、战略规划的内容与流程战略规划方法步骤战略分析工具,内容提要,1. 战略规划的内容与流程,战略规划的内容和地位战略规划程序战略规划程序要点战略分析框架,战略规划的内容和地位,企业管理分为不同的层次，需要针对不同层次的问题有计划地开展分析和变革,愿景,战略目标业务，财务,战略规划产品服务定位， 对象顾客群，地点，竞争分析，财务战略,组织结构总体组织， 岗位责任，业绩评估管理,业务流程管理系统集资，业务发展，营销管理，人事，财务，产品开发，生产， 供应，渠道管理，销售管理，服务管理,信息技术管理信息管理策略，系统选择，系统实施，系统维护管理，升级,战略规划的内容,战略管理模型,战略关键要素,公司战略
2、是一系列经营单元个体战略的协同集合，既由经营单元战略集合而来，又有指导后者作用。除了公司的使命和远景，还有一些影响发展经营单元战略的关键因素业绩期望公司价值观业务领域核心技能未来经营环境,战略规划程序的目的和原则,目的制定公司以及业务单元未来三年的战略发展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的财务目标及资源需求预测公司领导通过对各业务单元战略规划的严格质询，指导公司各业务单元的战略发展方向,原则战略规划是公司发展宏图的体现及细化，是对将来的展望总裁及公司高层领导投入大量时间对各商品/经营中心提出的战略规划提出严格的质询，以确保目标的可行性及高度公司战略规划部门提供公司高层领导和业务单元
3、在规划过程中的支持，而不是规划的批准者战略规划必需以严谨的市场及竞争形势分析为基础战略规划每年要进行审核及向前滚动修正，以适应市场变化的需要,3. 总部质询/批准业务单元经营中心战略规划,2. 业务单元经营中心制定部门战略,1. 公司总部制定/确认公司战略,战略议题分析及解决,主要内容1. 公司发展宏图及三年战略目标概述2. 宏观经济环境及行业发展分析，及对业务单元的影响分析3. 本业务单元经营中心现状分析4. 公司面临的主要竞争对手分析 (国内外竞争者)5. 本公司三年战略(方案)6. 配合公司战略的主要资源需求预测7. 和前一年战略规划的差异及总结并及时修正,战略规划程序的要点与预期效果,
4、要点战略规划作为每年规划、经营/预算程序的起点，必须制度化、严格执行战略规划必须每年滚动修订，必须以对市场、竞争情况的严谨分析为基础，并充分考虑外部因素对公司的威胁及机会，制订相应的战略战略质询会作为公司每年最重要的管理会议之一，由总裁及高层领导对各业务单元的战略进行质询,预期效果建立必要的制度，培养相应的战略规划能力，确保公司在快速变化的市场中，制订新的发展方向及战略，以求生存、发展帮助总裁及高层领导将精力集中于最重要的领域，通过对战略规划的质询、指导来领导公司发展，而不再是日常工作中的干预、“救火”公司业务的持续、获利发展,各业务单元制定部门发展战略,质询/批准/公布战略规划,战略议题分析
5、及解决,公司总部制定/确认公司战略,战略规划的高层流程,企业战略规划可以按照项目管理的方式通过三个步骤实施,企业战略现状评估,定义工作范围,规划项目,发展潜力分析,外部环境评估,内部能力评估,初步战略评估,提供并选择战略方案,达成愿景,确认战略的CSF,资料共享,发展战略,现状评估,启动规划,资源调配,交互的战略规划过程保证了公司整体目标与各业务单元目标的一致性,由上至下公司总部首先制定整个公司的未来战略方向及长远目标公司总部将整体战略目标根据战略优先顺序分解到各个经营中心公司将分解目标传达给各经营中心，由各经营中心根据规划制定中心的战略经营中心再将战略分解到各业务单元，由各业务单元制定本单元
6、战略规划,公司最高领导层,经营中心,由下至上各业务单元将业务单元规划输入至中心的整体战略规划，并接受经营中心的审核各经营中心将各中心规划向最高领导层汇报，接受指导和审查最高领导层根据公司战略目标审核各经营中心的战略，确保各经营中心战略与公司总体战略目标一致,业务单元,业务单元1,业务单元2,业务单元3,战略发展途径,最优发展途径,企业价值,公司远景目标,中国最优秀的专业生产/供应商,中国领先的多元化的企业集团,破产/被兼并,基于企业核心竞争能力的战略延伸战略联盟与战略合作,战略现状评估基于现状的战略改进（生产、技术等）,与合资/合作伙伴通力合作，大力提高毗邻市场领域的市场能力和影响力,巩固核心
7、业务市场份额的基础上，努力拓展市场应用范围,重新启动业务重组和内部运作改善,扩展核心业务应用范围和市场影响力,巩固核心业务市场地位和影响力,基于核心能力，有选择地实现对横向与纵向整合，并进入相关领域,成功,不成功,成功,不成功,成功,不成功,不成功,时间,未来三年,三至七年,七至十年,战略重新评估,战略重新评估,成功,企业价值创造,基于企业自身核心能力的战略规划，是实现企业价值最大化的唯一途径,在原有核心业务发展受阻的情况下的被迫选择，企业价值创造有限或破坏价值,企业核心能力被浸蚀或者战略规划缺位，最终将被淘汰,成功,不成功,战略分析框架,麦肯锡战略博弈板模型是建立战略框架的一个有效工具，也即
8、麦肯锡三轴竞争模型。从三个纬度对战略进行界定：竞争范围（在那些领域展开竞争） 指从广泛的市场参与（即众多的产品种类，及可能吸引的各类消费者）中选择一些目标市场、产品和顾客，以集中力量于一些细分的产品或顾客市场上。在这些可能的选择中，顾问人员再选择最合适市场中的关键点作为目标。竞争模式（如何竞争 ） 指列举所有该产业通常的可能竞争方式，并尝试采用不同的基本竞争手段（例如，采用新技术，或不同的基本手段以满足顾客需求）。 竞争时机（何时竞争） 指战略的时间动态考虑，即随着时间推移，战略构架需不断改变成新模式。,竞争范围,一个完整的战略描述应该在五个相互协调的子轴上定义客户的业务活动：顾客产品地理区域
9、渠道垂直整合程度,竞争模式,一个完整的战略应该清楚地描述客户与四组市场参与者的关系：为顾客提供“价值方案”，并且顾客能感到客户与竞争者的产品在重要产品/传递特征上有明显的不同建立自己独特竞争能力，防止客户在市场上被竞争者取代，建立与主要供货商、分销商建立良好关系（有时）建立与其他利益相关者的良好关系,竞争模式(如何竞争) 价值链系统,研发,营销,销售,服务,我们应当涉足价值链的所有环节还是仅关注其中的某些部分？价值链的哪个环节具有最大的价值创造潜力？,价值链重点,制造,重点研究开发哪种技术?,是否大规模进入制造业？,如何发掘最大的客户潜力，如何进行有针对性的营销？,什么是最有效的销售手段和渠道
10、？,提供何种服务，针对什么类型的客户？,示意,（续上）价值实现 所需能力,公司技术目前缺乏哪些能力应该如何获得这些能力？,能力平台,营运能力,实现增长的能力,特殊资产,特殊关系,购并与合并,融资、风险管理和成交能力,资产运用效率,技术专利,品牌,政府关系,互补关系,研发,生产制造,销售与服务,示意,竞争时机,竞争时机就是思考何时竞争的问题。公司有时会有许多互不影响的选择，必须排列这些举措的时间次序；或是在不同的阶段有不同的战略选择机会。这时，我们必须决定战略动作的时间性。如：决定何时进入或退出一个市场决定何时施行不会改变行业竞争基础、但会带给公司在现行行业竞争基础上的暂时优势的投资或运作选择（
11、如：建造新工厂、移动生产基地 ）。决定在什么情况下推行企业变革，包括组织变革、经营模式变革等。决定是否在现有的暂时优势基础上竞争，这些优势中的每一个都是会被模仿的，但也会被客户的下一个优势所取代。（这是个不断增加创新的战略）何时竞争并不是一个在所有行业都必须重视的轴，但它在如下行业很重要：随时变化的，优势来源快速转换的行业（如：由于科技快速变化）。结构性竞争优势不重要的行业。例如胜败主要取决于一系列优秀的市场动作，而不是建立一、两项长期竞争优势。,成长阶梯(何时竞争),利润,我们能保持并提高市场占有率吗？我们应集中渗入哪个客户群？,我们应该进入/扩张哪些新产品？我们什么时候进入或加速扩张选定的
12、产品？新产品成长速度如何？,制定可行性方案的最佳途径是什么？我们将如何安排有限的资源？,阶段1核心产品的扩张与防守,阶段2毗邻领域的拓展,阶段3建立可行方案,时间 (年),示意,战略扩张方式,企业获得市场能力和影响力的抉择方法,战略扩张三种类型,直接进入最临近的投资机会，如利用渠道优势延伸，新的地理空间进行市场拓展，以提供产品的供给形式的市场延伸，以及利用自身的客户群体优势进行的市场延伸；进行核心业务的相关多元化。以对抗未来竞争环境的不确定性，如很多大公司进行的风险投资；扩展核心业务边界和能力的一系列相继转移，如电信与网通对移动通信领域的拓展。,基于核心业务的毗邻辐射图,本地,全球扩张,外部销
13、售能力,后向一体化,前向一体化,网络,分销,代理商,新群体,没有能力满足的群体,当前群体细分,全新,补充,支持服务,新一代,全新需求,新替代品,新模式,新产品,新业务,新渠道,新价值链组合,新价值链组合,新地理分布,新客户群体,识别毗邻业务领域的步骤,确定目前所在的毗邻、排列每个领域（市场份额、赢利能力、投资额）经营状况的数据资料；确定公司正在考虑或否定的毗邻领域；确定其他已知的毗邻，包括那些可能需要两三个战略性转移才能达到的毗邻；确定竞争者的投资意图；确定潜在的新竞争者，通常是一些小公司的进入动向；确定由于技术进步或者其他发展而产生的未来毗邻领域；将所有毗邻业务领域通过毗邻图进行分析,机会评
14、估的要素,目标领域的市场潜在规模基于核心业务的市场领先带来的优势；企业目前所具备的竞争力；对核心业务的影响能力是否有进一步扩大的可能，以及对主要竞争对手的防御能力；企业的目标愿景以及实施能力。 基于以上要素分析，结合企业目前的能力进行分级，通过及时关注寻找适合的市场进入机会。,常见战略扩张领域,基于客户和产品的优势进行的战略扩张；,公司在战略规划中应注意的方面,总部对下属经营中心和业务单元战略规划的制定提供明确的总体目标和发展侧重方面指导方针通过战略规划质询会使各经营中心和业务单元的战略规划与总部的总体目标和战略方向相一致战略规划应落实到战略举措并对其进行优先排序战略规划应在公司上下很好的沟通
15、，使员工对其充分了解,2.战略规划方法步骤,企业战略现状评估企业战略改进战略延伸,战略规划循环体系,客户谁是潜在的客户？顾客是否得到充分服务？竞争者谁是主要的竞争对手和潜在的竞争对手？环境外部环境中的那些因素会影响到公司运作？,竞争环境,这些因素将如何变化？,预测,优势与劣势与竞争对手相比，公司的竞争优势是什么？核心业务是什么？,竞争环境,战略规划的预期结果是什么？如何对战略的实施进行监控？,预测,公司对所参与的竞争领域重视程度如何？对业务单元的资源配置是否足够支撑战略规划目标实现？,资源配置,未来市场,战略现状,战略规划,战略实施,战略选择框架,核心业务领域,在哪些领域竞争,如何竞争,战略扩
16、张模式,毗邻领域,第一步 战略现状分析,1993,1997,2000,时间,上市转型,公司初创,合资/合作,产品发展,企业变革阶段,核心技术演变,。,。,。,。,自主产品及品牌,。,。,。,。,示意,1.公司历史与驱动力分析,战略能力现状分析,核心业务定位分析是一个两维的过程，外部分析+内部分析,外部市场评估,内部能力评估,价值链,流程,系统/技术,人力,组织结构,市场状况关键成功要素,核心能力待改善的方面,竞争定位应对策略,2.企业内部能力评估,企业内部能力评估主要通过内部访谈完成，通常通过战略研究小组会议完成,确定产业价值链,确定企业关键价值链,确定价值链环节的关键能力,对关键能力进行评估
17、,市场/产品/服务信息反馈,企业关键价值链通常是通过对企业内部访谈了解得出的结论,企业内部能力评估：确定企业关键价值链,产品研发,产品设计,产品规划,产品营销,销售/分销,产品服务,产品市场调研产品市场细分产品市场选择产品系列定位,产品技术开发产品应用开发新技术研究,工艺设计解决方案设计技术文件编制,品牌建立公共关系市场推广价格管理市场情报,销售人员管理销售效绩管理分销渠道建立分销渠道控制分销渠道维护,产品保修和维修 售后服务网络建立用户服务计划和增值服务 用户产品和市场服务信息反馈,产品生产,生产计划生产流程物料管理 质量控制,物料采购,原料采购物流管理库存管理,关键的增值活动：,确定企业关
18、键能力是通过借用外部行业分析，结合企业内部自身现状确定的,企业内部能力评估：确定企业关键能力,产品研发,产品设计,产品规划,产品营销,销售/分销,产品服务,产品生产,物料采购,关键能力,能力评估,产品功能规划能力市场细分的理解能力目标市场选择的评估能力产品定位的分析能力,商业类企业核心能力,商业类企业核心能力,品牌价值建立能力产品系列推广能力产品促销实施能力价格管理能力市场竞争分析能力,销售队伍建立能力销售目标规划能力销售业绩评估能力分销渠道的建立能力分销渠道的覆盖能力分析渠道的管理能力,服务人员能力服务渠道覆盖能力服务渠道管理能力客户信息管理能力增值服务计划执行能力,产品1,产品2,产品3,
19、价值链的关键环节,示意,生产类企业核心能力,企业主要问题（KEY ISSUES）的分析,主要方法：内部资料收集、内部访谈和头脑风暴会议,产品技术的特点，是否具有竞争力是否以价值链为核心的市场和客户导向来划分市场推广是否与本企业产品特性相吻合产品组合是否具有延展性竞争环境分析是否到位公司最大的劣势在那里.,示意,2.外部竞争环境分析：行业、产品和市场外部研究的基本方法,0,10,20,30,40,50,0,20%,40%,60%,80%,100%,120%,140%,1998,1999,2000,2001,2002,2003,2004,2005,百万台,年增长率,XX产品市场预测,11.95,1
20、0.55,9.87,6.00,4.60,3.29,2.08,XX产品区域销售分析,市场容量与增长- 是研究市场的基本数据，判断是否应进入某个市场的出发点,市场细分- 是确定进入市场的层次和角度的主要方法- 通常按区域、价格、产品档次和客户进行市场细分,客户的价值驱动因素- 评价市场吸引力的方法之一,客户购买XX产品的驱动因素,市场进入壁垒- 帮助新进入者评估加入新行业的难易程度,市场容量、增长的历史与预测数据,历史数据和预测数据的来源主要有：权威机构调查报告、业内资深人士访谈、同比市场分析和经验数据推测等等,经验数据方法,示意,确定评估项,总体外部评估,总体外部评估通常采用战略研究小组会议的方
21、式进行,产品本身的性质产品的生命周期产品被替代性产品的技术难度产品的消费特征产品的市场状况市场容量和变化趋势市场竞争强度市场的进入壁垒产品与企业发展战略的相关性(各企业的发展战略不尽相同，因此考虑的方面也将有所不同)对销售额/利润的贡献能力对品牌/市场份额的提升能力对渠道的发展能力可持续发展的能力,外部具体评估的结果,确定评估权重,评估打分,总体外部评估：通过量化分析确定优先发展的次序,品牌,销售额,自主知识产权,渠道,企业转型,产品1,产品2,产品3,产品4,产品5,产品6,产品,3.5 2.0 2.5 3.5 1.25 2.75 1.25,优先发展次序的评估,最弱,最强,注释:,示意,3.
22、关键成功要素的确定,企业的关键成功要素是基于企业愿景和战略的一组关键活动和相关评价指标的组合,企业愿景,企业战略,企业业务计划,企业关键成功要素CSFs,绩效考核指标KPIs,业务流程,企业关键成功要素的特点,企业的关键成功要素来自于企业的战略陈述和业务计划通常只有对实现企业战略最重要的要素才列入CSF中，CSFs 的数量通常不应过多企业CSF 是综合行业外部情况 (Industry CSF) 和企业的内部能力的结果,关键成功要素(CSF)的不同层次,CSF 的概念是分层次的，通常分析确立CSF是一个自上而下 (TOP-DOWN)的过程,行业的关键成功要素 (INDUSTRY CSFs),企业
23、关键成功要素 (CORPORATE CSFs),企业管理层的关键成功要素,CFO,CEO,COO,.,各部门的关键成功要素 (SUB-ORGANIZATION CSFs),部门管理层的关键成功要素,Mgr. A,Mgr. B,Mgr. C,.,战略层面,组织层面,决定企业关键成功要素(CSF)的方法,影响CSF的原因是多方面的，有行业、竞争者、环境、企业内部需求、管理层特点等诸多因素,企业的关键成功要素CORPORATE CSFs,行业/市场状况INDUSTRY/MARKET,竞争环境/企业定位COMPETITIONPOSITIONING,环境因素ENVIRONMENTAL FACTORS,企
24、业内部需求INTERNAL REQUIREMENTS,管理层需求MANAGERIALREQUIREMENTS,第二步 战略选择,战略选择的原则竞争领域选择战略模式制定,对各业务进行优先顺序以决定发展层面,利润投资资本回报现金流,销售收入净现值市场占有率,期权价值,衡量标准,业务维持者,建立业务者,高瞻远瞩者,员工,以财务方面为主,以里程碑为主,以行为活动为主,激励理念,利润,第二层面在人力、财力上做大量投资，以期发展新业务,第三层面作几个小规模的投资以开创未来的事业机会,时间安排,集中于业绩,营造创业环境,探索/特许的地位,关键成功因素,已具备完整的能力基础,正通过购买或自己发展需要的能力,能
25、力要求可能不十分清楚,能力,第一层面重点扶持健康发展的核心业务以期高速增长和现金流,示意,企业现有各类产品的市场阶段划分,现有市场,新的市场,现有的产品/服务,新的 产品/服务,扩展产品及服务的提供提供竞争力增加市场份额,产品3,扩展新的市场目标提供区域覆盖能力发挥先行优势,产品4,产品细分和规划产品的市场定位及定价,产品1,确定产品和市场进入战略,产品2,企业应针对不同的产品和市场系统地研究各自的市场发展策略,有效的客户选择需要注意客户群偏好的动态演变,以前的客户 所关注的是,现在的客户所关注的是,业务领域选择方法,外部市场评估,内部能力评估,价值链,流程,系统/技术,人力,组织结构,市场状
26、况关键成功要素,核心能力待改善的方面,产品的定位应对策略,通过产品定位图，可以辅助企业分析产品发展的总体策略,产品综合定位（波士顿矩阵）,小 大,产品综合定位,实施难度,低,高,优先发展次序,继续发展GO AHEAD,重点解决CORE CHANLLENGE,发展/观察QUICK FIX,慎重研究CAUTION,产品1,产品2,产品6,产品3,产品5,产品7,产品4,产品1产品1业务处在良好的位置，内部、外部条件均比较适合，建议继续发展，尤其是切入新的行业和地区产品3该业务内部条件很成熟，但整个市场容量不大，而且较为分散，对龙腾计划贡献相对有限产品2/产品6/产品7对建立品牌和渠道，获得销售收入
27、有重要意义，但内部 条件成熟度较低，实施难度大，需要重点解决产品4外部市场和内部条件均不大有利，建议慎重研究,示意,价值链分析(如何竞争),研发,营销,销售,服务,战略举措,竞争战略,制造,关键成功因素,示意,筛选出未来几种可能的战略选项评估及应该采取的行动（竞争领域选择）,吸引力,有利有害无影响,确定因素,不确定因素,战略举措,核心业务领域,风险程度,选择方案,1、基于核心业务领域发展2、与本行业相关领域联盟/合作3、纵向整合，并进入毗邻领域,510年以后的生存空间非常有限好处巨大有一定好处生存空间可以拓展,合作的博弈具有一定的风险,或xx,或00或,马上行动，全力以赴,尽可能推迟决定,可适
28、当关注，少量投资,例如内部营运改善；促进合作等,例如满足欧III标准发动机的开发,例如关注电子商务等新的市场实现方式等,一个优秀的战略不在于去确定不可确定的因素，而在于创造一个可以不断演变的有很大灵活性的举措的动态组合，以实现价值最大化、风险最小化,x0,大小,企业对未来发展战略的选择分析,目前,企业状况,企业目标,核心业务能力,风险程度,可能的选择,业务运作水平状况,成为中国最优秀的专业产品供应商,坚决实施企业内部的运作改革措施，包括新的组织架构，业务流程，考核和激励机制积极寻求合资/合作,纵向整合,寻找到合适的合作伙伴，进入更大的市场领域战略视野更加宽阔,三年后,成功找到整车合资/合作伙伴
29、，企业内部业绩合作水平有大幅度提高,成为中国最优秀的专业柴油机企业,不断完善企业内部的管理，运作水平，保持上柴在管理方面的领先优势,纵向整合进入企业影响力较弱的领域,推出基于合作伙伴成熟技术的产品继续拓展有优势并有市场的核心业务，积极争取与优秀企业的合资/合作,在毗邻领域寻找到新的扩张机会,成为国内/国际领先的多元化的集团公司,不断完善企业内部的管理，运作水平，保持核心能力优势基于核心能力大力拓展有市场潜力的毗邻领域,进入企业影响力较弱的领域,行业内横向整合，进入毗邻领域，拓宽自己的产品范围争取与该领域内领先的企业建立长期合作关系，进入更大市场领域,推动企业利润持续成长的关键在于形成战略性的企
30、业设计,战略性的企业设计,我能够为哪些客户服务？哪些客户可以让我盈利？这些客户的需求是什么？,如何为客户服务，并以其中一部分作为我的盈利基础？采用什么样的盈利模型？,为什么我的目标客户要向我购买？我所提供的价值与竞争对手有何不同？,我的业务范围是哪些？我打算将哪些业务进行分包、外购或协作？,客户选择,盈利模型的确定,战略控制点的把握,业务范围与组织形式的设计,1,2,3,4,通过哪些战略控制方式可以有效地保护利润流？,什么样的组织设计可以保证盈利的持续提升？,竞争模式选择,毗邻领域的战略扩张,具体的实施计划,1. 确定组织结构，战略方向及投入对建议进行修改并决定组织结构确定战略方向与产品组合确
31、认投资预算及支持2. 建立业务发展确定详细人员编制及薪酬招聘并确定关键管理人员完成队伍组建,2006,主要活动,责任人,举例,3.战略规划工具,内部竞争力分析,战略制订,财务预测,市场环境分析,组织结构及能力,三个战略分析方法分别用于战略规划中的三个重要环节,“五种力量对比”理论,“SWOT”分析,基于价值链的业务模型,战略规划内容,分析工具1：对市场环境分析的十分有用的“五种力量”理论,1。 决定供应商力量大小的主要因素所供应货品/服务的差别程度供应商变更成本是否存在替代品供应商的市场份额采购量对于供应商是否重要该供应货品/服务占总成本的比例该供应货品/服务对下游产品区别性的影响行业供应链上
32、竖向一体化的趋势,4。决定替代威胁性的主要因素替代品的价格转换成本买家对替代品的接受程度,2。 决定进入壁垒强弱的主要因素规模经济技术专长的多少品牌的强弱顾客转变成本是否资本密集获得分销渠道的难易成本优势的坚固程度现有厂家的行为特点,3。 决定买方力量大小的主要因素讨价还价能力相对市场份额数量转换成本信息竖向一体化的能力替代产品价格敏感性采购总量产品差异性品牌对质量感受的影响,5。 决定行业内部竞争程度的主要因素行业增长速度固定成本/附加价值能力利用率产品差异程度品牌认知度转换成本市场份额的集中与平衡信息复杂度竞争者的背景退出成本,2. 新玩家,3. 买家,4. 替代产品,1. 供应商,5.
33、行业内部竞争程度,机会/挑战供与求各将如何变化？行业各环节的经济效益将如何变化造成行业剧变额潜在契机有那些？竞争对手将有什么举动？,化工公司,分析工具2：SWOT分析把公司内部竞争力与外部环境结合起来,利用机会,发挥优势,对付威胁,弥补弱点,优势/弱点公司靠什么资产/能力来保持与加强目前的竞争地位？削弱公司竞争力的资产/能力有那些？,可用来作内部能力评价和竞争分析,从各种外部因素中找出潜在的机会于挑战,分析工具3：基于价值链的业务模型概括了业务战略的各要素,如何提高经营额和市场份额如何进行市场细分向目标市场提供什么与竞争对手不同的价值如何让客户认为他们付出的价钱是合理的,价值定位,理解价值需求
34、,选定目标,选择价值,产品和工艺流程设计,采购,制造,提供价值,交货和收费,服务,决定利益/价格比,信息内容,宣传价值,广告,促销及公关,价值交付系统,如何创造与交付产品和服务如何以最低成本提供所承诺的价值如何获取所需的能力如何利用已有的能力提高单个行为的效率改善行为之间的协同性,如何销售如何让客户理解我们的价值定位如何提升客户对于我们的价值感受如何把价值宣传变成竞争致胜的工具,分析工具之4：波士顿矩阵,低,高,高,相对市场份额,市场增长,低,波士顿矩阵帮助多种经营的公司确定：哪些产品宜于投资，宜于操纵哪些产品以获取利润，宜于从业务组合中剔除哪些产品，从而使业务组合达到最佳经营成效,明星,金牛
35、,问题,瘦狗,确定某单位精确的市场实际占有率。该方法可用于分析产品、企业单位或其他要分析的单位。就每一个要分析的产品或企业单位收集其年销售额、年市场增长率及其竞争对手年销售额的数据计算相对市场份额即一单位的收益除以其最大竞争对手的收益将产品/企业单位按相对份额和市场增长率标于矩阵上，建立市场增长份额矩阵根据波士顿关于矩阵内现金流动和每一象限内产品/企业单位业绩的假设，对公司业务组合进行评估,分析工具之5：关键成功（KSF）因素分析,比较法,将本行业内成功企业与失败企业进行比较，分析差距及造成差距的原因，差别之处就是关键成功因素,市场分析法,关键成功因素是指那些在行业中占重要地位、对企业竞争力有
36、重大影响条件、变量或能力等特定因素,运用细分市场的原则分析整个行业市场，找出关键性的市场和具有战略意义的产品进行分析，据此确定关键成功因素,分析工具之6：三层面论,利润,时间,第一层面：拓展并确保核心事业之运作,第二层面：发展新业务,第三层面：开创未来的事业机会,企业必须不断地开展业务增长的各种活动；必须以对现有业务的同等专注来关心企业未来的发展方向；需要当前业务、新建业务和未来可选业务之间保持协调平衡的方法,分析工具之7：内部因素评价矩阵（IFE）,对企业内部因素的优势与弱点进行分析评估的结果以矩阵的形式表现出来，形成内部因素评价矩阵。,关键内部因素,权重,评分,加权评分,优势,弱点,总计,注：评分值涵义：1=重要弱点；2=次要弱点；3=次要优势；4=重要优势,1.,2.,n.,1.,2.,n.,1.0,分析工具之8：外部因素评价矩阵（EFE）,通过外部因素评价矩阵对企业外部的经济、社会、文化、人口、环境、政治、政府、法律、技术和竞争等因素进行归纳和评价。,关键外部因素,权重,评分,加权评分,机会,威胁,总计,注：评分值表示企业对各因素反应的程度：1=反应很差；2=反应为平均水平；3=超过平均水平；4=反应很好,1.,2.,n.,1.,2.,n.,1.0,
