1、经营规划与战略思维,博华咨询 蒋伟良 博士 副总裁,问题的提出,-经营预算缺乏有效的因果分析-规划缺乏业务策略和细化的行动计划支撑-计划是假的-没有过程管理机制来支撑规划落地-缺乏沟通和宣贯，目标制定过程成为讨价还价的过程-集团仅从控制角度管理分公司，缺乏专业指导和决策力-资源配置不到位，跨部门支撑不到位-没有分解计划，计划成为空中楼阁,我们为什么需要规划,对服务和教育板块所处的外部环境作出正确判断，做到明明白白经营,学会从源头来分析问题、解决问题,指引企业把有限的资源投入到最重要的地方，真正做到有所为有所不为,规划的重点,是分析、选择和沟通的过程,要对现状和未来加以评估,拟定预期目标和行动策
2、略,古人云：千里之行，始于足下。A journey of a thousand miles begin with a step one.,5,有个企业这样定义规划： 没钱赚的事不能干；有钱赚没钱投的事不能干；有钱赚有钱投但没有可靠人去做的事也不能干。,什么叫商业计划,-商业计划即Business Plan，也可翻译为经营计划，是为了实现组织经营目标而编制和执行的，指导组织全部经营活动的综合性计划；-它是一个从分析到策略，从策略到行动，从行动到预算的有着持续因果关系的计划；-它的目的是指导全年工作，同时获得投资人认可并获得资源（预算、人力支持）；-它关注计划的目标、更关注实现计划的路径。-从经验
3、型管理走向战略中心型组织,7,从一些例子来看规划,UT-STARCOM的衰败 中兴的手机崛起和华为的产品规划胜利 家装领军企业的华丽转身-自身优势 海大集团的专注成长（专注、超越）-客户价值 康佳集团的规划报告（保险柜里的规划） 维珍通信的规划-市场细分,8,做8道题,讨论：用YES / NO来回答如下问题：-规划是一个看不见、摸不着的东西-规划是一个华丽的文本-规划是老板的发言和想法-规划是KPI-没有规划也能工作-规划是年度工作报告和工作计划-规划是收入和利润目标-规划是老板的事情,9,规划是什么？-南辕北辙的故事,规划是一个变革过程，变革就是从AS-IS走向TO-BE，也是一个失去奶酪和
4、创造新奶酪的过程，变革需要每个人参与，变革是外部驱动而非内部； 规划是一个思考的过程，是组织思考的过程，是凝聚力提升和视野统一的过程，规划建设的过程价值远胜过一个臻美的规划描述文本； 规划需要我们去痛苦思考并回答关于所处行业的一些深层次问题（比如我们的存在价值，我们是谁，我们未来是谁？行业的变迁方向等），这些问题的回答可能让我们更清晰认识自身并预见未来，更重要是有力量、激情和机制去创造未来；,10,规划是什么？,规划是一个选择过程，是一个舍得的过程，选择和舍得的唯一标准就是“如何让我们在有限资源下持续保持竞争优势”； 规划是压力传递过程，一个公司可能业绩尚好，也处于快速成长，但依然要激发全体员
5、工思考如何“活着”的企业价值问题和保持创业激情；如履薄冰、战战兢兢，让市场压力和竞争压力传递到每个员工身上； 规划是一个管理体系，而不是做一次热闹的作业，如何形成战略中心型组织，我们主要的经营重点、业务流程、组织和员工行为需要以规划为核心开展，实现规划制定、规划执行、规划评估和管理的全过程； 规划是沟通过程，规划必须落实到每个员工的理解和行为中，规划不能只是停留在领导层和管理层 没有一家企业可以做所有的事情，不是最佳选择总比没有选择要好。（德鲁克）,11,规划是什么？规划不是什么？,在复杂的市场、政策环境下，对于规划的思考是我们最好的自我保护； 规划的管理过程是技术和艺术的结合，理性和直觉的平
6、衡，企业家创造力和组织执行力的结合；规划管理的价值在于以机制来“步步为营”实现一个假设和想法；（管理基于假设，我们认为假设是真实的） 我们未来的规划不是工具的堆砌和管理理论，分析只是梳理工具，背后应该是组织的深层次思考； 规划不是做一个漂亮的文本和一堆口号，规划以落地为价值标准； 规划不是单纯的领导者想法提炼和文字描述，是我们全体员工的共同思考，其实现更依靠机制和员工执行力； 规划不是去描绘一个已知答案，规划是寻找未来的过程；,12,请给规划下一个定义,请各小组讨论，给规划下一个定义,13,用朴实的话理解规划：规划不远人,规划是公司实现“活着”并发展的方向、目标和办法。,14,90%的公司规划
7、无法得到有效执行,15,规划管理的责任定位,一个公司中的各级干部是规划的主要设计者和执行领导主体； 全体员工是规划的执行体（包括干部和普通员工，每个我们人）； 各级领导和专业团队是规划宣贯的责任主体；（不厌其烦、天天讲、时时讲，一句话、成为睡醒后的第一反应） 核心群体-干部、干部、还是干部！干部要让员工能够在“半梦半醒”中上北京，干部是火车头，要做CRH动力火车，而非普通火车）。 CRH动力火车和普通火车的区别是什么？,实现的三个转变,-从经营机会到经营能力的转变-从结果管理到过程管理的转变；-从经营个体到经营组织的转化；,实现的综合价值,理解客户需求研究竞争对手激发团队灵感促进团队沟通实现组
8、织学习凝聚全体共识明确发展方向鼓舞员工士气,商业计划书的撰写心态,-从反思和空杯心态看问题；-挖地三尺寻找弱点和失败教训；-切记歌功颂德和自高自大；-安静思考，激情写作，文字是活的；,定义愿景的真正意义,当人们将“愿景”与一个清楚的“现状景象”（相对于“愿景”的目前实况景象）同时在脑海中并列时，心中便产生一种“创造性张力”，一种想要把二者合而为一的力量。这种由二者的差距所形成的张力，会让人自然产生解决的倾向，以消除差距。,如果有任何一项领导的理念，几千年来一直能在组织中鼓舞人心，那就是拥有一种能够凝聚、并坚持实现共同的愿景的能力。一个缺少全体衷心共有的目标、价值观与使命的组织，必定难成大器。,
9、中国惠普的愿景,培养一流国际人才，提供全面创新服务，与中国共同成长,定义企业使命（Mission） 企业使命，即企业/部门的重大责任。须清楚的陈述在一定的时间内可以实现的一个或一组目标，这些目标可以作为本组织凝聚力的出发点。,把握企业规划方向制定3年目标,目的 确定目标和使命，使组织里的每个 人都能对他们需要做什么和为什么 要做感到有把握和信心。,使命的特点可将本组织的注意力集中于宗 旨目标是明确的、有吸引力的、且一致的是富有挑战性的，有难度的是可以在一特定时间（近期）内实 现的,了解市场什么市场需求，趋势及方向本企业所参与的目标市场技术变化经济状况政府规定，相关法律和条例 机会所在,市场、客
10、户及竞争分析做分析的目的对市场进行不间断的审视，分析商机和不同的市场区割（如行业或地域）其出发点就是我们是否能够垄断这相市场并且赢利。,了解客户什么分析并找出重点客户客户现在及未来的需求客户怎样分类 对象是谁,了解竞争对手什么对于要与之竞争市场的对手优势及劣势竞争对手的规划考虑及其可能的行动你自己在竞争中获取的可能性 威胁何来,市场区割的一般基本做法,谁在买？什么地方什么样的人/公司生活方式个人喜好什么,他们买什么？特色包装好价格好送货快,他们为什么买？有利益好处有特性,你的产品和服务,竞争对手分析,谁？,做什么？,什么强？什么弱？,市场策略是什么？,产品策略是什么？,价格策略是什么？,分析范
11、围3C分析：Customer客户/市场/产品/机会Competition对手Company 自己,我们在商战中怎样分析？,分析对手和自己的工具-SWOT法,特点对客户需求的了解是一切思考的基础更多的从感性/感觉的角度出发结果很重要,优势 机会劣势 危机,优势的发现优势指的是，为了实施公司的策略和计划，以求达到公司目标而你可利用的公司能力、资源、技能等方面的东西。,如 何 找 出优 势 和 劣 势INSIDE,劣势的发现劣势指的是相对与竞争对手及条件（它们有可能阻碍你实施策略和计划的行动）来说，你所缺乏的公司能力、资源和技能。,考虑的方面管理组织机构客户基础财务状况研究与开发运作市场及营销发货及
12、商务,什么是机会技术的变化/新客户的产生/新产品的问世/新市场的出现/做生意方式的变化/市场游戏规则的变化/人才的流动/新地域的出现/新的机构产生/法律或法规的改变,如 何 找 出机 会 与 危 机OUTSIDE,什么是危机市场疲软/趋势改变/政策变化/竞争对手/全球经济/产品被替代/费用上涨,来自于超出了你可控制范围内 力量、问题、趋势、事件。 但是，机会和危机也代表了你公司 必须面对的挑战。其实，竞争对手 何尝不是如此呢？,将已找出的优势根据它们是否与潜在的机会或将来的危机有关而分成两组用同样的方法将劣势也分成两组,怎样利用SWOT分析的结果,画一个有四个空白方格的图形再将以上得到的四组结
13、论分别放入四个格子,在不断变化的生态环境中发现你必须面对的竞争对手严重威胁或那些与你的方向不符的趋势，消除在这些方面你所找到的劣势,对照外部的机会和危机平衡内部的优势和劣势（续）,充分利用任何你已找到的、公司确 有优势的任何商机在可能具有潜在商机的地方持续的 改进自己的劣势,积极监视你今天很强大、但是可 能出现潜在危机的业务领域,对照外部的机会和危机 平衡内部的优势和劣势,Internal,2利用这些优势与机会的组合,3改进这些劣势与机会的组合,4监视这些优势与机会的组合,1消除这些优势与机会的组合,机会,危机,劣势,优势,External,关键性成功因素和障碍因素的分析1、关键性成功因素（K
14、SF Key Success Factors）,是指象水和空气一样的基本条件。只有满足了，才会有一个取胜的基础。一般不超过34个。可从技术和技能、人员、机构、市场、服务、政府规定等方面考虑。,关键成功要素必要条件,Key Success Factors are the fundamental conditions that absolutely,positively have to be satisfied if a company is going to win in the marketplace.,关键成功要素必要条件,KSF例：建立一支强大的销售队伍配合行业的解决方案,把握关键性成功因
15、素,To identify the strategies of achieving the KSFs,2、主要障碍性因素 (CBI Critical Business Issues)是指保障条件。具备了这些条件就会能更好地完成任务。如，销售技巧、 培训、客户满意度，新业务领域的开发等。,主要挑战,可思考：木桶效应木桶由桶帮组成，桶帮整齐，木桶才能装满水如果桶帮参差不齐，木桶的装水能力由最短的那根决定。 最短的地方就是你的CBI,策略的制定,用于描述怎样才能达到你 为本组织设定的目标指导你如何安排及使用人、 财、物、资源,引导你通盘考虑与本组织 有关的人及社会的价值帮助你在竞争中建立一种 优势，
16、这种优势使你立于 不败之地。,The objective of a good sales strategyIs to get yourself in the right place With the right people at the right timeSo you can tactically make the rightPresentation.,策 略 选 择 要 点,紧紧围绕你要实现的业务目标，从KSF、CBI（可从SWOT结果中引出） 中找到实现目标的策略策略应该是简明扼要的、目标一致并可实现的强调你的核心优势以利保持这个势头，避开你的劣势记住你的假设条件，保证它们成立，如KS
17、F、CBI策略应该具有灵活性熟知你的客户的特点，他们的需求和期望了解你的竞争对手，切勿低估他们务必要在深思熟虑后再思考你的策略策略制定后要宣传而不是让人去猜,If you do not know where you are going ,you could wind up someplace else.,例：对合作伙伴的 两个核心策略,双赢是HP合作伙伴的核心策略关注本地市场需求（对代理商 的需求和对解决方案的需求） 是HP与合作伙伴走向市场的 核心策略。,九 大 实 施 策 略,1、精雕细琢、打造更强大的高增值代理商队伍。2、适度扩展UNIX产品分销阵容，以满足高速增长的市场需求。3、以行业
18、为主导，在复盖领域的分工上走出应用细分带动成长的新路。4、结合不同行业典型发展趋势，倾注更多资源投向有优秀本地解决方 案的独立软件开发商。5、积极扶持希望在高领域一展风采的合作伙伴，带领并支持他们尽快进 入以解决方案为中心的高端应用领域。,九 大 实 施 策 略,6、以众多合作伙伴正策划准备上市及迎接WTO，迫切需求提高管理水平 为契机，为伙伴的成长注入强大动力。也即秉承“授之予鱼、不如授之 予渔”的宗旨，有重点的与伙伴公司共享HP的优秀管理理念和经验， 使得伙伴公司的成长与惠普公司的成长真正有机地结合在一起。7、为合作伙伴提供更高层次的、诸如国际IT市场前瞻、经营规划指导、 融资渠道咨询等外
19、向型协作导向，目的是为惠普合作伙伴铺路架桥。8、在低端产品方面，我们除了继续沿用并扩展传统的分销模式之外，会 更加重视行业及地域的用户的需求。我们将加大此方面的力度，突破 旧有的销售模式，给予行业代理商更大的空间和支持。,九 大 实 施 策 略,主动地为优秀合作伙伴提供务实的、更灵活的财务支持政策， 从伙伴最急需的地方做起。,制订计划的SMART原则,一个计划应该具备以下五个特征才可以说是完整的：,具体的 Specific可衡量的 Measurable可达到的 Attainable相关的 Relevant基于时间的 Time - based,风险分析及实施计划中的相互依存关系,目的：了解潜在的风险并制定应急计划以对付外界环境变化，如市场、 客户、国家规定、国际条件，经济状况等。做法：把潜在的问题一一列出分析问题发生的可能性制定应急计划指定处理这些问题的负责人,结 论,正确的规划决定着人或企业能否成功。有正确的规划，成功的出现几乎是必然的，而靠错误规划获得成功决不可能。 -德鲁克,
