1、第六单元 控 制,学习目标 导入案例 6.1控制职能概述 6.2控制过程与有效控制 6.3控制的方法,学习目标,1知识目标 （1）明确控制的概念，掌握控制的类型。 （2）熟悉控制的原理，掌握有效控制的要领和过程。 （3）掌握行为控制、预算控制和非预算控制的方法。 2能力目标 （1）能根据控制的一般原理，进行管理控制过程的分析。 （2）能根据管理问题的性质和情况，选择适当的控制方法。 （3）能运用控制的方法实施具体的管理控制。,返回,导入案例,经济学院的教学过程控制某大学经济学院下设经济管理、市场营销、会计学、国际贸易、经济学等五个系，共有老师150名，学生（包括博士、硕士研究生）2500名，每
2、个学生必须在一个系里学习专业课，专业课约占整个课程的1/3，其余2/3课程可在学校和学院的其它系去选修，按学分制管理。2010年，已连续任职20年的老院长退休。他德高望重，采用独裁型的领导方式。老师的聘任和解聘，教职工的工资和晋升，各系的教学计划和对主要课程的要求等，均由他自己决定，然后宣布其决定要求执行。不同意这位院长领导方式的教师都只好辞职而去。,下一页,返回,导入案例,新院长是按学校规定程序选聘的，他年轻有为，曾担任大公司总经理，对企业很熟悉。他一上任，就约见五位系主任，请他们继续留任并请求合作和支持。他说：“我想按管理的基本原则来管理学院，即把我们所教的东西付诸实践。我主要关心的是建立
3、学院教学管理的程序，我需要经常了解各系课程的开设、教材选用、教师是否在按所选教材授课、学生是否已从教学中得到收获，以及哪些教师的教学效果好。”新院长又说：“我非常赞赏教师们在教学之外从事的研究和服务活动，但在目前，要求大家把精力集中在教学上。首先要对教学建立管理程序，制订一套标准，还要经常掌握教学的实际情况，并在必要时可以采取纠正的行为。”他指示各系主任找骨干教师组成委员会，共同草拟一个说明草案，提出能回答他所提问题的最适合的办法，各系的草案在一月之内提出。,上一页,下一页,返回,导入案例,几天后，经济学系主任去向院长说：“我和系上教师都积极地配合您的工作，但老实说，我们对如何回答您所提的问题
4、真有点一无所知。经济学家不同于企业家，您说要按管理的基本原则来管理教学，我不懂您的意思。作为系主任，我过去所做的事就是向全体老师传达院长对教学的指示和决定，仅此而已。现在您要求系组成委员会，提出教学管理程序，制订教学标准，请您给我们规定好，越详细越好。”该案例中，新院长希望将企业的控制管理实践应用到经济学院的管理当中，他提出“按管理基本原则来管理学院、管理教学活动”，其核心是要抓好控制环节，这涉及到管理控制的一系列问题，包括采用什么样的控制类型和控制方法，以及怎样使控制过程行之有效等。通过本单元的学习，将有一个系统的了解。,上一页,返回,6.1控制职能概述,6.1.1控制的概念所谓控制，就是按
5、照计划标准来衡量所取得的成果并纠正所发生的偏差，以确保计划目标实现的活动或过程。企业在开展生产经营活动中，由于受外部环境和内部条件变化的影响，实际执行结果与预期目标不完全一致的情况是时常发生的。对管理者来讲，重要的问题不是工作有无偏差，或者是否可能出现偏差，而在于能否及时发现已出现的偏差或预见到潜在的偏差，采取措施予以预防和纠正，以确保组织的各项活动能够正常进行，使组织预定的目标能够顺利实现。这就是管理控制职能，它是管理的一项基本职能，所有的管理者都应当承担控制的职责。在广义上，控制与计划相对应，控制是指除计划以外的所有保证计划实现的管理行为，包括组织、领导、监督、测量和调节等一系列环节；在狭
6、义上，控制是指继计划、组织、领导职能之后，按照计划标准衡量计划完成情况和纠正偏差，以确保计划目标实现的一系列活动。,下一页,返回,6.1控制职能概述,相关链接 控制与其他管理职能的关系控制是管理的一项重要的职能，它与计划、组织、领导等基本管理职能相辅相成，共同构成管理的四个主要环节。计划提出了管理者追求的目标，组织提供了完成这些目标的结构、人员配备和责任，领导提供了指挥和激励的环境，而控制则提供了有关偏差的信息以及确保与计划相符的纠偏措施。控制以计划、组织、领导等职能为基础，并对其有着积极的影响。,上一页,下一页,返回,6.1控制职能概述,1控制与计划的关系 控制工作是指按计划、标准来衡量所取
7、得的成果并纠正所发生的偏差，以保证计划目标的实现。如果说管理的计划工作是谋求一致、完整而又彼此衔接的计划方案，那么，管理的控制工作则是使一切管理活动都能按计划进行。 计划和控制是一个问题的两个方面。计划是基础，它是用来评定行动及其效果是否符合需要的标准。计划越明确、全面和完整，控制的效果也就越好。控制职能使管理工作成为一个闭路系统。在多数情况下，控制工作既是一个管理过程的终结，又是一个新的管理过程的开始，它使计划的执行结果与预定的计划目标相符合，并为计划提供信息。,上一页,下一页,返回,6.1控制职能概述,2控制与组织的关系 组织职能是通过建立一种组织结构框架，为组织成员提供一种适合默契配合的
8、工作环境。因此，组织职能的发挥不但为计划的贯彻执行提供了合适的组织结构框架，为控制职能的发挥提供了人员配备和组织机构，而且组织结构的确定实际上也就规定了组织中信息联系的渠道，为组织的控制提供了信息系统。如果目标的偏差产生源组织上的问题，则控制的措施就要涉及组织结构的调整、组织中的权责关系和工作关系的重新确定等方面。,上一页,下一页,返回,6.1控制职能概述,3控制与领导的关系 领导职能是通过领导者的影响力来引导组织成员为实现组织的目标而作出积极的努力。这意味着领导职能的发挥影响组织控制系统的建立和控制工作的质量，反过来，控制职能的发挥又有利于改进领导者的领导工作，提高领导者的工作效率。 总而言
9、之，控制工作中的纠偏措施可能涉及管理的各个方面，要把那些不符合要求的管理活动引回到正常的轨道上来。,上一页,下一页,返回,6.1控制职能概述,6.1.2控制的作用 1控制是保证组织目标、计划顺利实现的重要手段组织的目标和计划，是对组织未来一定时期内的努力方向和行动步骤的描述，而现代组织面临的环境大都复杂多变，为了使目标、计划适应变化了的环境，保证组织目标、计划更好地实现，组织就必须通过控制来及时了解环境变化的程度和原因，从而对原定计划和目标采取有效的调整和修正。,上一页,下一页,返回,6.1控制职能概述,2控制是协调组织内部关系，保证每一项具体工作顺利进行的重要工具随着组织规模的日益庞大，活动
10、内容日益复杂，每一个组织要实现自身目标，都要从事一系列艰巨、复杂的工作，涉及各个部门。因此，组织不仅要制定明确的目标并进行总目标分解，而且在实施过程中还要进行大量的组织协调工作。为了避免本位主义，使各部门活动紧密围绕组织目标，保证每一项具体活动或工作的顺利进行，组织就必须对各部门及其活动进行大量的控制工作。,上一页,下一页,返回,6.1控制职能概述,3控制是组织发现错误，纠正错误的有效工具任何组织在其发展过程中，都不可避免地会犯一些错误，控制是对实际活动的反馈。通过控制，管理者可以及时发现失误；通过对产生偏差的原因分析，可以使管理者明确问题之所在，从而采取措施纠正偏差。因此，控制是改进工作、推
11、动工作不断前进的有效工具。控制贯穿于管理的各个方面，与其他管理职能之间存在着密切的关系。计划、组织、领导职能是控制的基础，控制要以计划为依据，有组织、有领导地进行；反之，控制是计划、组织、领导有效进行的必要保证，离开了适当的控制，计划、组织、领导可能流于形式，得不到实效。,上一页,下一页,返回,6.1控制职能概述,相关链接 控制的必要性斯蒂芬罗宾斯曾这样描述控制的作用：“尽管计划可以制定出来，组织结构可以调整得非常有效，员工的积极性也可以调动起来，但是这仍然不能保证所有的行动都按计划执行，不能保证管理者追求的目标一定能达到。”其根本原因在于管理职能中的最后一个环节，即控制。控制是保证一个组织的
12、目标实现而采取的各种必要的活动所不可缺少的措施。如果没有有效的控制系统，一个社会、一个组织就会杂乱无章，就会离开正确的轨道。通过控制，既可检验各项工作是否按预定计划进行，并检验计划的正确性和合理性，又可调整行动或计划，使两者协调一致。由于理想的状态不可能成为企业管理的现实，故无论计划制定得如何周密，由于各种各样的原因，人们在执行计划的活动中总是会或多或少地出现与计划不一致的现象。所以管理控制就有其必要性了，其主要由下述原因决定的：,上一页,下一页,返回,6.1控制职能概述,1.环境的变化如果企业面对的是一个完全静态的环境，其中各个影响企业活动的因素永不发生变化，例如，市场供求、产业结构、技术水
13、平等，那么，企业管理人员便可以年复一年、日复一日地以相同的方式组织企业经营，工人可以以相同的技术和方法进行生产作业，因而，不仅控制工作，甚至管理的计划职能都将成为完全多余的东西。事实上，这样的静态环境是不存在的，企业外部的一切每时每刻都在发生着变化。这些变化必然要求企业对原先制定的计划进行调整，从而对企业经营的内容作相应的调整。,上一页,下一页,返回,6.1控制职能概述,2.管理权力的分散只要企业经营达到一定规模，企业主管就不可能直接地、面对面地组织和指挥全体员工的活动。时间与精力的限制要求他委托一些助手代理部分管理事务。由于同样的原因，这些助手也会再委托其他人帮助自己工作，这便是企业管理层次
14、形成的原因。为了使助手们有效地完成受托的部分管理事务，高一级的主管必然要授予他们相应的权限。因此，任何企业的管理权限都制度化或非制度化地分散在各个管理部门和层次。企业分权程度越高，控制就越有必要。控制系统可以提供被授予了权力的助手的工作绩效的信息和反馈，以保证授予他们的权力得到正确的利用，促使这些权力组织的业务活动符合计划与企业目的的要求。如果没有控制，没有为此而建立的相应的控制系统，管理人员就不能检查下级的工作情况，即使出现权力不负责任的滥用或活动不符合计划要求等其他情况，管理人员也无法发现，更无法采取及时的纠正行动。,上一页,下一页,返回,6.1控制职能概述,3.工作能力的差异即使企业制定
15、了全面完善的计划，经营环境在一定时期内也相对稳定，对经营活动的控制也仍然是必要的。这是由不同组织成员的认识能力和工作能力的差异所造成的。完善计划的实现要求每个部门的工作严格按计划的要求来协调地进行。然而，由于组织成员是在不同的时空进行工作的，他们的认识能力不同，对计划要求的理解可能发生差异；即使每个员工都能完全正确地理解计划的要求，但由于工作能力的差异，他们的实际工作结果也可能在质和量上与计划要求不符。某个环节可能产生的这种偏离计划的现象，会对整个企业活动造成冲击。因此，加强对这些成员的工作控制是非常必要的。,上一页,下一页,返回,6.1控制职能概述,6.1.3控制的类型1根据控制在管理过程中
16、的时间点不同，可以将控制分为事后控制、事中控制（同期控制）和事前控制（预先控制）。（1）事后控制。事后控制也称为反馈控制，是一种在工作结束之后进行的控制。其特点是把注意力集中在工作的结果之上，通过对前一阶段工作的总结，对比标准进行测量、比较、分析和评价，发现存在的问题，并以此作为改进下一次工作的依据。事后控制的缺陷：损失已经造成、存在时间滞后问题。,上一页,下一页,返回,6.1控制职能概述,（2）事中控制。事中控制也称为同步控制或现时控制，是一种在工作进行之中同步进行的控制。其特点是在工作进行过程中，一旦发生偏差，马上予以纠正。事中控制的目的是及时纠正工作中发生的偏差，改进本次而非下次工作活动
17、的质量。事中控制是一种主要为基层管理人员所采用的控制方法。（3）事前控制。事前控制也称为预先控制或前馈控制，是一种在工作开始之前进行的控制。其特点是能在偏差发生之前就告知管理者，使其一开始就采取各种预先防范措施，预防或尽可能地减少偏差的出现，从而把偏差带来的损失降到最低程度。预先控制的目的是在开始之前就将问题的隐患排除掉，做到“防患于未然”。,上一页,下一页,返回,6.1控制职能概述,管理故事 扁鹊的医术魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？”扁鹊答：“长兄最好，中兄次之，我最差。”文王再问：“那么为什么你最出名呢？”扁鹊答：“长兄治病，是治病于病情发作之前。由于
18、一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去；中兄治病，是治病于病情初起时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及本乡里。而我是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。”管理启示：事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。把问题解决在萌芽状态，是最优的控制策略。,上一页,下一页,返回,6.1控制职能概述,2根据控制的结构不同，可以将控制分为分散控制和集中控制。（1）分散控制。分散控制的特点是由若干分散的控制机构来共同完成组织的总目标。在这种控制方式中，各种决策及控制指令通常是由各局部控制机构分散发出的
19、，各局部控制机构主要是根据自己的实际情况，按照局部最优的原则对各部门进行控制。分散控制适应结构复杂、功能分工较细的组织。,上一页,下一页,返回,6.1控制职能概述,（2）集中控制。集中控制的特点是由一个集中控制机构对整个组织进行控制。在这种控制方式中，把各种信息都集中传送到集中控制机构，由集中控制机构进行统一加工处理。在此基础上，集中控制机构根据整个组织的状态和控制目标，直接发出控制指令，控制和操纵所有部门和成员活动。集中控制方式比较简单，指标控制统一，便于整体协调。但缺乏灵活性和适应性，机构的变革和创新会很困难。 3根据整个组织控制活动的来源不同，可以将控制分成正式组织控制、群体控制和自我控
20、制三种类型。,上一页,下一页,返回,6.1控制职能概述,（1）正式组织控制。正式组织控制是由管理人员设计和建立起来的一些机构或人员来进行控制，组织可以通过规划指导成员的活动，通过审计监督来检查各部门或各个成员是否按规定进行活动，并提出具体更正措施和建议意见。 （2）群体控制。群体控制基于群体成员的价值观念和行为准则进行控制，它是由非正式组织自发发展起来和维持的。群体控制可能有利于达成组织目标，也可能给组织带来危害，所以要对其加以正确引导。 （3）自我控制。自我控制即个人有意识地按某一行为规范进行活动。这种控制的成本低、效果好。但它要求上级给下级以充分的信任和授权，还要把个人活动与报酬、提升和奖
21、励联系起来。,上一页,下一页,返回,6.1控制职能概述,4根据组织控制所使用的手段不同，可以将控制分为直接控制和间接控制。 （1）直接控制。直接控制是指主要通过行政命令的手段对被控制对象直接进行控制的形式。实现直接控制的关键是对施控人员的精心选择和有针对性地培养。 （2）间接控制。通常是指不对运行过程直接干预，而是通过间接的手段来引导和影响运行过程从而达到控制的目的。,上一页,返回,6.2 控制过程与有效控制,6.2.1控制的过程控制是根据计划的要求，设立衡量绩效的标准，然后把实际工作结果与预定标准相比较，以确定组织活动中出现的偏差及其严重程度，在此基础上，有针对性地采取必要的纠正措施，以确保
22、组织资源的有效利用和组织目标的圆满实现。不论控制的对象是新技术的研究与开发，还是产品的加工制造、市场营销宣传、企业的人力条件、物质要素、财务资源，控制的过程都包括三个基本环节的工作：确立标准，衡量绩效，纠正偏差。,下一页,返回,6.2 控制过程与有效控制,1确立标准标准是人们检查和衡量工作及其结果(包括阶段结果与最终结果)的规范。制定标准是控制进行的基础，没有一套完整的标准，衡量绩效或纠正偏差就失去了客观依据。 （1）确定控制对象标准的具体内容涉及需要控制的对象，经营活动的成果是需要控制的重点对象。控制工作的最初始动机就是要促进企业有效地取得预期的活动结果，因此，要分析企业的预期结果。这种分析
23、可以从盈利性、市场占有率等多个角度来进行。确定了企业活动需要的结果类型后，要对它们加以明确的、尽可能定量地描述，也就是说，要明确需要的结果在正常情况下希望达到的状况和水平。,上一页,下一页,返回,6.2 控制过程与有效控制,如果要保证企业取得预期的结果，必须在结果最终形成以前进行控制，纠正与预期成果的要求不相符的活动。因此，需要分析影响企业经营结果的各种因素，并把它们列为需要控制的对象。一般来说影响企业在一定时期经营成果的主要因素有以下方面。一是关于环境特点及其发展趋势的假设企业在特定时期的经营活动是根据决策者对经营环境的认识和预测来制定计划和安排的。如果预期的市场环境没有出现，或者企业外部发
24、生了某种无法预料的变化，那么原来计划的活动就可能无法继续进行，从而难以为组织带来预期的结果。因此，制定计划时所依据的对经营环境的认识应作为控制对象，列出“正常环境”的具体标志或标准。,上一页,下一页,返回,6.2 控制过程与有效控制,二是资源投入企业经营成果是通过对一定资源的加工转换得到的，没有或缺乏这些资源，企业经营就会成为无源之水、无本之木。投入的资源不仅会在数量和质量上影响经营活动按期、按量、按要求进行，从而影响最终的物质产品，而且其取得费用会影响生产成本，从而影响经营的盈利程度。因此，必须对资源投入进行控制，使之在数量、质量以及价格等方面符合预期经营成果的要求。,上一页,下一页,返回,
25、6.2 控制过程与有效控制,三是组织的活动输入到生产经营中的各种资源不可能自然形成产品，企业经营成果是通过全体员工在不同时间和空间上利用一定技术和设备对不同资源进行不同内容的加工劳动才最终得到的。企业员工的工作质量和数量是决定经营成果的重要因素，因此，必须使企业员工的活动符合计划和预期结果的要求。为此，必须建立员工的工作规范、各部门和员工在各个时期的阶段成果标准，以便对他们的活动进行控制。 （2）选择控制重点企业无力、也无必要对所有成员的所有活动进行控制，只能在影响经营成果的众多因素中选择若干关键环节作为重点控制对象。,上一页,下一页,返回,6.2 控制过程与有效控制,管理案例 通用集团的控制
26、重点美国通用电器公司在分析影响和反映企业绩效的众多因素的基础上，选择了对企业经营成败起决定作用的八个方面，并为它们建立了相应的控制标准。这八个方面如下： 1.获利能力通过提供某种商品或服务取得一定的利润，这是任何企业从事经营的直接动因之一，也是衡量企业经营成败的综合标志，通常可用利润率来表示。它们反映了企业对某段时期内投资应获利润的要求。利润率实现情况与计划的偏离，可能反映了生产成本的变动或资源利用效率的变化，从而为企业采取改进方法指明了方向。,上一页,下一页,返回,6.2 控制过程与有效控制,2.市场地位市场地位是指对企业产品在市场上占有份额的要求。这是反映企业相对于其他厂家的经营实力和竞争
27、能力的一个重要标志。如果企业占领的市场份额下降，那么意味着由于价格、质量或服务等某个方面的原因，企业产品相对于竞争产品来说其吸引力降低了，因此，应该采取相应的措施。 3.生产率生产率标准可用来衡量企业各种资源的利用效果，通常用单位资源所能生产或提供的产品数量来表示。其中，最重要的是劳动生产率标准。,上一页,下一页,返回,6.2 控制过程与有效控制,4.产品领导地位产品领导地位通常指产品的技术先进水平和功能完善程度。产品领导地位的定义如下：它表明企业在工程、制造和市场方面领导一个行业的新产品和改良现有产品的能力。为了维持企业产品的领导地位，必须定期评估企业产品在质量、成本方面的状况及其在市场上受
28、欢迎的程度。如果达不到标准，就要采取相应的改善措施。 5.人员发展企业的长期发展在很大程度上依赖于人员素质的提高。为此，需要测定企业目前的活动以及未来的发展对职工的技术、文化素质的要求，并与他们目前的实际能力相比较，以确定怎样为提高人员素质而采取必要的教育和培训措施。这就需要通过人员发展规划的制定和实施，为企业及时供应足够的经过培训的人员，并为员工提供成长和发展的机会。,上一页,下一页,返回,6.2 控制过程与有效控制,6.员工态度员工的工作态度对企业目前和未来的经营成就有着非常重要的影响。测定员工态度的标准有多个方面。比如，可以通过分析离职率、缺勤率来判断员工对企业的忠诚，也可通过统计改进作
29、业方法或管理方法的合理化建议的数量来了解员工对企业的关心程度，还可通过对定期调查的评价分析来测定员工态度的变化。如果发现员工态度不符合企业的预期，任其恶化是非常危险的，企业应采取有效的措施来提高他们在工作或生活上的满足程度，以改变他们的态度。 7.公共责任企业的存在和延续是以社会的承认为前提的。而要争取社会的承认，企业必须履行必要的社会责任，包括提供稳定的就业机会，参加公益事业等多个方面。企业应根据有关部门对公共态度的调查，了解企业的实际社会形象同预期的差异，改善对外政策，提高公众对企业的满意程度。,上一页,下一页,返回,6.2 控制过程与有效控制,8.短期目标与长期目标的平衡企业目前的生存和
30、未来的发展是相互依存的，不可分割的。因此，在制定和实施经营活动计划时，应能统筹长期与短期的关系，检查各时期的经营成果，分析目前的高利润是否会影响未来的收益，以确保目前的利益不是以牺牲未来的收益和经营的稳定性为代价的。,上一页,下一页,返回,6.2 控制过程与有效控制,（3）制定标准的方法控制的对象不同，为它们建立标准的方法也不一样。一般来说，企业可以使用的建立标准的方法有下列三种： 一是统计性标准统计性标准也叫历史性标准，是以分析反映企业经营在历史上各个时期状况的数据为基础来为未来活动建立的标准。这些数据可能来自本企业的历史统计，也可能来自其他企业的经验。据此建立的标准，可能是历史数据的平均数
31、，也可能是高于或低于平均数的某个数。,上一页,下一页,返回,6.2 控制过程与有效控制,利用本企业的历史性统计资料为某项工作确定标准，具有简便易行的好处。但是，据此制定的工作标准可能低于同行业的卓越水平，甚至低于平均水平。这种条件下，即使企业的各项工作都达到了标准的要求，也可能造成劳动生产率的相对低下，制造成本的相对高昂，从而造成成果和竞争能力劣于竞争对手。为了克服这种局限性，在根据历史性统计数据制定未来工作标准时，应充分考虑行业的平均水平，并研究竞争企业的经验是非常必要的。 二是根据评估建立标准实际上，并不是所有工作的质量和成果都能用统计数据来表示，也不是所有的企业活动都保存着历史统计数据。
32、对于新从事的工作，或对于统计资料缺乏的工作，可以根据管理人员的经验、判断和评估来为之建立标准。利用这种方法来建立工作标准时，要注意利用各方面管理人员的知识和经验，综合大家的判断，给出一个相对先进合理的标准。,上一页,下一页,返回,6.2 控制过程与有效控制,三是工程标准严格地说，工程标准也是一种用统计方法制定的控制标准，不过它不是对历史性统计资料的分析，而是通过对工作情况进行客观的定量分析来进行的。比如，机器的产出标准是其设计者计算的正常情况下的最大产出量；工人操作标准是劳动研究人员在对构成作业的各项动作和要素的客观描述与分析的基础上，经过消除、改进和合并而确定的标准作业方法；劳动时间定额是利
33、用秒表测定的受过训练的普通工人以正常速度按照标准操作方法对产品或零部件进行某个(些)工序的加工所需的平均必要时间。,上一页,下一页,返回,6.2 控制过程与有效控制,管理故事 小和尚应该如何撞钟？有一个小和尚担任撞钟一职，半年下来，觉得无聊之极，“做一天和尚撞一天钟”而已。有一天，主持宣布调他到后院劈柴挑水，原因是他不能胜任撞钟一职。小和尚很不服气地问：“我撞的钟难道不准时、不响亮？”老主持耐心地告诉他：“你撞的钟虽然很准时、也很响亮，但钟声空泛、疲软，没有感召力。钟声是要唤醒沉迷的众生，因此，撞出的钟声不仅要洪亮，而且要圆润、浑厚、深沉、悠远。”,上一页,下一页,返回,6.2 控制过程与有效
34、控制,本故事中的主持犯了一个常识性管理错误，小和尚的钟撞的不符合要求，是由于主持没有提前公布工作标准造成的。如果小和尚进入寺院的当天就明白撞钟的标准和重要性，他也不会被调离。管理启示：工作标准是员工的行为指南和考核依据。缺乏工作标准，往往导致员工的努力方向与公司整体发展方向不统一，造成大量的人力和物力资源浪费。因为缺乏参照物，时间久了员工容易形成自满情绪，导致工作懈怠。工作标准的制定应尽量做到数字化，要与考核联系起来，注意可操作性。,上一页,下一页,返回,6.2 控制过程与有效控制,2衡量绩效企业经营活动中的偏差如能在产生之前就被发现，则可指导管理者预先采取必要的措施以求避免，这种理想的控制和
35、纠偏方式虽然有效，但其现实可能性不是很高。然而并非所有的管理人员都有远见卓识，同时也并非所有的偏差都能在产生之前被预见。在这种限制条件下，最满意的控制方式应是必要的纠偏行动能在偏差产生以后迅速采取。为此，要求管理者及时掌握反映偏差是否产生、并能判定其严重程度的信息。用预定标准对实际工作成效和进度进行检查、衡量和比较，就是为了提供这类信息。为了能够及时、正确地提供能够反映偏差的信息，同时又符合控制工作在其他方面的要求，管理者在衡量工作成绩的过程中应注意下面几个问题。,上一页,下一页,返回,6.2 控制过程与有效控制,（1）通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性衡量工作成效是以预定的标准为依据的。
36、而利用预先制定的标准去检查各部门在各个阶段的工作，这本身也是对标准的客观性和有效性进行检验的过程。检验标准的客观性和有效性，是要分析通过对标准执行情况的测量能否取得符合控制需要的信息。在为控制对象确定标准的时候，人们可能只考虑了一些次要的因素，或只重视了一些表面的因素，因此，利用既定的标准去检查人们的工作，有时并不能达到有效控制的目的。,上一页,下一页,返回,6.2 控制过程与有效控制,比如，衡量职工出勤率是否达到了正常水平，不足以评价劳动者的工作热情、劳动效率或劳动贡献；分析产品数量是否达到计划目标，不足以判定企业的盈利程度；计算销售人员给顾客打电话的次数和花费在推销上的时间，不足以判定销售
37、人员的工作绩效。在衡量过程中对标准本身进行检验，就是指出能够反映被控制对象的本质特征，从而确定最适宜的标准。要评价员工的工作热情，可以考核他们提供有关经营或技术改造合理化建议的次数；评价他们的工作效率，可以计量他们提供的产品数量和质量；分析企业的盈利程度，可以统计和分析企业的利润额及其与资金、成本或销售额的相对百分比；衡量推销人员的工作绩效，可以检查他们的销售额是否比上年或平均水平高出一定数量，等等。,上一页,下一页,返回,6.2 控制过程与有效控制,由于企业中许多类型的活动难以用精确的手段和方法加以衡量，建立标准也就相对困难。因此，企业可能会选择一些易于衡量、但并不反映控制对象特征的标准。比
38、如，科研人员和管理人员的劳动效果，并不总能用精确的数字表示出来，有关领导可能根据研究小组上交研究报告的数量和质量来判断其工作进展，或根据科室是否整齐划一、办公室是否挂满了各种图表来判断管理人员的工作努力程度。然而，根据这些标准去进行检查，得到的可能是误导信息：科研人员用更多时间去撰写数量更多、结构更严谨的报告，而不是将这些精力真正花在科研上；管理人员花更多的精力去制作和张贴更漂亮的图表，而不是用这些时间去扎扎实实地进行必要的管理基础工作。衡量过程中的检验就是要辨别并剔除这些不能为有效控制提供必要信息、容易产生误导作用的不适宜标准。,上一页,下一页,返回,6.2 控制过程与有效控制,（2）确定适
39、宜的衡量频度控制过多或不足都会影响控制的有效性。这种“过多”或“不足”，不仅体现在控制对象和标准数目的选择上，而且表现在对同一标准的衡量次数或频度上。对影响某种结果的要素或活动过于频繁的衡量，不仅会增加控制的费用，而且可能引起有关人员的不满，从而影响他们的工作态度；而检查和衡量的次数过少，则可能使许多重大的偏差不能及时发现，从而不能及时采取措施。以什么样的频度，在什么时候对某种活动的绩效进行衡量，取决于被控制活动的性质。例如，对产品的质量控制常常需要以小时或以日为单位进行，而对新产品开发的控制则可能只需以月为单位进行就可以了。需要控制的对象可能发生重大变化的时间间隔是确定适宜的衡量频度所需考虑
40、的主要因素。管理人员经常在他们方便的时候，而不是在工作绩效仍“在控制中”进行衡量。这种现象必须避免，因为这可能导致行动的迟误。,上一页,下一页,返回,6.2 控制过程与有效控制,（3）建立信息管理系统 负有控制责任的管理人员只有及时掌握反映实际工作与预期工作绩效之间偏差的信息，才能迅速采取有效的纠正措施，不精确、不完整、过多或延误的信息将会严重地阻碍他们的行动。通常，并不是所有的衡量绩效工作都是由主管直接进行的，有时需要借助专职的检测人员。然而，管理人员所接受的信息通常是零乱的、彼此孤立的，并且难免混杂着一些不真实、不准确的信息。因此，应该建立有效的信息管理网络，通过分类、比较、判断、加工，提
41、高信息的真实性和清晰度，并将杂乱的信息变成有序的、系统的、彼此紧密联系的信息，并使反映实际工作情况的信息适时地传递给适当的人员，使之能与预定标准相比较，及时发现问题。,上一页,下一页,返回,6.2 控制过程与有效控制,这个网络还应能及时将偏差信息传递给与被控制活动有关的部门和个人，以使他们及时知道自己的工作状况，为什么错了，以及需要怎样做才能更有效地完成工作。建立这样的信息管理系统，不仅更有利于保证预定计划的实施，而且能防止基层工作人员把衡量和控制视作上级检查工作、进行惩罚的手段，从而避免产生抵触情绪。 3纠正偏差利用科学的方法，依据客观的标准，通过对工作绩效的衡量，可以发现计划执行中出现的偏
42、差。纠正偏差就是在此基础上，分析偏差产生的原因，制定并实施必要的纠正措施。这项工作使得控制过程得以完整，并将控制与管理的其他职能相互联结；通过纠偏，使组织计划得以遵循，使组织机构和人事安排得到调整，使领导活动更加完善。为了保证纠偏措施的针对性和有效性，必须在制定和实施纠偏措施的过程中注意下列问题。,上一页,下一页,返回,6.2 控制过程与有效控制,（1）找出偏差产生的主要原因并非所有的偏差都可能影响企业的最终成果。有些偏差可能反映了计划制定和执行工作中的严重问题，而另一些偏差则可能是一些偶然的、暂时的、局部性因素引起的，不一定会对组织活动的最终结果产生重要影响。因此，在采取纠正措施以前，必须首
43、先对反映偏差的信息进行评估和分析。首先，要判断偏差的严重程度，是否足以构成对组织活动效率的威胁，从而值得去分析原因，采取纠正措施；其次，要探寻导致偏差的主要原因。纠正措施的制定是以对偏差原因的分析为依据的。而同一偏差则可能由不同的原因造成：比如销售利润的下降既可能是因为销售量的降低，也可能是因为生产成本的提高。前者既可能是因为市场上出现了技术更加先进的新产品，也可能是由于竞争对手采取了某种竞争策略，或是企业产品质量下降；后者既可能是原材料、劳动力消耗和占用数量的增加，也可能是由于购买价格的提高。不同的原因要求采取不同的纠正措施。因此要通过评估反映偏差的信息，分析影响因素，透过表面现象找出造成偏
44、差的深层原因，在众多的深层原因中找出最主要者，为纠偏措施的制定指导方向。,上一页,下一页,返回,6.2 控制过程与有效控制,（2）确定纠偏措施的实施对象如果偏差是由于绩效的不足而产生的，管理人员就应该采取纠偏行动。他们可以调整企业的管理战略，也可改变组织结构，或通过更完善的选拔和培训计划，或更改领导方式。但是，在有些情况下，需要纠正的可能不是企业的实际活动，而是组织这些活动的计划或衡量这些活动的标准。大部分员工没有完成劳动定额，可能不是由于全体员工的抵制，而是定额水平太高；承包后企业经理的兑现收入可高达数万、甚至数十万，可能不是由于经营者的努力数倍或数十倍于工人，而是由于承包基数不恰当或确定经
45、营者收入的挂钩方法不合理；企业产品销售量下降，可能并不是由于质量劣化或价格不合理，而是由于市场需求的饱和或周期性的经济萧条。在这些情况下，首先要改变的不是或不仅是实际工作，而是衡量这些工作的标准或指导工作的计划。,上一页,下一页,返回,6.2 控制过程与有效控制,预定计划或标准的调整是由两种原因决定的：一是原先的计划或标准制定得不科学，在执行中发现了问题；二是原来正确的标准和计划，由于客观环境发生了预料不到的变化，不再适应新形势的需要。负有控制责任的管理者应该认识到，外界环境发生变化以后，如果不对预先制定的计划和行动准则进行及时地调整，那么，即使内部活动组织得非常完善，企业也不可能实现预定目标
46、。比如消费者的需求偏好转移，这时，企业的产品质量再高，功能再完善，生产成本、价格再低，依然不可能找到销路，不会给企业带来期望利润。 （3）选择恰当的纠偏措施针对产生偏差的主要原因，就需要制定改进工作或调整计划与标准的纠正方案。纠偏措施的选择和实施过程中要注意以下方面。,上一页,下一页,返回,6.2 控制过程与有效控制,一是使纠偏方案双重优化纠正偏差，不仅在实施对象上可以进行选择，而且对同一对象的纠偏也可采取多种不同的措施。是否采取措施，要视采取措施纠偏带来的效果是否大于不纠偏的损失而定，如果纠偏行动的费用超过偏差带来的损失的话，有时最好的方案也许是不采取任何行动。这是纠偏方案选择过程中的第一重
47、优化。第二重优化是在此基础上，通过对各种经济可行方案的比较，找出其中追加投入最少、解决偏差效果最好的方案来组织实施。,上一页,下一页,返回,6.2 控制过程与有效控制,二是充分考虑原先计划实施的影响由于对客观环境认识能力的提高，或者由于客观环境本身发生了重大变化而引起的纠偏需要，可能会导致对原先计划与决策的局部甚至全局的否定，从而要求企业活动的方向和内容进行重大的调整。这种调整有时被称为“追踪决策”，即“当原有决策的实施表明将危及决策目标的实现时，对目标或决策方案所进行的一种根本性修正”。追踪决策是相对于初始决策而言的。初始决策是所选定的方案尚未付诸实施，没有投入任何资源，客观对象与环境尚未受
48、到人的决策的影响和干扰，因此是以零为起点的决策。进行重大战略调整的追踪决策则不然，企业外部的经营环境或内部的经营条件已经由于初始决策的执行而有所改变，是“非零起点”。因此，在制定和选择追踪决策的方案时，要充分考虑到伴随着初始决策的实施已经消耗的资源，以及这些消耗对客观环境造成的种种影响。,上一页,下一页,返回,6.2 控制过程与有效控制,三是注意消除人们对纠偏措施的疑虑 任何纠偏措施都会在不同程度上引起组织的结构、关系和活动的调整，从而会涉及某些组织成员的利益，不同的组织成员会因此而对纠偏措施持不同态度，特别是纠偏措施属于对原先决策和活动进行重大调整的追踪决策时。虽然一些原先反对初始决策的人会
49、幸灾乐祸，甚至夸大原先决策的失误，反对保留其中任何合理的成分，但更多的人对纠偏措施持怀疑和反对的态度。原先决策的制定者和支持者因害怕改变决策标志着自己的失败，从而会公开或暗地里反对纠偏措施的实施；执行原决策、从事具体活动的基层工作人员则会对自己参与的已经形成的或开始形成的活动结果怀有感情，或者担心调整会使自己失去某种工作机会，影响自己的既得利益，而极力抵制任何重要的纠偏措施的制定和执行。因此，控制人员要充分考虑到组织成员对纠偏措施的不同态度，特别是要注意消除执行者的疑虑，争取更多人理解、赞同和支持纠偏措施，以避免在纠偏方案的实施过程中可能出现的人为障碍。,上一页,下一页,返回,6.2 控制过程与有效控制,管理故事 一滴焊料的意义一滴焊料实在不起眼，然而 “石油大王”洛克菲勒却曾为之做了文章。一次，洛克菲勒视察美孚石油公司一个包装出口石油的工厂，发现包装每只油罐用40滴焊料。他注视良久，对工人说:“你有没有试过用38滴焊料生产，经过当场试验，用38滴不行，偶尔有滴油的现象，但用39滴焊料滴封的却没有一只漏油。”于是，洛克菲勒当即决定，39滴焊料是美孚石油公司各工厂的统一规格。可别小瞧这一滴焊料，聚滴成河，聚沙成塔，日积月累，便是一大笔财富。而更为重要的。从中可以看出，“石油大王”从严管理、节俭治业的精神。,上一页,
