1、如何制定企业战略规划（通用介绍版）,战略规划流程的要点与预期效果,要点战略规划流程作为财务规划（包括经营和预算）、资金管理和业绩管理等其他管理流程的起点，必须制度化、严格执行战略规划必须每年滚动修订，必须以对市场、竞争情况的严谨分析为基础，充分考虑外部因素对集团的威协及机会，并结合集团内部实际情况，制订相应的战略战略质询会作为集团每年最重要的管理会议之一，由总裁及高层领导对各业务单元的战略进行质询,预期效果建立必要的制度，培养相应的战略规划能力，确保集团在快速变化的市场中，制订新的发展方向及战略，以求能够“跳跃性非常规”发展帮助总裁及高层领导将精力集中于最重要的领域，通过对战略规划的质询、指导
2、来领导集团发展，而不再是日常工作中的干预、“救火”,各业务单元制定部门发展战略,质询/批准/公布战略规划,战略议题分析及解决,集团总部制定/确认集团战略,业务战略及业务计划要点,3. 战略,4. 组织结构要求,5. 财务预测,4.1. 管理组织结构设计4.2. 过渡计划4.3. 组织结构重组里程碑4.4. 可能的风险,5.1. 市场容量5.2. 市场份额5.3. 分产品销售额预测5.4. ROIC及费用项目5.5. 关键比率指标与价值评估,2. XX公司内部竞争力分析2.1. 优势2.2. 劣势2.3. 机会2.4. 威胁,1. 市场及竞争环境1.1. 市场需求1.2. 竞争势态1.3. 技术
3、发展趋势1.4. 政策环境,3. 战略3.1. 使命和远景(为何)3.2. 产品和服务组合(何种)3.3. 价值定位3.4. 成长阶段(何时)3.5. 价值实现和能力获取(如何)3.6. 实施计划3.7. 机会及风险,业务战略及业务计划要点,3. 战略,4. 组织结构要求,5. 财务预测,4.1. 管理组织结构设计4.2. 过渡计划4.3. 组织结构重组里程碑4.4. 可能的风险,5.1. 市场容量5.2. 市场份额5.3. 分产品销售额预测5.4. ROIC及费用项目5.5. 关键比率指标与价值评估,2. XX公司内部竞争力分析2.1. 优势2.2. 劣势2.3. 机会2.4. 威胁,1.
4、市场及竞争环境1.1. 市场需求1.2. 竞争势态1.3. 技术发展趋势1.4. 政策环境,3. 战略3.1. 使命和远景(为何)3.2. 产品和服务组合(何种)3.3. 价值定位3.4. 成长阶段(何时)3.5. 价值实现和能力获取(如何)3.6. 实施计划3.7. 机会及风险,市场与竞争环境,技术趋势,政策环境,市场需求,竞争态势,小结,1.1 市场需求市场历史增长,销量,销售额人民币,97,98,99,00,年递增率=,97,98,99,00,年递增率=,1.1 市场需求市场预测,主要驱动力,1.1 市场需求客户群分析,主要客户,客户需求,市场份额,1.2 竞争态势,竞争集中力度,市场份
5、额百分比,厂家数量,销售额,前三名,前十名,其它,100%=,1.2 竞争态势主要竞争对手情况,国内竞争对手 国际业者,主要对手,主要产品,优势,市场占有率,主要客户,劣势,1.3 技术发展趋势,主要特点主要功能,1.4 政策环境分析,政策对需求的影响,政策对供给的影响,政策可能的变化及启示,业务战略及业务计划要点,3. 战略,4. 组织结构要求,5. 财务预测,4.1. 管理组织结构设计4.2. 过渡计划4.3. 组织结构重组里程碑4.4. 可能的风险,5.1. 市场容量5.2. 市场份额5.3. 分产品销售额预测5.4. ROIC及费用项目5.5. 关键比率指标与价值评估,2. XX公司内
6、部竞争力分析2.1. 优势2.2. 劣势2.3. 机会2.4. 威胁,1. 市场及竞争环境1.1. 市场需求1.2. 竞争势态1.3. 技术发展趋势1.4. 政策环境,3. 战略3.1. 使命和远景(为何)3.2. 产品和服务组合(何种)3.3. 价值定位3.4. 成长阶段(何时)3.5. 价值实现和能力获取(如何)3.6. 实施计划3.7. 机会及风险,2.1 XX公司内部实力评估 X 业务资源现状,分类,分公司1分公司2分公司3,(人数),分公司1分公司2分公司3,分公司1分公司2分公司3,产品1,产品2,分公司1分公司2分公司3,2.1 XX公司内部实力评估 X 业务资源现状,分类,产品
7、1,产品2,好差,产品n,产品4,产品3,电信设备厂商关键成功因素,高素质研究人员招聘吸引顶尖科学家有效的激励机制保留和发展人才合理立项重点突出，集中管理高精尖前沿技术“人无我有”创新实用的文化宽松的创新环境以市场需求为导向项目管理严格的进程控制资源的合理配置以成果为导向知识产权管理内部知识的积累与共享产权的有效保护,人员完整的梯队人员连贯性立项优先排序及筛选充分利用外部IPR项目管理严格控制阶段性成果严格控制上市时间挖掘项目间协同效应成果导向与营销销售队伍合作，确保满足客户需求制造前期准备易生产性 (原料)易调试稳定性,强大的供应商网络多厂商供货长期供应商管理(如：RF芯片）信息共享，平衡供
8、需合同管理付款规划订货量/周期优化物流运输库存充分利用IT工具B2B工具与供应商系统接口,外包决策成本优势质量保证释放内部资源产能规划需求预测精度制造能力质量，产能柔性迅速上量的能力物流运输库存交货时间短,需求分析需求量需求特征未来展望竞争对手分析国内国外确定价值组合促销定价体系渠道设计品牌管理统一品牌消费品牌拉力B2B品牌良好的政府关系积极参与产品设计,健全销售网络（有效覆盖）高效销售流程售前：需求分析、系统设计、应用案例售中：安装、调试、按时按预算完工全程培训强干的销售队伍销售技巧技术实力关键客户管理方案订制前瞻性设计长期关系培养客户信用及应收款管理,确保功能实现定期回访，反馈客户意见及需
9、求技术骨干专人负责快速反应24x7x365紧急服务队伍即时处理问题能力专家库,整体规划战略一体化预算,联盟伙伴管理,部门间协作,信息系统整合与共享,具备“攻关”能力的突击小组明确指标(Bug数、成本、规格）卡死期限标准化的实施流程合理的体系架构及功能实现结构设计功能实现接口定义详尽有序的测试子模块测试总装测试申报与质检用户测试前期排错能力“精、准、快”的文化,初步,所有环节：,人事激励,财务管理,2. 2 XX公司内部竞争力分析,优势,劣势,威胁,机会,业务战略及业务计划要点,3. 战略,4. 组织结构要求,5. 财务预测,4.1. 管理组织结构设计4.2. 过渡计划4.3. 组织结构重组里程
10、碑4.4. 可能的风险,5.1. 市场容量5.2. 市场份额5.3. 分产品销售额预测5.4. ROIC及费用项目5.5. 关键比率指标与价值评估,2. XX公司内部竞争力分析2.1. 优势2.2. 劣势2.3. 机会2.4. 威胁,1. 市场及竞争环境1.1. 市场需求1.2. 竞争势态1.3. 技术发展趋势1.4. 政策环境,3. 战略3.1. 使命和远景(为何)3.2. 产品和服务组合(何种)3.3. 价值定位3.4. 成长阶段(何时)3.5. 价值实现和能力获取(如何)3.6. 实施计划3.7. 机会及风险,3. 战略概述,第一步：确定使命目标和价值,第二步：构建评估业务优先级的矩阵图
11、,第三步：决定“有所为”和“有所不为”,第四步：决定各业务投资顺序,第五步：预测财务投资和结果,业务单元,职能部门,退出,避免投资,利润,时间,1,2,3,如有必要可重复进行,参与方式：,3. 战略3.1. 业务单元的使命和远景(为何),使命,远景目标,价值,使命,3.2. 产品与服务组合(何处竞争),我们应该侧重于哪些产品？我们当前的产品结构是否合理？我们是否应该开发新的产品/服务？,我们业务的地域分布是否合理？我们今后发展的重点应该在哪里？,我们将如何细分目标客户群？向这些客户群提供服务的吸引力多大？,产品,地域,客户,3.2 产品和服务组合决策依据,吸引力大,吸引力小,市场潜力,弱,强,
12、XX公司竞争力,1. 确定各项业务范围,业务1,业务2,业务5,业务3,业务4,2. 评估市场吸引力,3. 评估XX公司竞争实力,3.2 确定评估标准,市场吸引力中国(相关)市场规模中国(相关)市场增长速度相关市场行业利润率相关市场资产回报率国际市场行业资本价值,XX公司核心竞争力销售额市场份额研发能力生产能力营销能力,3.2 构建评估业务优先级的矩阵图,吸引力大,吸引力小,市场潜力,弱,强,XX公司竞争力,重点扶持,集中最好的资产设备保证业务单元的销售优化人员配置,获取回报,避免过多的追加投资获得短期现金回报以支持重点开发和重点扶持的业务单元,重点开发,拥有最好的研究开发力量迅速开发业务优化
13、人员配置,考虑退出或有选择发展,以破产、兼并等方式逐步退出有选择地发展几项业务,业务1,业务2,业务5,业务3,业务4,3.3. 价值定位,客户群1,客户群2,客户群3,客户群4,技术、产品、服务、渠道,客户群,产品和服务,价值定位,3.4. 成长阶梯(何时竞争),利润,我们能保持并提高在中国市场的占有率吗？我们如何提高在国际市场上的占有率？我们应集中渗入哪个客户群？,我们应该进入/扩张哪些新产品？我们什么时候进入或加速扩张选定的产品？新产品成长速度如何？,制定可行性方案的最佳途径是什么？我们将如何安排有限的资源？,阶段1核心产品的扩张与防守,阶段2发展新兴的产品,阶段3开创未来事业机会,时间
14、 (年),3.4 成长阶梯企业必须对三个发展层面进行均衡管理,利润投资资本回报,销售收入净现值,选择方案价值,衡量标准,业务维持者,建立业务者,高瞻远瞩者,员工,财务,机会,价值,激励理念,利润,第一层面拓展并确保核心业务的运作,第二层面发展新业务,第三层面开创未来业务的机会,时间安排,集中于业绩,营造创业环境,探索/特许的地位,关键成功因素,完整的能力基础,通过购买或自己发展需要的能力,能力要求可能不十分清楚,能力,3.4 成长阶梯通过其增长战略，德国电信在电信行业的每个领域都建立了强劲的实力,层面2,层面3,时间,价值,与领先的内容供应商建立联盟，向客户提供价值以IP数据网络为基础，提供全
15、球的互联服务不断更新技术，向客户提供有线宽带网络和安全接入,不断拓展业务领域(例如T-DI，T-在线)，新业务打破地域单独组织通过联盟和收购，规划在国际市场的拓展,层面1,传统电话服务,结果,成为全球电信企业前5强之一欧洲最大的互联网服务供应商业务向全欧洲发展,3.5. 价值实现(如何竞争) 价值链系统,议题,研发,营销,销售,服务,我们应当涉足价值链的所有环节还是仅关注其中的某些部分？价值链的哪个环节具有最大的价值创造潜力？,价值链重点,制造,重点研究开发哪种技术?,是否大规模进入制造业？,如何发掘最大的客户潜力，如何进行有针对性的营销？,什么是最有效的销售手段和渠道？,提供何种服务，针对什
16、么类型的客户？,3.5. 价值实现(如何竞争) 竞争战略,研发,营销,销售,服务,战略举措,竞争战略,制造,关键成功因素,3.5. 价值实现 (如何竞争) 所需能力,XX公司目前缺乏哪些能力？应该如何获得这些能力？,能力平台,营运能力,实现增长的能力,特殊资产,特殊关系,购并与合并,融资、风险管理和成交能力,资产运用效率,技术专利,品牌,政府关系,互补关系,研发,生产制造,销售与服务,3.5. 价值实现 (如何竞争) 合作与联盟战略,GSM,CDMA,GPRS,TD-SCDMA,W-CDMA,内部自建,分拆/出售,CDMA2000,3.6. 具体的实施计划,1. 确定组织结构，战略方向及投入1
17、.11.21.32. 建立业务发展2.12.22.3:,2003,主要活动,责任人,举例,3.7. 机会及风险,机会及风险,可能的对策,业务战略及业务计划要点,3. 战略,4. 组织结构要求,5. 财务预测,4.1. 管理组织结构设计4.2. 过渡计划4.3. 组织结构重组里程碑4.4. 可能的风险,5.1. 市场容量5.2. 市场份额5.3. 分产品销售额预测5.4. ROIC及费用项目5.5. 关键比率指标与价值评估,2. XX公司内部竞争力分析2.1. 优势2.2. 劣势2.3. 机会2.4. 威胁,1. 市场及竞争环境1.1. 市场需求1.2. 竞争势态1.3. 技术发展趋势1.4.
18、政策环境,3. 战略3.1. 使命和远景(为何)3.2. 产品和服务组合(何种)3.3. 价值定位3.4. 成长阶段(何时)3.5. 价值实现和能力获取(如何)3.6. 实施计划3.7. 机会及风险,4. 组织结构要求,组织结构概述,业务战略及业务计划要点,3. 战略,4. 组织结构要求,5. 财务预测,4.1. 管理组织结构设计4.2. 过渡计划4.3. 组织结构重组里程碑4.4. 可能的风险,5.1. 市场容量5.2. 市场份额5.3. 分产品销售额预测5.4. ROIC及费用项目5.5. 关键比率指标与价值评估,2. XX公司内部竞争力分析2.1. 优势2.2. 劣势2.3. 机会2.4
19、. 威胁,1. 市场及竞争环境1.1. 市场需求1.2. 竞争势态1.3. 技术发展趋势1.4. 政策环境,3. 战略3.1. 使命和远景(为何)3.2. 产品和服务组合(何种)3.3. 价值定位3.4. 成长阶段(何时)3.5. 价值实现和能力获取(如何)3.6. 实施计划3.7. 机会及风险,制定年度财务预算,战略规划中的财务内容,六月,七月,八月,九月,十月,十一月,一月 五月,制定三年战略规划,本次讨论的财务模型适用于3-5年战略规划,时间跨度为3-5年粗略的财务估算用于决定进入哪些业务用于确定业务的战略原则用于衡量业务战略的财务影响, 并调整战略方向,时间跨度为十二个月详细的财务预算
20、用于决定次年的具体经营目标作为绩效考评的主要依据之一,战略规划的财务模型按业务群建立,业务,业务群,业务,3G系统2.5G系统2G系统_,移动,固线,程控交换机ATM交换机IP路由器以太网交换机_,软件,_,微电子,_,风险投资,_,传输,_,业务群,示意,财务模型示例,Market size facts,Global Market SizeChina Share of World MktChina Market Size,Target geography mkt sizeTgt Sgmt as% of Tgt GeogrphyTarget Market Size,Target Market
21、Size ShareRevenueGross Margin (% of revenue)Gross ProfitSG&A ExpensesEBITDA (% of revenue)EBITDADepreciation & AmortizationOperating Margin as % of RevenueNet Operating Profit (EBIT)Tax Rate Adjustment (as %)NOPLAT,Capital TurnoverInvested CapitalROIC,NOPLATDepreciation & AmortizationNew Capital Inv
22、estment Cash Flow,Share of Revenue InternalInternal Revenue,Revenue per headH/C,X=,X=,=X=X=,+=,Target Market,Income Statement,Cash Flow,ROIC,Internal accounting,H/C,Year,Historical,Aspiration,1999,2000,2001,2002,2003,US$ millionsPercent US$ Millions,US$ millionsPercent US$ Millions,US$ millionsPerce
23、nt US$ MillionsPercent US$ MillionsUS$ MillionsPercent US$ MillionsUS$ MillionsPercent US$ MillionsPercent US$ Millions,Ratio US$ MillionsPercent,US$ MillionsUS$ MillionsUS$ MillionsUS$ Millions,PercentUS$ Millions,US$ Millions# of employees,Unit,基本财务指标,EBITDA 息税折摊前盈利Earning before interest, tax, de
24、preciation and amortizationEBIT 息前税前盈利Earning before interest and taxNOPLAT 税后净营业利润Net operating profit less adjusted taxROIC 投入资本回报率Return on invested capital,如何估计EBITDA,直接法:,间接法:,收入成本(不含折旧和难摊销)销售、市场、管理费用(不含折旧和摊销，不含利息) EBITDA折旧和摊销 EBIT所得税 NOPLAT(税后净经营利润),EBITDA%=,EBITDA,收入(Revenue),EBITDA=,收入(Reven
25、ue) *,EBITDA%,行业参考数据/企业历史数据(Benchmark/historical record),投资资本回报率(ROIC)公式,税息前营运利润减去调整税*,营运资本加经营性长期资产,调整税后营运利润投资资本,投资资本回报率 =,*假设递延税项不变,如何估计资本投入(Operating Invested Capital),直接法(简化后):,间接法:,现金储备(Cash)+应收帐款(AR)+存货(Stock)- 应付帐款(AP)+其他流动资产- 其他流动负债(债务除外)+固定资产净值(FA)+长期投资(LI)经营性资本投入(Operating Capital Invested)
26、,资本周转次数Capital turnover,收入(Revenue),流动资金占用,固定资金占用,经营性资本投入(Operating invested Capital),经营性资本投入(Operating invested Capital),收入(Revenue),资本周转次数Capital turnover,行业参考数据/企业历史数据(Benchmark/historical record),=,=,=,附录1：战略规划流程模板,目录,1.战略规划的要点与预期效果2.战略规划的目的和原则3.战略规划流程4.战略规划内容战略规划质询会战略规划标准模板及简化模板,1. 战略规划流程的要点与预期
27、效果,要点战略规划流程作为财务规划（包括经营和预算）、资金管理和业绩管理等其他管理流程的起点，必须制度化、严格执行战略规划必须每年滚动修订，必须以对市场、竞争情况的严谨分析为基础，充分考虑外部因素对集团的威协及机会，并结合集团内部实际情况，制订相应的战略战略质询会作为集团每年最重要的管理会议之一，由总裁及高层领导对各业务单元的战略进行质询,预期效果建立必要的制度，培养相应的战略规划能力，确保集团在快速变化的市场中，制订新的发展方向及战略，以求能够“跳跃性非常规”发展帮助总裁及高层领导将精力集中于最重要的领域，通过对战略规划的质询、指导来领导集团发展，而不再是日常工作中的干预、“救火”,各业务单
28、元制定部门发展战略,质询/批准/公布战略规划,战略议题分析及解决,集团总部制定/确认集团战略,2. 战略规划流程的目的及原则,目的制定集团以及各业务单元未来五年的战略发展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的财务目标及资源需求预测集团领导通过对各业务单元战略规划的严格质询，指导业务单元的战略发展方向,原则战略规划是集团发展宏图的体现及细化，是对将来的展望集团总裁及业务单元负责人“拥有”各自的战略规划总裁及集团高层领导投入大量时间对各业务单元提出的战略规划提出严格的质询，以确保目标的可行性及高度集团战略规划部门提供集团高层领导和业务单元在规划过程中的支持，而不是规划的批准者战略规划必需以
29、严谨的市场及竞争形势分析为基础战略规划每年要进行审核及向前滚动修正，以适应市场变化的需要,3. 战略规划流程,业务单元制定部门发展战略,质询/批准/公布战略规划,发现、关注新问题；组织特别战略工作小组深入调查或解决,重新评价集团发展宏图,向各业务单元下达集团战略规划；建议各业务单元应特别关注和解决的议题,对各业务单元战略规划逐一质询，提供方向性指导,集团最高领导层,进行状况分析；发现集团战略新问题,在总裁领导下起草集团战略规划；汇总、收集业务单元负责人意见,参与质询会，向集团领导提供分析及技术支持,总部战略规划部,解决部分战略问题,质询、修改、批准集团规划,为业务单元的战略规划提供必要的建议,
30、发现、关注与业务单元业务相关的新问题；组织深入调查或解决,提供建议,在业务单元战略规划分部的支持下，起草、制定业务单元的战略规划,陈述本业务单元战略规划；进行规划之必要修正,业务单元领导人,进行现状分析；发现本业务单元战略新问题,提供技术分析支持,参与质询会议，提供领导分析及技术支持,业务单元战略规划部,解决新问题,制订本产品部的战略发展规划，输入至业务单元的整体战略规划,参与质询会议，陈述本产品部之战略规划,产品部领导人,质询会,形成集团及各业务单元战略规划文本,战略议题分析及解决,集团总部制定/确认集团战略,提供输入,不断进行，双月,七月,八月,九月,董事会最终批准战略规划,董事会,4.
31、集团总体战略规划主要内容,主要内容,1. 集团发展宏图及五年战略目标2. 宏观经济环境及行业发展分析及对 集团影响的评估今后五年集团所处的各行业的发展展望宏观经济和行业发展将对本集团造成的影响主要发展机会主要威胁3. 本集团现状分析各业务单元情况、业绩及趋势各业务单元在所处行业内的地位及优势、弱点,4. 集团未来五年战略目标集团未来五年业务重组放弃哪些产业进入哪些新业务行业各业务单元的发展侧重点主要战略举措关、停、并、转合资、兼并5. 集团财务目标预测总销售额投资资本回报(ROIC)6. 主要资源需求预测资本投资人才7. 和前一年战略规划的差异及总结,业务单元战略规划主要内容,主要内容,1.
32、本业务单元发展宏图及五年战略目标2. 宏观经济环境及行业发展分析及对本业务单元影响的评估2.1 今后五内年国内、外宏观经济环境发展 变化趋势2.2 今后五内年行业的发展展望2.2.1 产品发展趋势2.2.2 主要法规及经营环境变化2.3 宏观经济和行业发展将对本业务单元造成的影响2.3.1 创造的主要机会22.3.2 造成的主要威胁3. 本业务单元现状分析3.1 本业务单元近年业绩及发展趋势3.2 本业务单元主要竞争优势及弱点4. 业务单元面临的主要竞争对手分析(国 内外竞争者)4.1 竞争对手近几年业绩分析(和本集团比较)4.2 竞争对手在之后五年可能采用的战略举措4.3 对手战略举措对本业
33、务单元的潜在威胁,5. 本业务单元五年战略(方案)5.1 本业务单元今后五年将在哪些市场竞争5.1.1 地理市场5.1.2 产品定位5.1.3 业务模型5.2 如何竞争：主要竞争手段5.3 主要战略举措5.3.1 市场扩张5.3.2 新客户、渠道的建立6. 业务单元五年经营及财务目标预测6.1 主要增长点预测6.2 总销售额6.3 市场份额6.4 投资资本回报(ROIC)7. 配合业务单元战略的主要资源需求预测7.1 资本投资7.2 人才8. 和前一年战略规划的差异及总结,战略规划的主要工作内容：1. 发展宏图及五年战略目标,具体内容,1.1 业务单元发展宏图,包含之议题,对于未来业务单元所处
34、的运作空间中政府法规、竞争及经济环境的展望业务单元将参与的业务及地理范围,信息来源,集团战略规划业务单元战略规划业务单元领导群访谈,1.2 业务单元为实现该宏图采取的战略举措阐述,业务单元自身发展举措业务单元竞争举措,业务单元领道群访谈行业协会,战略规划的主要工作内容：2. 宏观经济环境及行业发展,具体内容,宏观经济环境,包含之议题,未来五年经济发展速度区域电信设备需求及预测电信设备需求结构分析五年内可能的技术变革及对XX公司的影响中国加入WTO后对市场的影响(有利及不利因素),信息来源,政府计划部门专项调查行业协会,2.1 今后五年内国内、外宏观经济发展变化趋势,战略规划主要工作内容: 2.
35、 宏观经济环境及行业发展,具体内容,包含之议题,信息来源,2.2.1 产品发展趋势,市场需求和增长模式电信设备价格趋势潜在技术革新及影响潜在替代产品,市场及客户调查、访谈,行业供应特征,行业内参与者数量及各自的份额电信设备库存量和生产量趋势生产能力发展及计划进口产品威胁,行业协会政府主管部门访谈主要竞争对手访谈、年报国际行业分析,行业平衡,行业内生产能力利用预测预测的行业突变及可能的影响,行业专家访谈,行业业绩,行业的整体发展及利润率,行业协会主要竞争对手访谈、年报表,2.2.2 主要法规及经营环境变化,主要法规,潜在政府解控及影响电信法规融资政策税收政策向海外投资的政策,经 营 环 境 变
36、化,政府主管部门访谈行业协会,2.2 今后五年内行业的发展展望,具体内容,包含之议题,信息来源,2.3.1 创造的主要机会,潜在的正向及逆向整合机会这些机会的创造价值的潜力,行业专家访谈国际趋势及案例分析,2.3 宏观经济和行业发展将对本业务单元造成的影响,2.3.2 造成的主要威胁,投资需求政府政策控制区域地区基础设施造成的进入壁垒,行业主管部门访谈,战略规划的主要工作内容：2. 宏观经济环境及行业发展,战略规划主要工作内容: 3. 本业务单元现状分析,具体内容,包含之议题,信息来源,技术水平分析,研究开发投入与竞争对手技术水平的比较,内部分析竞争对手调查,生产水平分析,目前的生产效率生产成
37、本上的优势,内部分析国际同行/竞争对手的“参照”,政策影响力分析,对政府行业政策的影响力与当地政府的合作关系,内部分析案例分析,综合能力评估,融资能力联盟的能力资产组合的管理水平,内部分析案例分析国际国内最优做法分析,市场渗透开拓能力,市场占有率市场的营销网络XX公司自身价值定位与终端客户的关系评估市场营销水平,重点客户访谈外部市场反馈及评估,3.1 本业务单元近年业绩及发展趋势,具体内容,包含之议题,信息来源,3.2 本业务单元主要竞争优势及弱点,行业成功要素,行业成功的关键因素以及本集团进入该行业后的相对优劣势现有主要参与者在这些成功因素上的优劣势联盟及合资的必要性,行业专家访谈竞争对手访
38、谈,本集团进入行业后的竞争力,本集团的成本竞争力(行业的成本曲线)本集团对付竞争对手报复性措施的能力,竞争对手年报表,战略规划主要工作内容: 3. 本业务单元现状分析,战略规划主要工作内容: 4. 主要竞争对手分析,具体内容,包含之议题,信息来源,主要竞争对手档案,竞争对手之规模、利润率和增长,竞争对手访谈、年报行业协会及公开材料,近期/预期的竞争环境变化,其他潜在进入者的档案近期内行业内的兼并及收购活动对新进入行业者的大致涵义,行业协会报章报道行业专家访谈,4.1 近几年业绩分析,4.2 竞争对手在之后五年可能采取的战略举措,具体内容,包含之议题,信息来源,所采取或计划采取的举措,竞争对手可
39、能采取的战略,竞争对手访谈、年报行业协会及公开材料,4.3 对手战略举措对本业务单元的潜在威胁,具体内容,包含之议题,信息来源,所采取或计划采取的举措,竞争对手战略举措对本业务单元的潜在威胁,战略规划主要工作内容: 5. 本业务单元五年战略（方案）,具体内容,包含之议题,信息来源,5.1 今后五年将在哪些市场竞争,目标顾客、产品及地区市场的选择分销渠道选择出口潜力评价纵向整合程度和机会,市场调查分销商访谈国际市场分析,5.2 如何竞争的决策,原材料供应商、分销商、用户访谈,市场号召力竞争优势，本集团独特之处如何处理和其他制造商、分销商、用户等的关系,5.3 主要战略举措,原材料供应商、分销商、
40、用户访谈,市场扩张新客户、渠道的建立,战略规划主要工作内容: 6. 业务单元五年经营及目标预测,具体内容,包含之议题,信息来源,业务分析,6.4 投资资本回报率,各业务单元营业利润率(分解)营运资本周转率固定资产周转率,6.1 主要增长点预测,将来的挑战及机会,预期的将来挑战及行业突变和对现金流量/销售额的影响五年内潜在的增长机会/投资机会,XX公司在新业务的销售、成本及利润预测经营及投资现金流量测算投资计划预期的第一年详细乐观及保守经营状况今后五年经营状况估计五年净现值计算每种价值评估方案背后的详细假设,新业务机会价值分析,6.2 总销售额,6.3 市场份额,行业协会报章报道行业专家访谈,行
41、业协会报章报道行业专家访谈,业务分析,财务部门协助,战略规划主要工作内容: 7. 主要资源需求预测,具体内容,包含之议题,信息来源,7.1 资本投资,固定资产投资资金要求预测的融资计划及成本各种融资渠道及方案的吸引力评价揭示可能导致资本需求变化的情形及条件投资计划实施的时间建议,财务部门协助,7.2 人才及其他资源要求,技术需求及研发计划人力资源需求其他资源要求的预测(如外部咨询，集团管理层时间，项目领导人才，及行政支持)其他资源成本的预测,其他部门及人力资源部门协助,建立财务模型的具体方法,分析过去的损益表和资产负债表确认损益表和资产负债表各项目的价值驱动因素,对销售收入、成本、营运资本、资
42、本支出、和财务费用进行假设预测今后10年的损益表预测今后10年的资产负债表,计算过去和今后的投资资本回报率,制作今后10年的现金流量表,进行加权平均资本成本假设,计算今后10年的自由现金流量计算持续价值计算净现值,对投资资本回报率和净现值进行最后预测/计算进行敏感性分析,5. 年度战略规划质询会会议议程及目的,会议目的：为集团年度最重要的管理会议，对各业务单元及下属业务单元门的战略规划进行质询，提出修改意见，以确保其严谨性及可行性,会议议程：议题总裁介绍集团总体战略方向及其目标战略发展副总裁介绍集团总体战略规划(初稿)战略发展副总裁宣布会议规则各业务单元呈报各业务单元战略规划，接受与会人员质询
43、战略发展副总裁总结发言，介绍修正后的集团总体战略规划，明确各业务单元需修改的要点及时间表总裁总结/宣布闭会,时间(小时)1,1.5,4X5,1,0.5 24小时,参加人员：总裁，集团战略规划、财务、人力资源、业务单元副总裁及经理，及各业务单元下属各产品部总经理(只在质询本业务单元规划时出席),时间：九月上旬，三天(在集团以外的会议地点，以避免干扰),年度战略规划质询会会议规则,需提前准备的材料：材料战略发展副总裁下达的会议议程及规则，材料要求战略发展副总裁下达的集团总体战略规则(初稿)各业务单元战略规划,提前时间3周45周1周,会议规则：各业务单元以及业务单元的呈报材料图表一律用投影形式，按要
44、求格式不超过10页质询及对质询的应答要求以事实及数据为基础质询对事，不对人与会人员对各业务单元规划有质询权，总裁对修正要求有终决权,会后后续活动：战略发展副总裁总结、分发会议上关于各业务单元规划修改要求的要点，规划完成时间表责成修改，战略规划部跟踪进度，总裁最终审批,各业务单元战略质询会,XX业务单元战略规划,他提出的这些战略设想是否真有新意？是否可行？,这个业务单元/业务部的领导层的目标是不是够高？雄心够不够大？,他对其业务单元或业务部短期内可采用的举措是否都已了解并做过分析？,他对其自身的竞争优势以及该优势的来源是否了解透彻？,他对其所处的行业可能出现的各种变化、发展是否都已经考虑周到？,
45、这个业务单元或业务部领导层是否真有能力来实施这个方案？,他对提出的战略举措的实施时间表及资源需求是不是过于乐观？,他似乎对规划的内容不了解，很明显这个规划不是他主持做的，而是由规划部门“代笔”的！,战略质询会中高层领导应关注的重点 对战略业务单元质询问题举例,市场的规模多大(全市场的总交易量/收入/利润是多少)？市场是在成长还是衰退？影响供给与需求的主要变数是什么？驱动行业成长的主要因素是什么？,竞争对手所选定的目标客户群是谁？为什么？我们的成本结构是如何的？竞争者的成本结构如何？,重要发展战略的目标是如何设定的？市场竞争目标(如：市场份额、价格等)如何？运作目标(如：产能效率、员工生产力等)如何？管理人员能力开发目标？这些战略目标的加总是否能达成集团总体的目标？这些目标是否具有足够的挑战性？能帮助我们取得何种市场定位？,
