1、,变革管理,热身运动：双手交叉。,课程目标,掌握变革管理的理念及技巧:了解NLP的一个重要假设掌握引爆点领导法掌握公平操作的3E原则,课程大纲,NLP的一个重要假设引爆点领导法公平操作的3E原则,1 做法有不同，结果才会有不同。 2 如果你做的事没有效果，改变你的做法。任何新的做法都比旧的多一分成功机会。 3 希望明天比昨天更好，必须用与昨天不同的做法。 4 改变自己，别人才有可能改变。 5 世界上本来便是每样事物都在不停地改变中，不肯改变的便感到压力越来越大，终于面临淘汰或失败的威胁。,重复旧的做法，只会得到旧的结果,6 只有不断地改变做法，才能与其它事物保持理想的关系。 7 做法是规条，目
2、的是取得效果，把焦点放在取得效果，就是灵活地不断修正做法。 8 改变是所有进步的起点。 9 习惯使我们不用思考便能做某事这使我们忘记去凭所有事情的效果作出修正。 10 祈望别人改变才能使自己更好倒不如想想自己怎样改变才能取得效果。,重复旧的做法，只会得到旧的结果（续）,课程大纲,NLP的一个重要假设引爆点领导法公平操作的3E原则,变革的四个组织障碍,传统的组织变革理论是去改变大众，因此变革努力的重点是推动大众，这就需要非常多的资源和时间。,常识成见,引爆点领导法:为了改变大众，需将重点放在极端上(即那些对绩效有非凡影响力的人物、行为和活动);这样，就能以低成本迅速实现战略转型。,引爆点领导法挑
3、战常识成见,引爆点领导法可追溯到流行病学领域和引爆点理论。这一方法表明，在任何组织中，一旦人们的信心和能量达到临界点，就能感染整个组织朝着某一方向行动，于是根本性的变化就发生了。启动这样的运动的关键在于集中，而非分散。 思考: 为什么点燃仪式能在较短时间点燃销售团队的激情?,引爆点领导法挑战常识成见(续),在企业变革的过程中，最艰巨的战役就是要使人们理解战略转型的必要性，并确立一个清晰的变革目的或指标。 引爆点领导会把精力集中到有非凡影响力的行动：让人们看到、听到，并感受到严酷的现实，从而产生强大的变革驱动力。 思考：如果您的团队业绩停滞不前，你有没有让团队成员看到、听到，并感受到这个严酷的现
4、实？,引爆点领导法克服认知障碍,当缺少资源时，领导人应当发挥三个非凡影响力因素的杠杆作用：热点（hot spots）、冷点（cold spots）和互通有无（horse trading）。 热点是指投入很少的资源却有较高潜在绩效收益的活动。相反，冷点就是指投入多却收效低的活动。互通有无则是将你单位某一领域的过量资源与另一单位的过量资源交换，以替补资源缺口。,引爆点领导法克服资源障碍,低成本和高收益可以同时追求和实现： 1 将资源重新分配给热点； 2 从冷点调用资源； 3 互通有无：除了对一个单位内部的资源加以重新调配外，引爆点领导者还能巧妙地将自己不要的资源与别人交换想要的资源。,引爆点领导法
5、克服资源障碍（续）,与四面出击、分散变革的努力不同，引爆点领导者努力寻求集中的突破，他们集中通过三种非凡因素来激励员工，我们称之为主脑人物（kingpins）、鱼缸管理（fishbowl）和任务分解（atomization）。 三条非凡杆杠： 瞄准主脑人物； 将主脑人物放在玻璃鱼缸内； 通过任务分解推动组织自我变革。,引爆点领导法克服激励障碍,案例思考： 为什么一比多在305过道悬挂“团队开户排名” 和“每周行动量考核”？,引爆点领导法克服激励障碍（续）,引爆点领导者需要将精力放在三个具有方法影响力的因素上：即发挥天使的力量、使魔鬼沉默、并为其管理团队找到一个谋士。 天使是从战略转型获得最大利
6、益的人，魔鬼就是从中失去最多的人。谋士是政治老手并在内部受人尊敬，他事先知道所有的地雷，包括谁会跟你斗争，谁又会支持你。,引爆点领导法克服政治障碍,课程大纲,NLP的一个重要假设引爆点领导法公平操作的3E原则,变革管理必须引入公平操作（fair process）的3E原则：参与（engagement）、解释（explanation）、和清晰的预期（clarity of expectation）。 “参与”意味着允许个人在变革的过程发表意见，包括提出不同意见和展开争论。,公平操作的3E原则,“解释”是为了使与战略决策相关和受决策影响的员 工都能够理解最终的决定。 “清晰的预期”则要求在战略制定以后，管理层要明确新的游戏规则。,公平操作的3E原则（续）,思考： 您以往领导团队发动变革时，如何运用公平操作的3E原则？,公平操作的3E原则（续）,Q&A,The End,
