1、分权化、责任中心制度与转拨计价,第七组成员介绍(Staff),黄荣煌 Sunlin International Financial President Consultants LTD 陈文峯 陈文峯耳鼻喉科诊所 院长 李振国 联宽国际 经理 林德雄 奇菱科技 研发资深经理 刘清林 昌阳汽车 负责人 黄新元 台湾氯乙烯工业 资深工程师 周美玲 大亿企业集团总管理处 项目经理 黄译苇 台湾糖业 管理员 邱凡魁 中华电信 项目工程师,纲 要,何谓责任中心制度? 责任中心之型态 绩效衡量方法 案例介绍,何谓责任中心制度(Rule),企业经分权化（decentralization）后，在内部形成许多半自
2、主的单位或部门，其主管基于高阶管理者所授予之决策权限，从事决策及日常营运，亦必须对其上一层级之单位主管负责。此一分权化（decentralized units）单位或部门，即为责任中心。 此分权化组织的管理控制制度，激励各中心主管做到“全员经营“的理想境界，就其职权领导并透过高效能与高效率（effective and efficient）管理，完成其所应负的责任目标。 此责任目标，或为成本、收益、利润、投资报酬率，或其它质量、技术水准等非货币的成就。,责任中心制度之目的(Purpose),促进达成整体目标与利益 减轻高层主管工作负担(分权化) 具体会计数据衡量并定期评估 权责、绩效分明 完善的
3、意见沟通 培养未来经理人才 具有激励作用,责任中心分权化 (Decentralize),高管理阶层 专注策略规划,中低管理阶层 下决策机会,中低管理阶层 获最佳信息,中低管理阶层 决策迅速,中低管理阶层 较高成就,代理问题 非最佳利益 各部门本位主义 制造/销售部门,责任中心划分构面实施优先级 (Priority Procedure),转拨计价之方式,选定衡量之绩效指标,制定有效的激励措施,扩大部门自主权,员工共识,优先级,责任中心与组织架构 (Responsibility & Structure),关系企业总部,B公司,A 公司,染料事业部,纤维事业部,塑料事业部,电子事业部,制造部门,技术
4、部门,营销部门,成本中心,责 任 中 心,投资中心,利润中心,收益及成本中心,收益中心,成本中心,组 织,成 本 中 心,收 入 中 心,利 润 中 心,投 资 中 心,弹 性 预 算,净 收 入,部 门 边 际,ROI 经济附 加价值,责任中心评估责任 中心方法,回 馈,(转拨计价）,责任中心的型态及评估方法 (Style & Evaluation),何谓利润中心?,目的: 绩效衡量与经营成果 目标计划执行评估奖励 自利动机的运用 分层负责具体表现,组织中的一个部门、生产线或单位，其管理人员负责该责任中心之成本控制与利润创造等经营绩效，即称之为利润中心。,责任中心部门边际,STAR复合餐厅
5、餐厅 花房 吧台 合计 相关收入 $ 40 $ 5 $ 15 $ 60 减：部门收入 25 3 10 38 部门边际 $ 15 $ 2 $ 5 $ 22 根据利益分摊共同成本： 减：分摊之成本 $ 10 $ 1.5 $ 3.5 $ 15 部门净利 $ 5 $ 0.5 $ 1.5 $ 7 根据地板面积分摊共同成本： 减：分摊之成本 $ 11 $ 1 $ 3 $ 15 部门净利 $ 4 $ 1 $ 2 $ 7 单位：万元,可追溯成本及共同成本 (Traceable & Common Costs),固定成本,共同成本,可追溯成本,共同成本不应该分摊到各部门,部门边际报告产生的问题,报告包括一些主观的
6、数字(即软性数字)，因为依赖有争议性之费用与成本分摊的假设。 有些收入是共同发生，但部门边际报告却不能解决共同赚取之收入分摊问题。 只提供每一组织单位绩效的汇总。,内部转拨计价的四种类型,市价基础,成本基础,协议计价,管理计价,类 型,市价较客 观提供适当 经济诱因,可能难决 定适当市价,优 点,缺 点,成本衡量 易在会计制 度中取得,除边际成 本外，其它 成本不能提 供适当经济 讯息,反应责任 中心之会计 责任及控制 性原则,易使决策 无法产生最 大经济利益,易使用且 避免转拨计 价双方冲突,违反责任 中心的原则,内部转拨计价与面临环境关连,转拨计价制度评估准则,符合目标融合 符合资源有效分
7、配 符合绩效衡量 符合提供攸关数据 符合激励 不符合自主性,转拨计价是投资和利润中心的基石,绩效衡量 (Measure Performance),投资报酬率 ROI (Return on Investment) 剩余净利 RI (Residual Income) 销货报酬率 ROS (Return on Sale) 经济附加价值 EVA (Economic Value Added),投资报酬率 ROI(Return on Investment),Net Operation Income Average Operating AssetsNet Operation Income Sales Sal
8、es Average Operating Assets,ROI=,Margin=,Turnover=,税前及付息前净利,流动、固定资产及其它有生产力资产,ROI = Margin Turnover,三种增加投资报酬率ROI方法,增加销货收入减少资产降低成本及费用,剩余净利 RI (Residual Income), 剩余净利 =营业净利- (投资额 资金成本率) =营业净利-资金成本,目前 新计划 整部门 平均投资(a) $ 100 $ 30 $ 130 营业净利(b) $ 20 $ 5 $ 25 报酬率(b)/(a) 20% 16.7% 19.2% 资金成本(15%) $ 15 $ 4.5
9、$ 19.5 剩余净利RI $ 5 $ 0.5 $ 5.5 单位：万元,销货报酬率 ROS (Return on Sale),ROS=营业利益销货收入,经济附加价值 EVA (Economic Value Added),EVA=税后净利-(总资产流动负债) 加权平均资金成本率加权平均资金成本率= 长期负债利率(1-税率)股东权益资金成本率 长期负债股东权益让企业用来评估营运策略，辨认每项产品之 贡献，并可用来作产品线策略性的决策。,责任会计制度(Rule),提供利润中心之各种管理信息 利润中心需要其信息加以表达其利润绩效 报导及衡量责任中心管理经营绩效的制度 应区分可控制与不可控制范围 应与组
10、织权责配合并具比较性数据 应有实际与预算之差异分析结果并提出可能解释,实施责任中心制度 必要条件与成功关键(Successful Key Factor),成功关键 高阶主管之强力支持 授权且明确划分权责 健全责任会计制度、预算控制制度、及时信息系统、内部控制与稽核制度 实施目标管理与弹性预算制度 避免发生反功能行为(dysfunctional behavior) 制定合理的内部商品或劳务移转计价制度 公平合理的绩效考核制度,必要条件(实施初期) 高阶主管之主持 观念之培养及灌输 调整组织使权责划分明确建立 责任会计制度及完整预算制度 参与式预算且预算可合理达成 建立回馈(feedback)系统
11、提供改进建议 根据例外管理原则进行重点控制、要项控制 内部移转价原则之建立 奖惩办法之配合,激励方法(Motivation),依各部门对利润之贡献度,依单位考评积分,依个人贡献度,如何分配激励奖金：,非财务属性之奖励: 如升迁、奖惩、表扬等,实质激励奖金,效果：O,效果：,绩效衡量的问题（一）,1.区分责任中心绩效与责任中心经理绩效 表现良好之经理被调到沈痾已久之部门，不易在短期内将该部门的绩效改善，应将二者分开评估。 2.绩效衡量与决策法则的一致性问题 原投资案依内部报酬率（IRR）评估，但高阶管理者依投资报酬率衡量部门绩效，易使原严谨评估后所实行之投资，事后显得该部门绩效不佳，使部门经理屈
12、从短期投资报酬率，而忽略投资方案之严谨评估乃至公司之发展。,绩效衡量的问题（二）,3.可控制性之问题 如果将经理不可控制之项目，列为考绩范围，可能造成经理规避风险之决策行为。 4.内部商品或劳务移转之问题 若牵涉到组织内部间之商品或劳务移转，对部门评估绩效时，则需面对转拨计价问题。 5.费用分摊之问题 在绩效评估之压力下，部门间为了费用之分摊方式，往往会有不同之意见。,反功能行为 (Dysfunctional? Behavior),经理人借口认为束缚成本是不可控制成本，实行自利之行动，对公司整体未必有利 只专注于达成短期预算及目标，而忽略企业长期需要及最佳绩效水平 真正有才能的经理人，可能因制
13、度不善而无法升迁或因此而离职,克服反功能行为 (Dysfunctional? Behavior),建立良好绩效衡量指标(含财务与非财务指标)或实行平衡记分卡制 持续改善责任会计制度 运用实际绩效之长期趋势来做评估 预算或标准根据学习曲线来估计设定,传统与策略性衡量指标比较,传统指标 1.财务导向 2.部门/个人的最大化 降低成本、垂直沟通 3.资源片面化:成本、产出、质量独立评估 无互相取舍问题 4.个人学习,策略指标 1.策略导向 2.公司整体的最大化 改善绩效、平行沟通 3.资源整合:成本、产出、质量同时评估 公开讨论互相取舍问题 4.群体学习,震旦行责任中心制度实施,历史沿革说明,更多矛
14、盾上的问题如互盛护盘损失,干卿何事,促成百万年薪业务传奇人物(郭进财/现为中油董事长),Door to door 拜访模式,集团投资上海，抽走资金，震旦被神脑超越，培植其子，集团哗然,互盛成立互盛全球资通，通讯连锁于3个月成立100家门市，半年内达成150家门市，并立即于半年内撤守，亏损4亿,震旦集团互相掩护让三家公司上市(金仪、互盛、震旦),联强国际介入手机市场，震旦服务优势，联强需低于震旦同型手机500元，消费者始能接受,集团整合，互盛公司邱致忠出走(现为神脑总经理),连锁不振，总经理陈聪文出走，现为威宝副总,震旦介入信息部份，欲与联强国际抗衡(高雄公司倒帐撤消),震旦行责任中心制度实施
15、(利润中心分配),1.当产品为成长期时及早期信息 不通透可适用(可参考老师的补 充数据信息通透),2.当产品掉入衰退期时，问题就出 现(张锡明条款)谁愿意派较差 的区域，以及产品销售一般有： 1.客户别2.产品别.3区域别 4.矩阵式组织,3.依前所述产品引进销售不振是 谁的问题,4.依前所述品经众人努力后大卖， 是谁的功劳,震旦行责任中心制度实施 (升迁与奖金概要),当总公司销售全国单位时，也就是当中央标准局标了500台影印时，地区谁愿意作服务,利润中心是否适用维修人员维修人员有业绩压力时(出现放回形针在碳粉盒内)，制造故障以达成业绩，以致恶名昭彰，越来越卖不到东西。,责任中心更会出现：12
16、/2教授上财务预算出现的问题当业务部门接到一笔长期订单，虽不符目前售价权限，但却可补足稼动率，让边际效应使获利率提升 例如复印机，维务收入很高，地区接销售大笔订单，必须牺牲单价，失败了、赔惨了，接了责任中心怎么算,震旦行责任中心制度实施 (一部企业历史故事的省思一、),历史是什么?历史是过去人类活动的全部过程，人凭这个过程留下来的痕迹去认识历史。 人为什么又要认识历史，因为历史是人类经验的总汇;其中有可为现在人生服务的宝贵，第七组与选择震旦行介绍其历史的最终目的-即在发掘这类宝货。 历史有三个层次-事实、真理、价值 历史事实是最基本的部份，所以叶老师说(财务分析就像一本故事书)，事理是从事实中
17、找出来的，不过事理有横看成岭侧成峰的情形，事理的上面一层即是价值，不过价值是人赋予的，所以有很多的主观性或相对性。 但个人或团体(包括国家)的成长，是一个选择价值的过程，而历史的价值却是选择价值，主要且来源丰富，从这理选取的价值即是前面所说的宝货。,震旦行责任中心制度实施 (一部企业历史故事的省思二、结论),历史该是一面镜子， 而不是一条绳子，镜子让我们看到自己的作为，看到前人的教训， 提醒自己不要同样的错误 最后以铜为镜可以正衣冠，以史为镜可以知兴替 以叶老师为镜，可以知得失(敬佩叶老师的认真态度) 附录1. 附录2. 附录3.,管理中长犯的错误行为,惠普监听启示录,骨头公司的发展商场上的金
18、科玉律,责任中心之问题,授权有限的问题 预算编制道德面的问题 收入分配的问题 共同成本分摊的问题 绩效目标值合理性的问题,参考文献著作,谢永明 浅谈利润中心与责任会计制度 沈华荣 积效评估及经济附加价值 杜荣瑞 责任中心之理论、问题与实务 姚文珍 企业分权化组织与绩效衡量之研究 Morse, Davis & Hartgravenagement Accounting,Thank you for being such an attentive audience today,感谢大家,祝 叶教授& Emba学长姐 圣诞快乐,附件 震旦行沿革(一),1963震旦行股份有限公司成立，引进国内第一台桌上型
19、计算器 震旦行以代理AMONO打卡钟出身，系以传统DOOR TO DOOR拜访方式(原代理公司 名称似乎为千兴) 1971以回馈社会为宗旨的震旦月刊于7/1日创刊 1975引进SHARP复印机 1980成立成立金仪代理MINOLTA 1984成立互盛代理RICOH 震旦计算机成立，并促成百万年薪业务传奇人物(郭进财现为中油董事长) 震旦集团创办人更将集团领导人，传予郭一时业界传为美谈(传贤不传子) 1990成立办公家具事业部 成立兆瑞公司引进MOTOROLA呼叫器 金仪代理MOTOROLA大哥大，至9800XL黑金钢时为集团带来大笔营收 互盛代理NOKIA手机，但早期台湾手机缺乏门号，且NOK
20、IA手机不能COPY销售 不振 震旦代理ERISSON手机，联强国际介入手机市场，震旦服务优势，迫使联强 需低于震旦同型手机500元，消费者始能接受 震旦集团互相掩护让三家公司上市(金仪、互盛、震旦),返回震旦责任中心,附件 震旦行沿革(二),1991震旦行股票正式挂牌上市 震旦介入信息部份，欲与联强国际抗衡(高雄公司倒帐撤消) 集团整合，互盛公司邱致忠出走(现为神脑总经理) 成立侬特利快餐业 成立震旦建设 1993转投资大陆事业，于上海嘉定园区开发震旦园区 创办人陈永泰重掌兵符，集团哗然，并培植其子，郭进财出走 集团抽走大笔资金于大陆事业，台湾通讯地位被联强、神脑超越 成立震旦连锁，直接经营
21、门市，造成一般门市不愿与震旦进货 1998成立流通事业，以通讯商品流通为主 震旦放弃加盟，全力采取直营 互盛成立互盛全球资通，通讯连锁于3个月成立100家门市，半年内达成 150家门市并立即于半年撤守亏损4亿，投资新世纪资通8.44亿 2000元月投资上海震旦办公自动化销售有限公司，成立震旦信息股份有限公司 2002互盛集团护盘震旦失利，认损4亿-震旦办理减资 2003转投资成立上海震旦办公室自动化销售公司，成立震旦信息股份有限公司,返回震旦責任中心,附件 震旦行沿革(三),2004震旦国际大楼跃升上海浦东新地标，AURORA成为黄埔新东新地标，成立通 路事业部，以销售办公室电子商品为主要业务
22、 2005震旦集团创立40周年并印行震旦经营理念第八页，正务实、创 新、追求永续经营的扉页 震旦集团成立于一九六三年，核心公司震旦行由事务机器代理销售起家，一九八年接手三大事务机器，改组更名为金仪（股），总代理日本MINOLTA复印机进口销售，建立完整的集团事务机器产品线。一九八四年成立互盛，一九九年进一步跨进OA家俱产销，一九九七年设立震旦量贩广场及通讯连锁店，一九九三年进入大陆投资上海震旦办公设备有限公司、震旦行国际贸易（上海）有限公司，一九九九年设立震旦（中国）投资有限公司、震旦管理咨询（上海）有限公司，二年由上海震旦办公设备有限公司，分立出上海震旦家具有限公司。成功塑造品牌与通路?呰?
23、,返回震旦責任中心,不过，由于震旦很快订出整顿策略，核心公司震旦行为弥补先前亏损，进行减资动作，处份非核心事业，大幅改善财务结构，使集团二二年反败为胜，已逐渐恢复元气。历经一次过度扩张危机的震旦集团，已改采坚守本业及稳扎稳打的策略，未来，由于海外转投资的收成时期到来，逐一开花结果，将对挹注集团获利大有帮助。,附件 震旦行沿革(四),返回震旦责任中心,附件1:惠普听启示录,信赖是领导的最佳利器，但当没有信赖的时候，就会是充满危机的领导 1.诚信是无价的 2.建立公平与透明的沟通机制 3.高度自律与荣誉心取代高度监控 4.领导者本身要有一致性,返回震旦行结论,附件3:骨头公司的发展- 商场上的金科
24、玉律,第一阶段、辛勤的猎狗，为了一顿温饱，用尽心力 第二阶段、齐头式的奖励公平吗? 第三阶段、老猎狗的悲哀-退休金提拨 第四阶段、分享成果好赚自己赚机会与分险 第五阶段、道义放两旁，利字摆中间，企业道德 第六阶段、勇闯天下-我也是老板竞争 第七阶段、见好就收蓝海策略,返回震旦行結論,附件2:管理中长犯的错误行为,不教而杀-失去斗志 平时漠视员工好恶表现的适时评语，年终一次算帐 不尊重员工自尊，员工犯错用言语责骂 忽略员工的良好表现，即所谓 OG (Omission to Good Performance) 绩效杰出的员工未能加以奖赏，即忽略奖赏CR (contingent reward),返回震旦行结论,
