1、1,永恒的管理 变 革,2,主 要 体 系,1、为什么要变革2、变革是什么3、变革的具体步骤,4、变革与创新5、变革的最高境界6、变革金律,3,第 一 讲为 什 么 要 变 革,第一节：故事第二节：企业生命周期第三节：企业发展三阶段第四节： 3C第五节：从优秀到卓越,4,各 阶 段 陷 阱,孕育期 创业者空想婴儿期 企业婴儿早折学步期 创业者陷阱或家族陷阱青春期 分手，壮志未酬的准企业家壮年期 未老先衰稳定期 盲目多元化贵族期 大企业病官僚化早期 缺乏危机管理官僚期 没有变革死亡 最危险的是青春期前后成长的困惑,5,国 外 研 究 资 料,国外家族企业的平均寿命为23年家族企业能延续到第二代的
2、为？%能延续到第三代的只有？%,6,企业发展三阶段分析,7,3 C,1、顾客（Customers）占上风顾客第一 企业不再处于上风，顾客拥有决定与支配的主导权客户导向，预期客户的真正需求加入顾客的参予，掌握顾客想要的是什幺提供各类产品与服务,2、竞争（Competition）在加剧竞争激烈 重新拟定任务、目标与远景定义产品与流程的关系 重新发展适当的作业流程快速持续的改善，保持竞争优势,3、变化（Change）是常事不断的改变 企业要生存，就要不断的求变重新定位(Re-position)重新组织(Re-organization)重建系统(Re-system)重振活力,8,变 化 的 层 次,上
3、策？变化，主动，征服中策？变化，跟随，顺服下策不得不变，被动，？,9,危机意识是一种强烈的生存意识500强的生存理念,10,何 为 卓 越 ？,“卓越就是比别人更为；卓越就是比别人更敢于冒险；卓越就是比别人更敢于；卓越就是比别人有更高的期望” 超 越 的 真 正 意 义 和 价 值变革是什么？创新是什么？,11,第 二 讲变 革 是 什 么,第一节：变革就是改变习惯第二节：变革是流程创新和革命第三节：变革是学习创造第四节：变革是系统持续改进,12,不 改 变 就 会 被 淘 汰,变革从一个将军的故事说起“企业发展有三个阶段” 浙江传化集团董事长徐冠巨,13,如何“过冬”？“生产快死，停产等死”
4、,归根到底是许多中国企业已经习惯了低成本劳动力的环境,14,第 二 节变革是流程创新和革命,事例：麦当劳、新干线等,15,流 程 创 造 价 值,美国哈佛大学的哈默教授曾做过一个调查：有85%的员工所做的工作，没有为企业的价值做出贡献一个主管为了显示自己的权力，往往可以让众多的人都围绕他转，而不是围绕企业的价值增值转,16,管 理 的 核 心,核心是的管理表现是制度的管理规则制度高于一切规则的两层含义： 一是流程：流程（过程的流动次序、工作的路线图） 流程就是教员工做正确的事 二是制度：制度是防止员工做错事,17,任正非：华为十大管理要点之二,对事负责制与对人负责制是有本质区别的一个是扩张体系
5、一个是收敛体系,18,变革的两个理论之一,内外兼修学习型组织,19,内 外 兼 修,“企业再造”主要着眼于以“满意”为导向的业务模式、管理模式的变革，可以看做是“客户驱动”下的“外修”“第五项修炼”则把目光集中在基于企业现状、组织和个人行为而引发的“内修”，典型的如“五项修炼”中的第二项“改善心智模式”(五项的内容依次为：自我超越，改善心智模式，建立共同愿景，团体学习,系统思考) 这两个理论都把改造企业固有的习性，作为变革的核心内容,20,企 业 再 造,哈默定义 为了在衡量绩效的关键指标上取得显著改善，从根本上重新思考、彻底改造业务流程,21,企 业 再 造 具 体 内 容,企业再造需从根本
6、上重新思考已形成的基本信念是一次彻底的改革通过再造工程可望取得显著的进步企业再造从重新设计业务流程入手,22,企业再造的核心领域,的主要问题是什么？成本太高？周期太长？问题是出在某个流程内部还是出在流程之间的关系上管理流程和经营流程是否协调一致,23,业务流程改造的基本原则,执行流程时，的人越少越好在流程对象（顾客）看来，越越好,24,学 习 型 组 织 （一）,彼得.圣吉的代表作第五项修炼学习型组织的艺术与实务1990年在美国出版该书在1992年获世界企业学会最高荣誉开拓奖圣吉本人也同年被美国商业周刊推崇为当代最杰出的新管理大师之一五项修炼： 自我超越 改善心智模式 共同愿景 团队学习 系统
7、思考,25,学 习 型 组 织 （二）,美国财富杂志指出：“未来最成功的公司，将是那些基于学习型组织的公司”学习型组织是一个生态系统，不是钢筋水泥的冰冷建筑学习型组织的创建，其实质就是组织和持续的彼得圣吉：“学习智障对孩童来说是个悲剧，而对组织来说，可能是致命的。”,26,五 项 修 炼 与 变 革,增强变革的？自我超越？变革的阻力改善心智模式建立？的愿景共同愿景建设变革的？团队学习改善变革的？系统思考,27,团 队 学 习,团队学习是发展团队整体搭配与实现共同目标能力的过程训练不是我安排好你来参加，而是建立内在对成长的渴望成功从培养领导力开始真正的管理是不断改善,28,P D C A 循 环
8、,PDCA循环亦称戴明循环，是一种科学的工作程序通过PDCA循环提高产品、服务或工作质量P (plan)计划D (do) 实施C (check)检查A (action)处理,29,大环套小环 阶梯式上升,上升到新水平 原有水平,A PC D,A PC D,30,PDCA 八 个 步 骤,分析现状，发现问题析问题中各影响因素分析影响主要原因针对主要原因，采取解决措施为什么要制订这个措施？达到什么目标？在何处执行？由谁负责完成？什么时间完成？怎样执行？,？化成功的经验总结，制订相应的标准把未解决的问题或新出现的转入下一个PDCA循环,31,计 划 制 定 的 程 序,掌握机会SWOT分析明确使命希
9、望得到什么？确定目标将使命和目的转化成整体目标,32,计 划 制 定 的 要 领,1、所执行的任务及所达到的标准和目标2、所利用的资源3、所采用的方法、生产过程和程序4、执行任务的人及其负有责任的人5、计划活动的地点、期限、时间表、进度表时间管理第一法则目标管理与工作的计划性目标计划方法行动,33,制 定 一 份 清 晰 的 跟 进 计 划,目标是什么？谁负责这项任务？什么时候完成？通过何种方式完成？需要使用什么资源？下一次项目进度讨论什么时候进行？通过何种方式进行？将有哪些人参加？,34,科 学 筹 划 要 解 决,第一项：每人应干什么组织？第二项：每人怎样去干组织？第三项：怎样才能干好组织
10、？第四项：怎样才算干好组织？第五项：干好不好怎样组织？,35,工 作 事 先 作 计 划 技 巧,每年末作出下一年度工作规划每季末作出下季末工作规划每月日作出下月工作计划每周作出下周工作计划每天晚上作出翌日计划,36,月 周工作计划/小结表( 月 日至 月 日),37,工 作 进 行 中,经常和计划对照是否相符随时修正如有必要，重新拟订计划经常和相关部门保持联络,38,执 行 的 真 谛,把的事情重复做就是不简单能够锁定目标，聚集自己的精气神，不断重复做一件事，坚持下去，就是执行“什么是不简单？能够把简单的事情千百遍做对，就是不简单；什么是不容易？把大家公认的非常容易的事情认真地做好，就是不容
11、易。”执行是意识、是科学、是意志、是文化，最根本的是行动,39,执 行 理 念,“第一，聪明第二” “第一，理由第二” “第一，成败第二”“第一，完美第二”“第一，忙碌第二”两种执行,40,执 行 效 果 的 检 查 和 指 导 系 统,业绩跟踪 由经理主持的月度质询、周质询组成“质询会” 汇报工作 发现差距 找出原因 对第一次偏差跟进 提出提高业绩方案,41,控 制 的 要 点 和 方 法,？方向的控制80/20法则，抓重点？进程的控制意向、签约、交易操作？的控制每环节按规定走工作品质的控制对每一步骤控制工作？的控制考勤、出席情况,42,检 查 五 方 面,43,执 行 效 果 业 绩 辅
12、导 系 统,员 工 出 了 错，该 惩 罚 谁？丰田案例,44,管理者在绩效管理中的角色,伙伴公证员调查员,45,沟 通 导 向 四 大 意 义,沟通的目的就是为了“发现问题，解决问题”主管与下属都可以通过这种方式获得进步对管理人员来说，通过沟通，意义： 1、可以帮助下属提升能力 2、能及时有效地掌握员工的工作情况和工作心态，发现问题解决问题，确保员工工作方向和工作结果的正确 3、能客观公正地评价员工的工作业绩 4、能提高员工的参与感、工作积极性和满意度,46,工 作 结 束 时,查核执行结果工作的内容是否和计划相一致？是否在内完成？是否吻合？安全性如何？有无需更换的？综合后向上司提出报告,4
13、7,研讨工作不顺利的原因,当初计划有无问题？有关部门协调不够？不顺利的原因下次是否可以修正？,48,工 作 改 善（一）,改善是从对自己的怀疑开始 * 为什么会做此项工作？ * 工作的目的为何？ * 要了解自己的工作，在整体中、工 作中是属于那一部分？,49,工 作 改 善（二）,改善六大程序需要改善的工作分析现在的方法利用5w2h法来查核提出改善的方案实行新方法查核改善结果利用5W2H法来查核* 为何（目的）* 何事（内容）* 何地（地点）* 何时（时间）* 何人（对象）* 如何（方法）* 多少（成本）,50,工 作 改 善（ 三 ）问 题 类 别,？型问题产品发生故障后？型问题如果改进可否
14、降低成本？型问题如保持现状，将来会损失,51,方 法,大目标，小步子日事日毕，日清日高5why管 理 进 阶企业绩效不断提升,52,第 三 讲变 革 的 具 体 步 骤,某公司实际变革案例分析,53,变 革 过 程 七 大 步 骤,形成？感,建立领导小组,描绘？,？愿景,扫除障碍,夺取？胜利,？已有成果,54,启 示,变革不仅仅是一种技术，更是一种艺术变革能否取得成功的三大关键 1、谁来领导变革？ 是空降兵？还是内部人？ 2、变革的策略？ 是一步到位？还是逐步推进？ 3、依靠谁？ 高层？中层？基层？针对变革的各个阶段，仔细斟酌，尽量避免可能出现的问题，形成一套符合企业特色的变化“宝典” 来,5
15、5,变 革 管 理 三 项 基 本 方 法,56,第 四 讲变革的灵魂 创 新,第一节：创新公司案例第二节：创新是什么第三节：创新的障碍第四节：如何“过冬”,57,创 新 公 司 案 例,世界创新公司案例,58,创 新 公 司 的 共 性 和 秘 诀,1、尽量让不同专长的人常常“面对面”一起讨论2、长期持续追踪支持3、重视人让他们有机会发表意见4、传播创新成功的典范及文化5、最高主管亲自参与等创新是一种文化，需长期培养，需好的人才企业如果要由“微利代工”走向“高价值创造”，应及早大胆地投入更多创新、创意、设计及研发,59,企 业 家 调 查,中国企业家成长与发展调查委员会对5075位企业家的调
16、查结果： 创新意识被视为企业家精神的核心“最能体现企业家精神的是什么？” ？%选答“勇于创新”,60,无 题,创新不是完成计划，而是激发灵感 美国创意公司的座右铭 思想像降落伞，只有开放的时候才有用创新是创新是创新是目的只有一个，手段却很多,61,影 响 创 新 因 素,组织因素个人因素,62,看一看他们的过冬经验,如何过冬？“生产快死，停产等死” ,63,方 法,收缩战线做减法，而不是彻底转向做强做不做大要节省自己消耗的资源 细致的选择你的 你和的关系 创造价值,64,顾客是重要的创新来源 管理学家汤姆彼得斯,顾客导向的创新思维看人家看不到的（视而不见）？顾客想人家想不到的（思而不深）？顾客
17、听人家听不到的（听而不闻）？顾客做人家做不到的（为而不果）？顾客,65,第 五 讲变革的最高境界文化变革,第一节：文化就在你身边 第二节：什么是企业文化 第三节、企业文化的核心 第四节、企业文化五层次,66,研 究 变 革 公 司,克莱斯勒公司日产公司变 革 公 司 共 性企业变革六大经典策略解冻最佳着眼点是进行分析让每一个员工明白危机和改革的紧迫性尽快注入新观念，调换不忠实的要员发动组织重组尽快创造新故事、新典礼取代原仪式改变绩效评估奖酬制度，支持新价值观,67,构 筑 变 革 的 新 环 境,第一代理论侧重于培训员工掌握新技术第二代关注的是改变员工潜力第三代提出构建一种新环境,68,文 化
18、 就 在 你 身 边,人和企业文化相比企 业 文 化 “场” 的 力 量,69,什 么 是 企 业 文 化,就是企业？化就是多数员工的共识就是规则以外的规范就是摆脱了降价、喝酒、回扣的层次就是所有公司人优秀品质的集合就是一种信念、道德力量、行为规范，并以一种潜移默化的方式深入地影响着员工的行为就是管好员工的？就是企业家世界观在企业各方面的具体体现企业文化属于企业员工的整体意识、观念、精神和行为准则,70,一 把 手 文 化,企业家的素质、人格魅力，对企业文化建设起着至关重要的作用企业家有什么样的世界观，企业就有什么样的企业文化第一把手的志趣爱好、精神状态、思维方式和处世原则，对这个企业文化特色
19、的形成起着决定性的作用企业文化实际上是“一把手”文化，是“老板”文化企业文化往往表现为企业员工的素质但员工的状况，整体上取决于第一把手什么人喜欢什么人，完全不符合第一把手要求的员工在企业中一般是呆不下去的企业文化对员工来说是一种？,71,企 业 文 化 是 空 气,不是管理方法，而是形成管理方法的不是行为活动，而是产生行为活动的不是人际关系，而是人际关系反映的不是工作状态，而是这状态所蕴涵对工作的不是服务态度，而是服务态度中体现的 不是职权地位，而是对职权地位的企业文化渗透于企业一切活动之中而又流溢于一切企业活动之上,72,企 业 文 化 系 统 图,核心理念系统,核心？ （怎么做）,企业？
20、（成为什么）,企业？（是什么）,企 业 哲 学,73,理 念,理念 ？ 是一个具体的、形象的、向所有的员工及公众表明企业经营目的和企业目标的设想小企业做事、大企业做人 三个砌墙工 渔夫晒太阳 老板与企业家的区别就在于有没有一套成熟的“？”老板整天忙于找项目、找产品、找市场、找客户，在激烈的市场竞争中沉浮不定，苦不堪言企业家做什么？他们主要考虑的是经营、经营、经营,74,理 念 高 低 境 界 不 同,小老板市场中老板工厂大老板理想小老板做中老板做大老板造,75,经营50年以上的企业的共性理念,1、？： 强调尊重顾客，以顾客为导向2、？： 强调世界第一或业界第一3、？： 强调尊重人性，尊重个性4
21、、？： 强调坚持和积极性,76,企 业 使 命,企业使命 ？ 我们的业务是什么？我们将成为什么样的组织？企业渴求的未来状态？ 企业终极目标的描述 表明企业存在的理由、价值和意义是什么，企业为什么要存在和持续成长 企 业 使 命 = 企 业 ？ = ？什么企 业 使 命 事 例惠普的使命“为人类的进步和幸福提供技术” ,77,企 业 愿 景,？、是你的光荣与梦想 是你想成为什么？而不是你能成为什么？ 愿景是一种征服世界的野心 愿景是一种将军赶路的胸怀 表明企业应该往哪里去，给所有员工一份希望和盼头 明确界定公司在未来社会范围里是什么样子 “我们(企业)将成为什么”做成什么样子？,78,愿 景 企
22、 业 成 功 的 灵 魂,？,79,核 心 价 值 观,当企业或企业个人在企业运营过程中面临矛盾，处于两难选择时应如何做时。这样做可以，那样做也可以，但必须有个决定，支持这个决定的便是核心价值观是组织长生不衰的根本信条即公司深信不疑、笃定遵守的指导原则,80,核 心 价 值 观 的 三 条 原 则,兰德公司对世界五百强进行了二十年的跟踪调查，在1998年的时候完成了一个调查报告，报告指出，保持百年不衰的企业，都是紧紧抓住了企业文化、企业核心价值观的三条原则： 重视？的价值 重视人才？ 提升人才的？,81,构建以共同价值观为核心的企业文化体系,最注重四点： 一是精神 二是以为中心 三是平等对待
23、四是激励和,82,企 业 文 化 五 层 次,文化文化行为文化物质文化文化,83,制 度 的 重 要 性,制度前进一小步，管理前进一大步我们每个人都是好制度的受益者同样，我们每个人都是不好制度的受害者秩序就是制度的最高境界是制度就是若是管理制度的循环有确实的执行，那就不需要管理,84,蒙 牛 的 精 神 文 化 使 命 和 价 值 观,蒙牛从成立的第一天起，就把“强乳兴农”定位为企业的最高使命“为社会、为民族、为奶农、为员工、为股东努力多做贡献，这是我的人生观和价值观”蒙牛企业文化的核心理念，就是“小胜凭智，大胜靠德”蒙牛家训：“创造性地思考，创造性地执行”,85,企 业 文 化 五 层 次
24、小 结,将企业文化的理念： 内化于? 固化于? 外化于? 内强素质 外树形象使具有时代特征和本企业特色的企业文化转化为企业的凝聚力、向心力和竞争力,86,什 么 是 变 革 管 理 ？,变革管理（Change Management）意即当组织成长迟缓，内部不良问题丛生，愈无法因应经营环境的变量时，企业必须做出组织变革策略，将内部层级、工作以及企业，进行必要的调整与改善管理，以达企业顺利转型,87,第 六 讲变 革 金 律,正确判断形势最重要开发潜能定心自省,88,变 革 管 理,了解变革计划变革调整变革实验变革执行变革,89,变 革 组 织 富 强 国 家,If we can dream it, we can do it. 只要是我们梦想的，我们就能实现！,
