1、中国公司全球化的十道坎中国公司的文化涅槃,首钢企业研究所所长经理人商学院院长,王育琨,题外话特变电特亲切；我们都是企业人；这是为特变电工单独开发的课件；中国公司国际化中的真问题只有在我们的互动中才说得清。,“全球化”被韦氏字典定义为：一个“在全球空间与实践领域中”促进各种活动、孕育各种动机的演绎过程。互联网的可见性和速度，加速了全球相互作用并且放大了其影响。互联网把世界拉平了。全球化意味着不同种族、不同肤色、不同国家、不同区域、不同文化的人们走到一起来，意味着人类社会的重新连接。重新连接人类社会，这一既充满希望又坎坷不平的历史进程无疑会继续下去，它会变得更加清晰也更具挑战性。,这时人们发现，商
2、业原来是回应人类的最基本需求，原来地球人都可以“好恶相喻、痛痒相关”。性相近，习相远。 这时人们还发现，运作一个庞大的企业和经营一家小商店之间有着很大的差异，但是商业中那些最基本的东西却是一致的。都是透过表层看收入、成本、利润、现金流、增长和顾客，当然还有雇佣制度、纳税义务以及以合约为基础的权责体系等。,美国的沃尔玛，荷兰的飞利浦，德国的西门子，中国的华为、联想、特变电工、同仁堂、马兰拉面等公司，从业态上看差异很大，但是商业中的那些基本东西却是一致的。全球化并不需要站在月球看地球的视野，而是需要体察客户需求层次和变化的入微视野。,中国公司没做好准备当欧美人的财富选择了集中投向产业资本和金融资本
3、，从而创造出日益强大的跨国公司，已然控制了资源的全球分配走势，而可怜的中国人却一窝蜂地挤向了不动产；当欧美跨国公司高投入搞研发，高擎品牌、技术、流程、标准、制度而加速器整合全球资源的优势时，我们的公司则安于砸巨资做广告、做渠道，掠夺和欺蒙心底仁善的中国消费者。关起门来称老大，一出国门就成了软蛋。 走出去的公司遇到了困难，明基德国西门子已宣布破产，TCL陷入深深的亏损，联想也有了新困惑；,中国公司没做好准备就是没走出去的娃哈哈，也遇到了达能的逼宫；走出去与迎进来，全球商业文化的双重接轨未来20年将考验着中国公司；中国公司全球化的真问题到底是什么？ 我从中国公司走出去的经历中深深地感觉到我们需要摒
4、弃那些面文章，切入真实的企业问题了！,中国公司全球化的十道坎第一道坎：少来点忽悠，多点合约精神；第二道坎：少点新战略，多点客户为本；第三道坎：少点新理念，多生产好产品；第四道坎：跳出营销模式，建立敏捷供应链；第五道坎：破除诅咒，建立现代治理结构,中国公司全球化的十道坎第六道坎：把公司建立在专家权威基础上；第七道坎：强势与弱势的转换；第八道坎： “上智”与“下愚”的颠倒第九道坎：从痴迷体系到走动式管理； 第十道坎：从私企到公器；,第一道坎：少来点忽悠，多点合约精神,娃哈哈和达能的闹剧。两家公司之间的合约，应在谈判桌上解决纷争，偏偏要搞这样的群众运动！这是一宗交易，一切交易的基础是合约。只能按照交
5、易的规则来处理，不应该有民族大义插手其间。难道聪明人宗庆后不懂这样的常识？,第一道坎：少来点忽悠，多点合约精神,宗庆后是运作能力很强的人，不怕打官司！中国的各种法规不成一个体系，合约缺乏一个统一的法律体系。物权法费尽周折。在当下取决于当事人的运作能力。任何一件事可以从不同角度找到合理的解释。,第一道坎：少来点忽悠，多点合约精神,应该说娃哈哈的宗庆后选择了一个恰当的时间。因为法国正处于大选年，有个别竞选总统还打出了抵制奥运会的旗号。这种选情政治有可能在中国给宗庆后争分。可是，宗庆后没有想到，他在利用选情政治的时候，他自己也可能成为法国政客的工具。而在其中遭受损害的，远不止他所痴迷的那一点点利益。
6、而是中国公司的在欧美市场上的信誉！。,第一道坎：少来点忽悠，多点合约精神,娃哈哈对中国公司全球化最大的伤害，是中国企业信用的流失。这比国有资产流失还严重得多。企业哪怕做到1000亿元，也离不开最初1元钱起点。最初1元钱的权责界定是后来1000亿利益分配的最基本原则。,第一道坎：少来点忽悠，多点合约精神,哲学家说，精神藉创伤生长。当人经受凌辱勃然大怒，其后在理智的劝导下，压制了复仇的火焰，最终打掉了心魔，比内心善良更加高贵。德操在命运的抗争中更趋坚定。,第一道坎：少来点忽悠，多点合约精神,中国商人的合约精神，或许正是要在凌辱、困难和义愤填膺的比对和考验中才能成长。合约精神是中国公司的巨大无形资产
7、，经过这场“民族大义”的抗争，必定更加坚定和深入人心。,第一道坎：少来点忽悠，多点合约精神,2007年4月下旬发生在郑州一托儿所孩子豆奶中毒事故，虽然当天孩子就回家了，但是还是引发国际连锁反应。美国政府召回大约100种来自中国的食品包括狗粮和猫粮。参假婴儿奶粉、食品以次充好、假药、假酒等等，不择手段的非法牟利，让中国食品名誉扫地。可怕的中国人：不敬鬼神，没有信仰，德操空落。,第一道坎：少来点忽悠，多点合约精神,1596年到1598年，荷兰的一个船长带着17名水手，被冰封的海面困在了北极圈的一个地方。8个月漫长的冬季，8个人死去了。 但荷兰商人却做了一件令人难以想象的事情，他们私毫未动别人委托给
8、他们的货物，这些货物中就有可以挽救他们生命的衣物和药品。 冬去春来，幸存的商人终于把货物几乎完好无损地带回荷兰，送到委托人手中。他们用生命作代价，守望信念，创造了传之后世的经商法则。在当时，这样的做法也给荷兰商人带来显而易见的好处，那就是赢得了海运贸易的世界市场。,第一道坎：少来点忽悠，多点合约精神,公司是一系列合约的集成，空中妙有；比合约更为基本的是承诺，人不守约不立；日本人的“名分”，忠为最高伦理（中国“忠”之上有仁，上不仁下可以不义）；以契约为基础的西方，人与法冲突的悲剧（中国的悲剧多是滥用权力迫害忠良）；每个人信守承诺，而中国公司习惯于上下相互埋怨；多一点送信的罗文，少一点宗庆后的摇摆
9、。,第一道坎：少来点忽悠，多点合约精神,互动问题：1、宗庆后期待政府行政介入，你怎么看？2、你愿意跟哪个国家的商人打交道？3、本公司的每一个人（包括老板）是否都能对每一个承诺负责到底？4、你对公司的承诺及公司对你的承诺？,第二道坎：少点新战略，多点以客户为本,“美国商业现在所面临的最大问题，是要让商界老板们回过头去关注自己的客户和产品”（汤姆彼得斯追求卓越的激情）。 客户是谁？他们需要什么？许多公司在这个简单问题上折了跟头。一有点规模，就不关注客户了，不投入创新了。纷纷败在多元化上。 沃尔玛从街头拐角一家杂货铺，发展成为世界500强榜首，就在于始终如一坚持“最便宜的折扣店”；沃尔玛实际上是一个
10、大的供应链的盟主，创新无极限。,第二道坎：少点新战略，多点以客户为本,长尾理论与长尾集合器（克里斯安德森）,第二道坎：少点新战略，多点以客户为本,长尾理论着力于大热门之外的世界。在传统的工业经济中有一个经典的“二八法则”。可是，在互联网的“长尾”市场中，占总量2%的大热门产品，带来50%的收入和33%的利润；8%的次热门产品，带来25的收入和33%的利润；剩下的90%的长尾产品，同样能够带来25%的收入和33%的利润。无限小众市场的价值总合，将不逊于那些如日中天的大热门商品。,第二道坎：少点新战略，多点以客户为本,长尾理论的一样板是ZARA。1974年成了的西班牙工厂。现在已经居于世界100强
11、品牌的第77位。 通常别人推出10个、20个花色，ZARA一年能够推出12000种。 别人盯住高端品牌，ZARA却制作中低端品牌，产品供不应求。 ZARA全球有无数个几千名设计师到各个时尚城市巡游，快速复制最好的品牌。 一般前导时间是180天，快者80天，而ZARA只用7天。,第二道坎：少点新战略，多点以客户为本,ZARA物流的方式或会让中国人瞠目：把这200英里的地下挖空，架设地下传送网络。投资几十亿欧元。一个中端品时装品牌，花这样的巨资去建设大生产的体系，在中国是不能想象的。 产品达到一定规模，物流就会成为成本中的一大半。怎么解决物流问题，是一大瓶颈。,第二道坎：少点新战略，多点以客户为本
12、,华为利器：一个无边界的整体产品集合器。“整体产品”将产品分解为基础产品、预期产品、附加产品、潜在产品四个层次，由客户的核心利益或核心价值整合到一起。汽车业有个“1：2：7” 的“整体产品”说法，即卖汽车只能获得10%的利润，而卖保养的利润是20%，卖配件的利润更高达70%。华为的长尾集合器，或称整体产品集合器，在为客户创造价值的过程中，不仅为自己创造了更大的价值，而且也形成了很大的壁垒。因为他的无微不至，培养了客户的习惯。,第二道坎：少点新战略，多点以客户为本,ABB的整体产品集合器 ABB是电力和自动化技术领域的全球领导厂商，致力于为工业和电力行业客户提供解决方案，以帮助客户提高业绩，同时
13、降低对环境的不良影响。 ABB电力产品：电力产品是输配电工程的重要组成部分。电力产品将统领ABB在世界各地的变压器、开关、断路器、电缆和辅助设备制造业务，提供相关服务，从而提升产品性能，延长产品生命周期。 电力系统部：电力系统部为世界各地的输配电网络和发电厂提供全套系统和服务，重点是变电站和变电站自动控制系统。,第二道坎：少点新战略，多点以客户为本,ABB的整体产品集合器： 自动化产品部：该部门提供高能效和可靠的产品，帮助提高客户的生产效率。 过程自动化部：该部门主要向客户提供集成控制解决方案、工厂优化方案和面向特定行业的应用程序，包括石油天然气、电力、化工和制药、纸浆和造纸、金属和矿产、船舶
14、和涡轮增压等行业。该部门能够帮助客户提高资产生产力，同时降低能耗。 除面向石油天然气行业的自动化业务外，ABB鲁玛斯公司继续为客户设计和建造生产设施、炼油厂和石化厂。,第二道坎：少点新战略，多点以客户为本,特变电工：全球信赖的电气服务商； 三心：客户放心，股东放心，员工安心； 四特：特别有远见，特别擅学习，特别能战斗，特别可信赖； 五则：诚则立，变则通，康则荣，简则明，和则兴。 让我们的每一位员工都有崇高的理想，有为国家、为民族、为中国的装备业和个人的事业而工作的崇高理想； ABB：为客户提供整体解决方案，提升客户业绩，降低对环境的不良影响。,第二道坎：少点新战略，多点以客户为本,变压器行业都
15、在有意无意地将自己的产品“贵族化”，“拼了命似的”显现自己的尊贵之所在。 中电电气将市场定位在“客户需求”这一“长尾”上，它连续推出多款适合不同环境使用的产品，如：国内第一台绿色变压器、解决迎峰度夏难题的城网专用耐高温液浸变压器、矿用隔爆变压器、油田冶金行业专用半包封干式变压器、风力变电站、电气化铁路牵引变压器、电炉变压器、地埋式变压器等，引爆了变压器市场产品更新换代的变革，“逼”着多家厂商同样进入了这一阵容。 我们能不能在继续前进一步，看看一个大的变电系统和网络的建设维护还有些什么事我们可以探讨的？,第二道坎：少点新战略，多点以客户为本,什么是客户：客户是工作、生活和交往中最重要的人；客户是
16、我们赖以生存的人，而不是相反；客户是我们的工作目标、荣幸和机会；客户永远是正确的，不要企图说服客户；没有人能够在与客户的辩论中获胜；客户是给我们带来需求的人，很好地满足他们的需求，给我们带来利润和工作。美国比恩邮购公司办公楼大堂看板,第二道坎：少点新战略，多点以客户为本,互动问题：1、什么是客户？本司客户有哪些特点？2、客户最喜欢我们产品的什么特质?3、对客户所在行业你知道多少？客户的成本构成中，本司产品的占多少？4、谁能描绘客户的需求层次？5、你上周给客户送出了多少礼物？(每天花10分钟做一件让客户满意的事，1万人1年就可以送客户260万个礼物)。,第三道坎：少点新理念，多点好产品,中国公司
17、动辄概括出新颖的战略文化作为核心竞争力，而国外大公司则讲产品。 中国公司的头号问题是让老板回过头来关心自己的客户和产品。 苹果的成功说明，谁能生产出最终极的独一无二的产品，谁就能成为长期赢家。 苹果的成功来源于乔布斯的一个基本理念： 超一流的产品会带来超一流的利润。 无论什么产业，客户都青睐好产品。,第三道坎：少点新理念，多点好产品,时代杂志对乔布斯的评价：“在某种意义上，乔布斯是盖茨的对抗者：他是一个硬件大师，而不是一个软件大师；他是一个开拓者，而不是一个跟随者；他是一个创造者，而不是一个克隆者；他是一个提倡打破旧习的人，而不是行业标准的统合者。”,第三道坎：少点新理念，多点好产品,向左走，
18、向右走盖茨和乔布斯代表了IT业的两种商业思想的极限，盖茨是左脑模式理性经济、偏重技术、贩卖标准，而乔布斯则是右脑模式感性经济、偏重设计、贩卖梦想。 苹果给消费类电子市场带来新事物：轻盈小巧的硬件，功能齐全的软件以及眩目时尚的形象。 乔布斯的苹果，马克赫德的惠普，李健熙的三星，这些公司的胜利都是以硬件为基础的胜利。但是产品后面都跟着一个庞大技术、服务、软件、网络体系 。,第三道坎：少点新理念，多点好产品,比较索尼与海尔的全球化路径，很受启发。盛田昭夫因为国内市场狭窄，不得不一开始就到美国市场上去打拼，重点放在索尼独一无二的产品战略上；而张瑞敏则生逢中国的宽阔市场机会，不需在研发上持续高额投入，就
19、可以坐拥市场的无限风光了，他只要制定一整套生产制造与品牌渠道发展战略。,第三道坎：少点新理念，多点好产品,消费类电子产品中国的差错率在1%以上，而世界一流电子消费品的产错率不到1/10000；湖北宜都机电工程股份公司董事长周前银： “我们的用户为什么要花几倍于自己产品的价格去购买国外的产品？那是因为我们的产品在可靠性、质量、性能以及服务上，没有满足它们的需要！”,第三道坎：少点新理念，多点好产品,好产品都有好技术作支撑； 张新董事长：“通过国家实施市场换技术的方针，参与重大项目、重点工程；通过对引进技术的消化、吸收，实现二次开发，从而拥有自主知识产权的核心技术，全面掌握重大技术装备从设计研发、
20、加工制造及安装维护全过程的主动权。” 实现这样的宏愿，重在突破系统建设、维护、服务、配套产品上的技术瓶颈。,第三道坎：少点新理念，多点好产品,捕捉客户与产品的气息：1、设置布告栏，突出报道公司与客户合作解决问题；2、要以多种方式表现出对销售客服人员的特别尊重；3、多种形式报道员工关注客户带来的效益；4、让尽可能多的人参与到客户定期多形式互访中来；5、设立客户倾听机制，定期举办无偏见客户倾听培训6、销售人员与制造设计人员岗位互换轮训；7、每月评估一次客户满意度，且并入员工绩效考核；8、要有对客户投诉的应急回应机制；9、各级主管的日程中都要有客户气息；10、客户的感知观念是轴心，客户想要的，我们想
21、做的；,第三道坎：少点新理念，多点好产品,互动问题：1、你们公司产品的特色是什么？2、公司产品的内在美，是否客户都知道？3、客户是否愿意和能够听懂公司的语言？4、本公司的产品线是否足够？5、本公司的“整体产品”是什么？6、ABB和西门子为什么有意淡出变压器？7、在中国能源结构转换过程中特变电的机会与挑战是什么？,第三道坎：少点新理念，多点好展品,相近互动问题：在传统能源危机的今天，您对可再生能源在面对全球化竞争中有什么建议？BP等国际能源机构前瞻认为：人类将在20202030年进入以天然气为主的时代。迄今为止气体能源主要包括一次能源的常规天然气；非常规的煤层气、深层气、天然气水合物等；由一次能
22、源经过加工转换以后得到的二次能源产品，例如：沼气、蒸汽、煤气、氢气等等。 中国正面临选择未来2030年内的不同模式的历史转折点，其一，转型为煤油气并重的能源结构；其二：建立以气体能源为第一能源的气、油、煤并重的能源体系，实现世界上最大的煤能源体系的跨越式发展，其实质就是使世界上传统落后的最大能源体系一步转型为全球最先进的气体能源结构。,第四道坎：跳出营销模式，建立敏捷供应链,所谓敏捷供应链，是指以核心企业为中心，通过对资金流、物流、信息流的控制，将供货商、制造商、分销商、零售商及最终消费者用户整合到一个统一的、无缝化程度较高的功能网络链条，以形成一个极具竞争力的战略联盟。 敏捷供应链观念是一种
23、全新的战略思想。 战略目标的变化：传统管理思想的灵魂是高效率、低成本，敏捷供应链观念则将战略目标定位于对多样化客户需求的瞬时响应。,第四道坎：跳出营销模式，建立敏捷供应链,资源观念的变化：一体化供应链管理也强调对资源的充分利用和挖掘，敏捷供应链则把上游的供货商和下游的客户纳入企业的战略规划之中，实现对企业内外资源的最佳配置。 驱动方式的变化：传统生产组织方式按照从供应到生产到销售推动生产，敏捷供应链则在敏捷制造技术、信息技术及并行工程技术的支持下，成功地实现了客户需要什么就生产什么的订单驱动生产组织方式，降低了整条供应链的库存量。,第四道坎：跳出营销模式，建立敏捷供应链,组织机构构建：新战略依
24、赖新型组织机构，敏捷供应链的成功实施依赖于虚拟组织的构建，即：若干相互关联的厂商，基于战略一致性而构成的动态联盟。内外公司都以专业化公司出现。 与结点企业的关系：传统上把供货商看成讨价还价的利益博弈对手，把客户看成服务对象，敏捷供应链突破以往框架，与供货商结成利益一致的合作伙伴，客户则被看成是企业能够创造价值、使产品增值的重要资源。,第四道坎：跳出营销模式，建立敏捷供应链,制造业走过了产品价格、性价比和服务这样两个阶段，现在到达了敏捷供应链阶段。 这时，已经不是产品、服务与价格的竞争，而是敏捷供应链之间的竞争。敏捷供应链就是一个虚拟大企业，由一个盟主和众多联盟成员一起满足特定市场和客户的需要。
25、 组织架构永远跟着战略走。 全球化的公司要适应全球供应链和组织架构变化。,第四道坎：跳出营销模式，建立敏捷供应链,中国公司全球化碰到的多是自身的系统能力问题。 联想马雪征：“我们创造了需求，却供不上货”。 TCL李东生说：“过往我们赖以生存的机制且支持我们成功的因素，已经不再有竞争力。引以自豪的市场销售组织不再持续创新；产品研发不再有功能和外观设计的领先优势；供应链不再是最有效率和成本竞争优势的体系；组织结构变得臃肿庞大而经营成本不断提高；对市场和顾客需求反应迟钝；企业组织的激情和活力在减退。”,第四道坎：跳出营销模式，建立敏捷供应链,输变电行业的竞争也是供应链之间的竞争。TBEA是被纳入全球
26、一体的供应链还是自己作为供应链的盟主？ 组织架构永远跟着战略走。大战略：要不要建立从概念形成、项目规划设计、投融资、基地系统建设、系统维护维修、配件物流等一体化的整体解决方案提供商？ 建立敏捷供应链，需要把总部职能专业公司化，形成价值增值的主体。 华润案例：利润中心下沉，资金、战略决策上行。宁高宁推崇韦尔奇名言：“跨国公司必须有一个可以指挥得动手脚的大脑”。,第四道坎：跳出营销模式，建立敏捷供应链,华润母子公司管控案例 2001年，华润提出了“再造新华润”的战略目标。通过对业务的清理与重组、设置利润中心、回收财权和投资决策权等方式，华润成功确立了中央集权式的母子关系。集团总部从纷繁复杂的具体业
27、务运作中脱离出来, 转而追求在特定业务领域内的投资回报最大化。而将利润中心被限定为资产经营者，负责最大化占用资本的回报率及具体的业务经营。 集团的职责有7个方面：制订战略、任免主要经理人、负责财务政策、资金管理、预算和评价考核、协调内部资源、负责企业形象。利润中心的责任是确定自己的竞争战略，在批准的年度预算内行使充分的经营自主权。利润中心有足够的动力及时上缴现金。,在60个国家有正在建设的项目2004年营运收入:174亿美元2004新签合同总价值:157亿美元全球有40,000名员工总部在美国旧金山, 全球有40个办事处,一个活跃在世界各地的公司,柏克德集团,柏克德集团组织结构,Adrian
28、Zaccaria总裁兼首席运营官,Riley Bechtel董事长兼首席执行官,火电David Walker总裁,柏克德企业公司Eric Grenfell总裁,核电Jim Reinsch总裁,运营Rick Jackson首席副总裁,石油,天然气和化工Bill Dudley 总裁,电力Scott Ogilvie 总裁,土建Mike Adams 总裁,柏克德系统和基础建设公司Tom Hash 总裁,电讯Tim Statton 总裁,Jude Laspa执行副总裁兼副首席运营官,人力资源Mary Moreton,大中华地区Dan Chao,欧洲,非洲,中东和南亚和西亚Chuck Redman,由市场
29、需求驱动的业务,电力 发电厂石油和天然气 炼油厂交通 机场高速公路轻轨电讯 移动电话光缆,迎接世界的挑战,解决世界建筑工程的难题,Jubail世界上最大的基础工程项目,科威特用比原预测5年少一半时间扑灭油田大火和恢复石油生产,胡佛水坝二十实际30年代美国最大的基础建设项目,秦山核电中国当时最大的商业合同,香港世界上最大的基础建设项目之一, 200亿美元,Jamnagar世界最大的石油炼油厂,波士顿中心要道美国历史上最大的基础项目,WTP环保项目相当于建造两个核电厂,第四道坎：跳出营销模式，建立敏捷供应链,AECOM公司案例 AECOM 公司是一家从事全球企划和专业技术服务公司， 1990年成立
30、，已经做到了坐拥全球16个知名建筑品牌，85个据点和34亿美元的全球收入。它的战略是：与其从竞争对手手中把市场夺过来，不如将竞争对手变成自己的一部分，让后通过运作各有所长的品牌，构建自己在不同专业、不同领域的战略布局。 AECOM收购的都是比自己有名的公司，这些经营良好而且为自己的公司历史感到骄傲的设计公司。他们为什么乐意加盟AECOM？因为AECOM的平台和局域网络，也就是AECOM强大的专业组织架构。,第四道坎：跳出营销模式，建立敏捷供应链,AECOM公司案例 在工程设计和咨询业务规模越来越大、分工越来越细的今天，一个集团内部强大的综合技术支持和资源共享平台所带来的诱惑远大于此前的任何时候
31、。AECOM所作的是有计划的整合行业内的资源并不是让所有人做同样的事，也不是让所有人做他们自己的事情，而是所有的人聚在一起共同做一件事情的各个部分。 AECOM的取胜之道在于，业主可以根据自己的需要，从全套服务中随意选择自己想要的一个或几个环节。AECOM还能完成咨询、设计、施工管理一体的交钥匙工程。,第四道坎：跳出营销模式，建立敏捷供应链,未来企业及其组织架构发展走势的机种预测： 1）企业会向着更小规模方向发展，其在专业精深度方面的追求也越来越高，最终的企业集群将取代大型的企业集团而成为企业的常态。 一个庞大的企业集群就像生物界的蜜蜂群，群体中任何一个个体的存亡无关大局，更不会造成资源的流失
32、或贬值，这是资源匮乏的人类社会必然的选择，其发展的态势必将以文化的多样性与权力的细化分解为表征。,第四道坎：跳出营销模式，建立敏捷供应链,2）未来公司组织架构总公司将只有两个部门： 一个是“核心能力部”，也许是研发，也许是品牌营销，也许是采购、制造、物流、售后服务在内的各项增值活动。 另一个则是“价值链管理部”，用来不断优化整合价值链的部门。其任务是在市场上寻找与其核心能力相关的价值链上其他环节的专业公司，并与他们形成良好合作关系。,第四道坎：跳出营销模式，建立敏捷供应链,特变电工的两则报道： 特变电“整合全球资源，融入世界经济”的发展战略 特变电工向国际市场迈进：被一长串定语所修饰的特变电工
33、已不是传统意义上的“新疆企业”，甚至是“中国企业”，它已脱胎成国际化企业的“身形”和“面孔”； 感觉特变电工在整合内部资源上还要很大功夫。公司国际化与国际化公司的区别：聚焦客户供应链； 承接国际化公司战略落地的四大支撑： 综合技术；组织与流程；人才聚集与激励；企业文化。,第四道坎：跳出营销模式，建立敏捷供应链,互动问题：1、伯克德、AECOM和华润案例对特变电的启示？2、公司供应链的短板在哪里（比ABB和西门子）？3、本行业国际一流公司供应链建设的特点？4、机电行业的竞争是供应链之间的竞争吗？5、本公司的可能战略方向与联盟伙伴？6、你认为本公司建设敏捷供应链的难题在哪里？7、特变电工什么时候能
34、够建立起“核心能力部”和“价值链管理部”两个战略部门？,第五道坎：破除诅咒，建立现代治理结构,通常的认识是，后发国家可以模仿借鉴发达国家的经验，形成后发优势实现跨越式发展。可是偏偏有一种“对后来者的诅咒”，硬是把“后发优势”转变为“后发劣势”。,第五道坎：破除诅咒，建立现代治理结构,美国有私人股权资本或是私人股本基金，每时每刻都在市场上搜寻目标。一旦发现上市公司的公司资产与利润脱节，就发起收购。收购完成后首先在全球公开招聘懂行的独立董事，形成一个强有力的董事会，然后再改组上市公司经营班子。待公司效益扭转以后，再把上市公司出售。,第五道坎：破除诅咒，建立现代治理结构,1997年，李健熙痛定思痛，
35、发现欧美一流公司都有双重视野：一是经营团队的专业深耕视野，二是董事会的客观审核与战略把握视野。他们的董事会毫无例外的都是外部独立董事占多数。而他的100名高管董事，也是生死弟兄，全成了他的附庸。帮不了他。,第五道坎：破除诅咒建立现代治理结构,而中国公司普遍没有意识到这个问题。热衷于模仿技术、模仿产品、模仿商业模式，可就是不去模仿体制。无论是国企还是民企，无论是家族公司还是一个人公司，都没有解决治理结构这个体制问题。,第五道坎：破除诅咒建立现代治理结构,互动问题：1、为什么中国老板没有像李健熙那样反思？2、为什么国企难于实行现代公司治理结构？3、民企实施现代公司治理结构的难题？4、本公司建立现代
36、治理结构的可能性？5、外边的专家能拿着公司的事当事吗？,第六道坎：把公司建立在专家权威基础上,公司权威基础的转换：是建立在股东权威、老板权威还是专家权威的基础上？全球化形成了一个新大陆，在这个新大陆上，今后推动世界运转的，不再是国家之间或企业之间的竞争，而是个体之间的竞争。优秀个体之间的竞争转瞬之间便能改写世界地图。大前研一更做了一个重要的预言：“专家阶层的实力迟早会增强，并动摇产业界！”,第六道坎：把公司建立在专家权威基础上,专家有两类，一是有胆识战略专家，二是有突破能力的技术业务专家。成功以后，企业家是否能够把握新大陆的本质规定性，坚定不移地把自己和企业放在专家的基础上，依靠技术专家的突破
37、和战略家的胆识，把握住转瞬即逝的机会，这才是在新大陆上企业做强做大的真正秘诀。,第六道坎：把公司建立在专家基础上,以技术为本的华为，已经跨进世界一流通讯设备提供商的行列，并且已经通过技术跟国家资源获得了对接，可以在同等条件下，优先获得订单。而联想、海尔、TCL、富士康这些以渠道和制造为本的公司，却依然在红海之中血战。,第六道坎：把公司建立在专家基础上,把公司建立在专家权威基础上，需要建立合伙人文化。 公司在快速成长过程中遭到的毁灭性打击，更多的时候来自内部，来自创始人团队的懒惰，来自一线员工与精英人物的造反，尤其是老板所倚重的精英人物的哗变。一个有点本事的经理要求特别多，一旦不能满足欲望，就会
38、挂靴而去。而那些索要不多的雇员，却往往可以真正以公司为家，因为他们还没有强大到可以出走的地步。沃尔玛也曾经历过快速成长的危机。一次英国旅行，颠覆了先前的认知，让创始人山姆沃尔顿找到了化解危机的密码有名无实的合伙人文化。,第六道坎：把公司建立在专家基础上,把公司建立在专家权威基础上，需要建立合伙人文化。 在沃尔玛公司中实行合伙关系包括利润分享、奖金、股票折卖计划，以及真正让员工参与进来。第一个10年只惠及6%的工资总额。 山姆沃尔顿在沃尔玛建立的不是合伙人制度，而是合伙人文化。只要大老板在内在态度上与员工紧紧贴在一起，文化氛围上的合伙人关系之意义可能要大于实际的股权。,第六道坎：把公司建立在专家
39、基础上,互动问题：1、本公司是建立在什么权威基础上？2、公司建立在专家权威基础上的可能性？3、你们公司有多少个你认为的战略胆识专家和技术业务突破性专家？4、你自己是什么专家？5、本公司有合伙人文化吗？,第七道坎：强势与弱势的转换,一般的认识是，远见卓识的企业家铸造强势，目光短浅只注重实操的企业家走不远；而在现实中，远见卓识、开阔视野的卡莉却只是造就了真正的弱势，而目光短浅、只专注实操的企业家，却能铸成真正的强势。中海油竞购尤尼科与中石油竞购PK公司。,第七道坎：强势与弱势的转换,利德尔哈特在间接路线战略中指出，“在战略上，最漫长的迂回道路，常常是达到目的的捷径”。一部大国起伏的商业发展史，无不
40、印证着间接路线战略的现实性和有效性。任正非：“如果巨头都认为我们是敌人的话，我们的处境是很困难的。”华为全球化的间接路线战略悄无声息攻城略地，不对抗却已经在别人的土地上耕耘。,第七道坎：强势与弱势的转换,小平同志提出的“冷静观察、稳住阵脚、沉着应付、韬光养晦、善于守拙、决不当头、有所作为”的28字外交方针；其核心内容应是“韬光养晦、有所作为”，是建立在对国际时局深刻认识的基础上的。作为一种基本内在态度，善于守拙、决不当头的方针在中国公司全球化中并没有过时。,第七道坎：强势与弱势的转换,中国企业家常常不以做强做大企业为荣，而是以明星、出思想为荣。常常企业刚刚过亿元或十亿元，就到处出席论坛发表演讲
41、。做企业是地下开掘者，不见阳光，专心看着头灯下面一点点的空间。这样的企业家能够成就大事。而那些到处贩卖思想的企业家注定是短命的。中国企业家耐得住寂寞吗？,第七道坎：强势与弱势的转换,惠普的前后两任CEO马克赫德与卡莉菲奥莉娜也很好的诠释了这个道理。卡莉菲奥莉娜，是一个令人眩目的企业家。她高瞻远瞩，饮马天河，倚剑昆仑，可是回头一看，却没有后来者，成了独战风车的唐吉坷德。一直到离开惠普，她也不明白到底发生了什么。,第七道坎：强势与弱势的转换,而朴实的马克赫德，不是明星，不是领袖，只是一个普通的人。他没有搞声势浩大的誓师大会，也没有让世人惊奇的出师表，他甚至也不急于率领惠普的千军万马去追逐看似宏大的
42、战略计划，而是以其惯有的冷静冷却了惠普的躁动与混乱。,第七道坎：强势与弱势的转换,伴随惠普的成功，马克赫德的经营思想倍受瞩目：“好的公司要么善于增长，要么精于效率，要么取胜于资本市场。而伟大的公司则在于这三者都成功。” 平凡的话语阐述了惠普的三角形发展战略的精髓：成长为纲随时处于可扩展有增长潜力的市场；效率为根降低运营费用、提升财务表现、改善资本状况；资本策略为用将资源与想要建立的能力以及市场上能够看到的最佳机会相结合。,第七道坎：强势与弱势的转换,坚持以人为本，并没有妨碍马克大刀阔斧行使他的财减成本绝技：他裁撤了10000多人的综合事业部，在各业务板块直接建立了责任体系；大幅度消减IT成本，
43、把公司IT人员从19000人减到8000人，数据中心从85个减少到6个，IT项从5000多个减到1000多个。2005年IT投入占到惠普营业收入的3.8%，2006年下降到2.8%。 深知自己，也知道每个员工的感受和兴奋点，正是马克赫德的看家本领。马克赫德的企业方式之所以取得成功，就在于他不是一个政客化的企业家，他能很深地切入企业家这个专业，始终从公司运营的本体出发，观察事物、把握真实问题，以回归零的心态和力量，寻找切实可行的路径。,第七道坎：强势与弱势的转换,互动问题：1、卡莉与马克这两种领导你是否见过？2、宣传企业家个人VS宣传公司孰优孰劣？3、小平同志的外交28字方针对企业有用吗？4、间
44、接路线战略是否公司全球化的通路？5、本公司强势与弱势各是什么？相互转化的可能性与后果？,第八道坎：“上智”与“下愚”的颠倒,自以为第一等聪明的人，是世界上最笨的人； 笨到绝顶见人就问的人，却是第一等聪明人。 “唯上智与下愚不可移”； 中国公司起步阶段，都是老板抓住了转瞬即逝的机会，与战略资源结合取得成功。时间久了，老板开始有了“上智”根深蒂固的见识，看不上那些“下愚”了。而老板长期孤家寡人，不碰撞交流，上智必堕落为下愚。,第八道坎：“上智”与“下愚”的颠倒,一个人两次都不能踏入同一条河流。真正的智者总是对未知事物有着很深的敬畏，在与人交流互动的过程中，不断地修正自己的判断。 联想与惠普一把手的
45、区别。,第八道坎：“上智”与“下愚”的颠倒,卡莉的失利有许多解释，但是过于自信的乾纲独断，对下属的执行力彻底绝望，对自己战略路线的正确性毫不怀疑，怕是造成被舍弃的重要因素。马克的成功又有许多说法。最通常的说法是，只不过他延续了卡莉的路线和战略，马克的胜利应该是卡莉的胜利。可是卡莉的战略在卡莉手里却是四面楚歌，在马克手里却是披荆斩棘。 抱怨部下愚钝的卡莉，最后沦落为执行的“下愚”；看到部下积极向上有办法的马克，靠着每个人都是CEO的问责制，写下了真正的“上智”！,第八道坎：“上智”与“下愚”的颠倒,特变电工的每个人都是源头：“ 千金重担人人挑、人人肩上有指标。在沈变，我们按照大集团经营、小单位核
46、算原则，推行了项目公司制，通过层层分解经营目标，锁定了目标利润，并通过薪资改革有效激发了员工积极性。”,第八道坎：“上智”与“下愚”的颠倒,民主与独断的悖论，是上智下愚悖论的翻版。做企业既需要有众人拾材火焰高的热劲，可是一旦一个公司的CEO到处发扬民主，公司多数都竞争力下降；做企业又需要仰仗乾纲独断的果决，可是一个唯我独尊的独裁者，常常会把公司带向绝境。,第八道坎：“上智”与“下愚”的颠倒,现实中，无论是在中国还是外国，举凡有所成就的公司，往往有一个乾纲独断的领军人物；凡是缺乏一个人独立承担责任的公司，其竞争力往往大打折扣。其实，民主与独断这两个纬度的力量对于成功企业来说，缺一不可。它们交融平
47、衡的方式，决定了一个企业的前程。,第八道坎：上智与下愚的颠倒,企业家和他的企业常常有不同的诉求。有时个人争强好胜压过企业利益。这时老板往往会垄断信息甚至制造障碍。老板与企业利益相悖，因为他受着强烈的控制的需求驱动，采取独断专行的方式获得他们想要的东西，而不屑于跟下属分享。,第八道坎：上智与下愚的颠倒,企业家意识的七个层次：1、受强烈控制欲驱动的专制主义者；2、由建立关系型驱动的家长式统治者；3、受秩序和尊重的需求驱动的管理者；4、受外部导向专项内部心灵导向的提供便利者；5、受寻找生命的意义驱动的合作者；6、变革现实为他所领导的人服务的服务者；7、受服务人类的动机所驱动的大爱无疆之智者； 企业已
48、经成为世界上最具影响力的公共机构。以一种智者的视野来透视并把握社会共器的走向。,第八道坎：上智与下愚的颠倒,互动问题：1、你是怎么看“用人不疑，疑人不用”？2、你是怎么看“唯上智与下愚不可移”？3、当老板已经堕入“刚愎自用”的下愚你怎么办？4、在企业家意识的七个层次上，你处于哪个层次？5、你是不断在向“上智”上升还是在向“下愚”堕落？,第九道坎：从痴迷体系到走动式管理,汤姆彼得斯：“在美国头号的管理效率问题实际上很简单，那就是管理人已经和自己的员工和客户失去了接触和联系”。 常常一个逻辑非常清晰强劲的决策，最后可能荒唐透顶；而一个貌似愚蠢的决策，反而可能成为一个好决策。 一个公司从顶端到底端，可能有2-30个层次。层次超过3个就可能走样。最高层高瞻远瞩的决策背景，并不为一线员工所理解。哪一个环节传达的稍稍走样一点，到了底层就会被无限度地放大。最后是决策执行面目全非。,第九道坎：从痴迷体系到走动式管理,公司做大了，小公司领导都知道该管什么。可是，一旦公司变大，有了庞大的机构和一批职业经理人，起初显而易见的管什么的问题，则会陷入迷茫。中国老板开始不知道怎么驾驭公司了。 民企教父沈文荣：大公司规模，小公司做法。沙钢年产钢1100多万吨，收入400多亿元，跻身世界前14。 山姆沃尔顿、杰克韦尔奇发现了深潜。可以自己去深潜，也可以请顾问公司帮你深潜。 自己深潜，才能推动公司的走动式管理。,
