1、中国企业的跨国战略管理,中国企业跨国经营概述跨国战略管理存在的问题中国企业跨国战略管理对策,一、中国企业跨国经营概述,解放前：中国银行、招商银行、华润公司在香港开设境外企业，但数量少、规模小起点：1979年北京友谊商业服务总公司与东京九一商事株式会社合资在东京合办“京合股份有限公司”,第一阶段(1979-1986):起步阶段,尝试性阶段投资主体：中央部委级专业公司和各省、直辖市所属的国际经济技术合作公司在海外投资兴办合资、合作和独资经营，大型国有外贸公司和国际经济技术合作公司，中小企业很少投资规模：极为有限：40多个国家和地区地区：亚洲发展中国家和地区投资产业分布：餐饮、建筑工程承包、金融保险
2、、咨询等服务业，制造业很少。,第二阶段（19871990）：迅速成长阶段,企业数量、投资金额有了突破性进展投资规模仍极为有限投资主体：由大型外贸、外经贸企业逐步扩大到大中型工业企业：如首都钢铁公司、中国国际信托投资公司等投资地区：扩大到全世界93个国家和地区投资行业：餐饮等服务业向资源开发、机械制造加工、交通运输、医疗卫生等制造业20多个行业扩展1990年超过200多家，投资规模达3.67亿美元。,第三阶段（1999年至今）：快速发展阶段,数量猛增：2003-2006年4年的投资占了28年的60%。特征：1、规模大：大型企业集团快速成长，成为发展中国家重要飞跨国公司：联想、华为、UT斯达康、优
3、派、鸿海等等。2、行业分布：技术密集制药行业产生了新的华人跨国公司：美国华生制药、万全科技。香港的和记黄埔公司1999年首次进入世界100家跨国公司行列，排名48位。2004年中信集团排名94位。2010年全球发展中国家和地区最大的50家跨国公司排行榜中华人跨国公司将达70%左右。中国大陆的将达10个左右。全球跨国公司100强中两岸三地跨国公司将达5个，在电讯行业将有一流地位,包括不同所有制、不同的行业：中石油、中石化、海尔、联想等国际化程度高的企业，还有万向、远大空调、新希望等民营企业投资方式：跨国并购成为一些大型工业企业对外投资的重要方式。2003年TCL并购法国汤姆森、2004年联想并购
4、IBMPC，2010年吉利收购沃尔沃。 投资地区进一步分散化、投资领域进一步扩大。尤其向欧美的投资增加2006年中国对外投资流量全球排名为13位。总之：全方位、多层次、宽领域的多元化格局形成。,中国企业对外投资的四种类型,寻找低成本型：越南、印尼等周边国家，效益比较好扩大市场型：目的为避开贸易壁垒、节约成本，如加拿大的投资生产产品后出口到美国。寻求资源型：获得战略资源，如石油、木材、矿石等投资，中石油、中海油等投资，一般不考虑经济效益，是战略性资源的对外扩张。利益驱动型。综合考虑各种收益，如塑造跨国公司的形象、获得广阔的融资来源等,中国企业对外投资的特点,起步晚、但发展速度非常快：2007年中
5、国有7000多家境内投资主体在全球173个国家和地区设立境外企业1万多家。投资规模依然小：2006年中国对外投资净额为906.3亿美元，占全球流量和存量的2.72%和0.85%;单项投资规模也小，2005年100万美元的投资占90%，500万美元以下的只占2.3%。平均投资规模为100万美元。，发达国家为600万美元、发展中国家为450万美元投资主体多元化：2006年国有企业占26%，私营企业占12%（福建、浙江），制造业占53.4%，批发和零售业占14.3%，建筑业6.1%。中央企业外，各个省的比例也提高。投资行业多样化：服务、制造业、研发全方位的发展。投资区域分布广。投资方式多样化。,二、
6、中国企业跨国战略管理存在的问题,相关政策法规不完善，宏观管理体制滞后对外直接投资结构不合理海外投资技术水平低、缺乏国际竞争力（2006-2008年中国无一企业入围“全球最佳品牌排行榜”）缺乏高素质的跨国经营人才缺乏有效的风险防范制度和措施,表4：不同GNP水平条件下，对外投资与吸收外资的关系,邓宁是在研究了67个国家1967-1975年间直接投资流量与人均GNP的关系之后得出这一结论的，即一国的对外投资状况与人均GNP呈正比例关系,即随着人均GNP的增加,该国的对外投资数量将出现逐步增加的趋势。从这些年来国际直接投资发展的实际情况来看,这一理论在分析一国国际直接投资所处的发展阶段与该国经济发展
7、水平(以人均GNP表示)之间的关系方面,基本符合各国直接投资的发展规律。,1979-1991年中国经历了投资发展周期的第一阶段，吸收外国直接投资和对外直接投资规模都很小,粗略计算得出，这期间我国对外直接投资平均年增长率为11.15%；1992年以来，处于投资发展周期的第二阶段，吸收外国直接投资规模较大，对外直接投资也有了一定规模，净对外直接投资额表现为绝对值不断扩大的负数。据计算，1992-2005年间我国对外直接投资的年平均增长率在40%以上。2006年中国人均GNP突破2000美元 ，到2010年将达到或超过3000美元，按邓宁的直接投资发展周期理论，我国已处于从第二阶段向第三阶段过渡时期
8、，即作为外资母国的地位显著上升，作为东道国的地位相对下降。2005年中国利用外资与对外投资的差额达到670亿美元的峰值，2006以后，由于我国对外投资的增长速度快于吸收外国直接投资的增长速度，我国的净外资流入绝对值呈逐年递减趋势。到2011年，我国吸收外资929亿美元，对外投资540亿美元，差额将缩小到209亿美元。这正是投资发展由第二阶段向第三阶段过渡的典型特征。,战略管理(Strategic management)：是指对公共组织在一定时期的全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策，以及资源调配作出的决策和管理艺术。包括公司在完成具体目标时对不确定因素做出的一系列判断.公司在环境检测活动的
9、基础上制定战略. 战略管理是一个不确定的过程,因为公司对于危险和机遇的区别有不同的理解. 战略管理是指企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进度谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。,三、中国企业跨国战略管理对策,建立中国企业跨国战略管理模式,选择战略,目标战略,管理战略,环境战略,企业跨国经营,1、这四种战略应当形成一个相互影响、相 互作用的环。2、实施跨国经营中，选择战略是起点，目标战略是方向，管理战略是核心，环境战略是关键。,选择战略就是科学谋划 。战略选择决定确定出击的领域、对象与
10、目标。外部的优势和本身的劣势：由于中国正处在从初级工业化向高度工业化的转型时期，中国的产业结构仍然以提供初级产品和传统产品为主，这种差距对中国企业跨国经营是一种先天劣势。 所以如何瞄准世界市场，捕捉商机，就成为中国企业跨国经营的起点和基石。,选择战略,首先，选择适宜的投资地区。,进行详实的论证调研和可行性研究，以自己的比较优势选择进入地区，实行“先难后易”“以点带面”、“避实就虚”等战略。区位选择考虑6个因素：产品需求大、投资空间大、政治稳定、市场成熟、互补性强、政策优惠的国家和地区。国际生产折中理论（邓宁）：区位优势,其次，选择优势的投资项目。,投资项目由贸易导向型到资源开拓型以及市场占领型
11、项目演变；投资领域从制造业向服务业发展从贸易方面向到资源开发、生产加工、交通运输、工程承包、医疗卫生、旅游餐饮及咨询服务等领域扩展，并扩大投资规模，提高技术水平和采取多种进入方式。采取低端产品高端市场走，实行市场细分和错位经营，降低总的交易成本。,第三，选择丰厚的投资回报。,按照获利、易入和回避风险的原则，确立合适的战略目标和跨国经营策略。进入方式以合资-合作-独资经营方式演变首先采取合资方式：在海外收购、购并、投资、建立一个全新的企业、许可证等形式，既可以减少资金注入，以有限的资本尽可能地扩大国际投资规模，克服资金约束，也可以利用国际上的大产业集团的品牌及营销网络等方面的优势，消除进入障碍，
12、使自己顺利地进入国际市场，降低自己进入国际市场的成本，同时也可以弥补我国企业跨国经营经验的不足，在与国际企业合作中发挥自己在加工制造方面的比较优势。,合资经营有利于吸收和利用合资方的管理技术、营销技能、信誉、供销渠道以及同政府、银行的关系等经营资源。促进资本与产业的整合和产业与产业的整合，实现优势互补和“双赢”组合。待经验成熟和条件具备后，扩大独资经营规模。,目标战略是中国企业跨国经营的目的，即实现何种目标。中国企业加速跨国经营的步伐和扩大跨国经营的范围，目的就是实行国际化和多元化经营，向高技术、高附加值生产转型的发展，以低成本、差异化和多样化的方式，抢占潜在市场和扩大细分市场份额，打出自己的
13、知名品牌。为了实现这个目标，必须充分调动和合理配置资源，采取不同形式，强化自己的竞争优势和企业核心竞争力。,目标战略,目标战略特点：高屋建瓴,确立宏大且实际的战略目标是跨国经营目标战略的基石。其核心是根据国际生产周期、国际生产、技术增长与技术利用、分散与集中和辅助资产等理论，确定合理的战略目标、企业定位和发展使命，并提高执行使命的能力，形成有效行为。,战略目标应当是适应企业从国内营运、销售据点、多国企业阶段和转型全球阶段的需要，实行国际化和多元化经营，向高技术、高附加值生产转型的发展。应根据消费群体、市场构成、竞争态势、员工组成、投资人和战略伙伴关系现状，制定市场营销、理财、竞争战略、人才、信
14、息物流等策略采取产品主动型、资本主动型、产品互动型、资本互动型、战略联盟型等不同形式，强化自己的竞争优势和企业核心竞争力，并力争成为规则制定者。,在目标确定的基础上要塑造优质与诚信的品牌形象。品牌战略就是掌握品牌的“核心”，寻找品牌的灵魂 ，塑造企业形象。用根据品牌内蕴的文化渊源、社会责任、消费者情绪和感情因素等心理因素，形成品牌风格与稳定的客户群。通过建立卓越信誉 ，获得广泛支持 ，使品牌超越商标，从信誉牌进入到感情牌。实现品牌关怀战略、重视品牌的培育、保护及长期爱护，在成熟品牌的维护与管理的基础上，实现品牌创业，打造全球知名品牌，从而奠定在国际市场的优势地位。,目标战略特点：品牌战略,出奇
15、制胜。培育融入与再生的细分市场。针对国际市场，向具有民族特色的国际化战略发展。研究融入方式和制订细分市场战略。要扬长避短，标新立异，曲径通幽，知己知彼。在海外投资决策之前，科学评估和分析与对手相比的基础、条件、优势和劣势、做到举一反三、事半功倍。要有大的气魄和视野，超前思维、统揽全局，以低成本、差异化和多样化的方式，抢占潜在市场和扩大细分市场份额。,管理战略关系到中国企业跨国经营的成败兴衰，因此是整个战略管理的核心。实施有竞争力的管理战略应当从中国企业的特点和跨国经营的目标出发，充分学习和借鉴国际通行的管理模式和经验，提升自己的管理水平，壮大中国企业的实力。中国企业跨国经营的管理战略包括适应国
16、外经营和国际化特点的运营、结构、营销、机制、团队建设、企业文化模式与经营管理者的遴选等。管理战略不仅凝结着企业经营的精华，也透视着企业经营者的智慧。,管理战略,精准与高效的运营绩效不仅是衡量企业海外业绩优劣的指标，也是企业海外生存的保证。要创造和保持精准与高效的运营绩效，就应当在生产和制造过程中，采用最新技术，进行精益生产(Lean Production)，不断迅速地开发设计出高质量低成本的新产品投入市场，满足智能化生产，满足消费者主权时代的个性化、多元化需求；生产计划和库存管理模式采取“准时制生产(Just in time)”，形成“拉(pull)式”管理模式，质量管理采用“全面质量控制(T
17、QC)”。,运营绩效,库存：讲求适时供应，实现产品库存“零存货”，产品质量“零缺陷”，从而最大限度地提高增值作业的效率，使企业整体效益最优化。实行强调企业生产经营全程无浪费的作业管理(Activity Management或A ctivity based Management)。研发、生产与销售结构：解决出口型企业存在的产品研发、生产与销售之间的矛盾，不断提高对海外市场需求的反应速度。贴牌与自主品牌结构：在实施“贴牌生产”（OEM）这一短期生产战略的同时，实施创造国际知名品牌的中长期战略。拥有独特的产品，并提高从产品开发、质量、销售渠道、到售后服务一系列的出口管理能力，实现非价格因素竞争。,结
18、构管理,物流与运作结构：要集合所有可以找到的扩展式物流服务，保持企业的供应链稳定、通畅与高效率。 在寻找新的利润来源的同时，节省费用支出与增加供应。充分利用全球供应链，提高企业的系统效率，强化企业的后端运作管理。强化资源权势（企业发展所需的资源：资本、人力资源和知识资源的流向），提高核心能力，扩大市场份额和形成低成本营运的优势。,结构管理,要以技术创新求发展，贴近国际市场，在境外设立研发中心，充分利用国际智力资源，直接参与国际先进科技领域的开发与合作，实现生产经营有序化、目的化、自动化、合理化；境外生产、境外研发、境外销售三位一体化；不断孵化新产品和新增长点。,人性化的营销服务。要求要以市场为
19、导向，以用户的需求为出发点，将为用户的经营观念贯彻到每一个作业环节中去。客户管理：采取当代最新的销售方法，实行“客户关系管理（CRM）。通过降低成本或增加顾客的消费，使客户的投资回报率提高。营销网络：健全完善营销网络，实现网上销售“零距离”销售。采用多品位小批量的柔性生产技术，根据顾客的差异来设计和生产惟你适合的产品。 保持市场权势（企业用它所提供的满足顾客需求的产品、服务及其形象，所造成的低于其他满足顾客需求源的位势）获得营销的优势，吸引顾客的流向。营销活动采取“团队协同工作”，实现企业各部门间的信息共享，保护知识产权。,营销管理,在企业成功管理中，运用“5S”(清理、整顿、清洁、标准化、培
20、训和纪律)、 “7S”模式（战略、结构、制度、作风、人员、技能和共同的价值观）、电子商务、CIMS等现代企业经营管理方法。实现企业再造。要用符合型（人性管理）领导原则的领导行为建立领导构架，用符合领导动力学原理的管理行为建立企业的动力系统，用符合型管理过程的方式规范管理循环，并在这个过程中建立和完善企业的硬管理和软管理，实现管理有序，大而不散，活而不乱。,企业现代经营存在许多不确定因素，因此要建立危机与风险的规避机制。要规避战略性风险，包括宏观环境风险（如经济形势变化或出现新的法律政策规定，我国目前不健全的境外投资风险保障体系）、投资风险（跨国经营企业对海外投资环境不熟悉和有限及非对称信息）、
21、政治风险（在经济欠发达的第三世界国家存在着政治、安全、法律、市场、信誉等方面的很多不确定因素），市场风险（顾客的态度、需求和期望变化及越来越激烈的全球化竞争，有关地区可能制定约束外国投资的政策规定），要在经营中充分认识危机情境出现的可能性、在评估风险管理的基础上，实行有效的风险防范和控制机制。,风险规避机制管理,企业是人的组合体，企业行为体现为人的行为。企业竞争的实质是行为者-人的竞争。在强调“以人为本”的时代，建设勤奋而务实的团队，形成独领风骚的价值文化，激发学习与创新的企业灵魂，形成防微杜渐的企业规范与自律的运行模式是中国跨国公司海外经营成功的关键。,团队建设,现代企业已成为企业员工与外部
22、投资者共同生存的生态系统。要采用“团队”组织及工作方式，建立不同层次的价值共同体、命运共同体，树立共荣、忠诚、奉献的“团队”精神，形成积极向上的良好作风。要深入挖掘个人潜能，注重“团队”成员自我价值目标的实现，全方位调动员工积极性、主动性和创造性，充分发挥人力资本的作用。要借鉴欧美企业重视契约主义、个人主义和机能主义原则，实行 “开放式”的管理模式，采取短期雇佣制的形式，选拔既熟悉当地语言、风俗和法律知识，又具备海外企业工作的专业知识、技能和开拓能力的管理人员和技术人员。根据“唯才是用”的原则，在全球范围内招聘子公司的总经理，培养具有全球战略思想和丰富国际经验的管理人才。要贴近国际市场，在国外
23、建立技术开发基地和人才培训基地。充分利用国际智力资源，以人才优势提升综合竞争能力。,企业文化是企业的意识形态。拥有优秀的企业文化就拥有企业生存工具权势，即服务文化、管理文化与精神文化权势。要培育或塑造企业文化，进行行为塑造，利用习惯进行管理。实现企业文化中具有的特定的价值体系(企业哲学、经营观念信条、企业目标)、行为体系(组织环境、结构、战略、规划、习惯、惯例)和经营风尚(厂风、组织风尚、传统、行为规范、行为能力)等的有机结合和理性提升，规范约束企业有员工行为，凝聚企业员工的各种力量，沟通企业内外各个层面的关系和情感，激励企业及员工不断奋进，引导企业奋发向上、积极进取和不断创新。,完善企业文化
24、,要发挥企业学习性组织的功能，在学习型阶段，要树立全球国际化经营观念，学习国际上科学规范经济的运作方式和法规，学习成熟跨国公司经营组织规范，先进的营销战略和优质服务的品质，丰富经营管理经验，规范经营程序，优化经营结构。,遴选与善用企业精英领袖是中国跨国公司成功海外经营的非常关键的因素。企业领袖与企业的成长周期密切相关，是跨国公司成功的核心。企业的动力来自领导人的个人影响力。要培养有胆识、有魄力、有能力的海外企业领导者和职业经理人。建立以企业领袖为核心，合理有效的由高阶、中坚、基层三个领导层次组成的领导群体，完善企业整体领导功能。,选拔好杰出的经营人才,要确立明确的纵向迁升阶梯及横向回报规则，形
25、成完善的企业领袖选聘、任用、考核、监督和罢免机制。作为实践家的经理人，需要强化自己的知识，掌握实用性很强的完整的理论工具和管理模式。企业领袖通过有序化、目的化、自动化、合理化的与员工双向交互过程来形成企业的凝聚力和推动力，促进协同化过程，营造一个具有目的性的自组织。,跨国公司兼具本国与他国经营的特点，因此更需要适应本国与他国的环境。环境就是外部性，具有不可抗拒的特点。对于中国跨国经营的企业来说，适应环境主要应当是遵循相关政府政策和市场游戏规则，强化与朋友和对手的竞合联盟等。,环境战略,环境战略是中国跨国公司在自己的海外运营中必须考虑的重要因素。循规蹈矩就是要遵循相关政府政策和市场游戏规则。生产
26、经营要讲诚信，接受消费者和媒体的监督。要遵循国际惯例（如按国际规范完成产品的设计、生产、制造和包装，按国际通用的商务模式进行商务谈判等）和国际市场的游戏规则，遵守相关国家政府的政策，采取适合自己发展的经营模式，使企业运行的动力与约束机制符合参与国际竞争的要求，行为方式符合国际市场通行的惯例。,避免目前经常出现的国际反倾销调查，改变中国产品的形象。独辟蹊径，标新立异，推陈出新方能开拓独特扩张方式与生存空间。社会结构、市场、客户和技术等外部组织环境假设决定了公司的利润来源和企业的生存空间。 企业必须利用外部环境，根据外部环境确立企业自身 战略定位，在发展的过程中提高自己的综合素质；企业要有自己独特
27、的产品、技术、营销手段和运营方式。在自己的发展中，企业用加强自己的核心，提高效率，扩大规模，降低成本，综合经营、实现全球拓展，提高国际竞争能力。,要保持与资本市场的国际沟通，在生产经营本地化的基础上，加快国际化过程，实现资源利用的国际化，要发挥企业学习性组织的功能，在学习型阶段，要树立全球国际化经营观念，在参与国际性的市场竞争中，学习国际上科学规范经济的运作方式和法规，学习成熟跨国公司经营组织规范，先进的营销战略和优质服务的品质，丰富经营管理经验，规范经营程序，优化经营结构。站在与国际经济接轨的高度，高起点、高标准、高要求地制定发展战略和开展有效经营。,要认识生产、市场和消费国际化带来的跨国公
28、司间新的竞争方式-“竞合”关系，摈弃传统的“非此即彼”观念，通过策略联盟、并购等中介，以“虚拟企业”形式出现的技术与信息共享，费用分担，联合开发，互利互惠的合作方式，与对手建立“竞合”关系，实现“强强联合”，并在“竞合”中，把企业做大做强做久。,建立政府的评价体系,政府的外部调控制与评价是中国跨国公司海外发展必不可少的。政府要健全完善企业海外投资管理体制和建立企业绩效评价指标体系。要加强宏观指导、规范、控制与管理，对海外投资给予明确的产业政策和行业导向，在境外项目的审批、资金筹集、税收制度、外汇管理、财务管理、投资保险制度等方面强化管理机构的监管。,要加强企业跨国经营的立法，增加法规的透明度。
29、要增强服务意识，改变“政出多门”现象，实行“集中受理、阳光作业、限时服务”，建立境外投资风险保障机制和加强企业境外投资的统计和信息服务工作。要发挥投资咨询机构等非营利组织的作用，解决企业信息不足的难题，推动企业跨国发展，为中资企业营造有利的政治氛围和外部环境。,中国不再仅仅是提供廉价劳动力的“世界工厂”，蓄势待发的中国正在全球经济中“再崛起”。美国也不是中国企业全球扩张的惟一选择，更多的中国公司将在世界其他国家和地区进行投资和扩张。例如，就在中海油竞购优尼科失利后，中国最大的石油公司中石油在2005年10月成功收购了哈萨克斯坦石油公司。而英国石油与中石化协议中的广泛合作，更表明了中国拥有相当多
30、的选择和机会。虽然海尔竞购美泰失败，美泰最终落入美国公司惠尔普之手，然而海尔在这次事件中的表现，表明中国的许多公司在全球的角色与地位正在发生剧烈变化。海尔投标美泰，清楚地向美国商界传达了一个信息：中国公司正加速其全球化的脚步，跨国并购以及海外上市只是第一波的攻势。而海尔通过这次事件，不仅登上了世界舞台，与美国公司平起平坐，更表现出了它的雄心和与美国公司正面竞争的实力。海尔在投标过程中的进退与表现，也说明了中国公司不同于日本公司。海尔谨慎地退出争夺，与日本公司在20世纪80年代和90年代初期咄咄逼人的高调收购热潮，形成了鲜明对比。,TCL 收购了法国汤姆森，中国五矿集团以60亿美元收购了加拿大矿业公司诺兰达，中石油以14亿美元收购了天然气巨头加拿大能源公司（EnCana） 在厄瓜多尔的资产，南京汽车公司以8700万美元收购了英国罗孚汽车集团的资产更多中国公司还将继续在全球扩张，直接在世界不同地区参与竞争。,
