1、如何量化职能部门的考核目标？职能部门的目标量化是目标管理中的难点，因为职能部门的许多工作很难用肉眼观察。如何设计可以量化、可以衡量的职能部门目标？在这里，我们把量化职能部门目标的 4321 法介绍给读者，希望给更多的企业以启发。四个标尺设计目标、评价目标必须有标准，主要有四种类型：数量、质量、成本和时间。职能部门的目标同样也可以通过深入挖掘四个维度的内涵，设计出多种多样的评价尺度。对定量的目标，我们可以多从数量、成本等角度来衡量，如：招聘人员的数量、检查次数等。对于定性的目标，从质量、时间的角度考虑就会多一些，如：人员对职能部门服务的满意程度，可以通过人员投诉率、服务及时性来表示；会议组织的好
2、坏可以通过及时性来评判。三个步骤能量化的尽量量化。首先要检查职能部门，哪些工作可以量化。其实很多职能部门的工作目标都可以量化。如：培训工作，可以用培训时间、培训次数来衡量；制度工作，可以用制度制定的完整性、制度检查次数来表示。难的是那些比较笼统、很难直观的工作，如：提高质量水平、抓安全促生产等。针对这些工作，可以通过目标转化的方式来实现量化，转化的工具就是数量、质量、成本、时间等元素。通过目标的转化，许多模糊的目标就可以豁然开朗了（见表 1）。不能量化的尽量细化。作为一些职能部门岗位来说，工作繁杂琐碎，无法确定其工作核心是什么，不好量化，而且量化了也不一定做到全面、客观，典型职位包括：办公室主
3、任、内勤等。碰到这种情况，我们采取了目标细化的方式：首先对该职位工作进行盘点，找出该职位所承担的关键职责，然后运用合适的指标进行量化。这样，经过细化的指标就基本上能够涵盖其主要工作。如：“办公室主任”，经过梳理其关键职责有以下几条，然后就可以用相应指标衡量了（见表 2）。不能细化的尽量流程化。职能部门有很多岗位，工作比较单一，往往一项工作做到底，这种工作用量化、细化好像都无法准确衡量其价值，比如：打字员的工作就是天天打字，忙得不可开交，类似的工作还有会计、培训专员、监察员等。针对这种工作，可以采用流程化的方式，把其工作按照流程分类，针对每个流程，我们都可以从多个维度来衡量，对评价标准我们还可以
4、列出相应等级。如果考核的话，就由其主管按照这些标准征询其服务客户意见进行打分评估（见表 3）。两个答案 结果：实现这样的目标，最终期望的结果会是什么？ 行动：完成这样的结果，需要采取哪些行动？ - 1 -对于“以人为本、创新求实、加大管理力度”等比较含糊的、没有清晰表述的目标，往往使员工一头雾水，不知从何下手。对这样的指标，直接量化也存在一定难度，如果采取以上两个答案来分析，结果就比较清晰了。当然，针对具体情况，可以采取只分析结果，或者只分析行动的方式寻求答案，也可以两者结合分析，这主要是看企业的需求导向，是重行为，还是重结果，抑或两者并重。比如：“加大管理力度”，我们可以采取分析行动的方式。
5、“加大管理力度”，人员需要做什么？通常来说采取的行动有很多，如：加强沟通，就需要确定主管与下属的沟通面谈次数；加强培训，可以确定企业管理培训的次数、质量；实现企业的管理升级，就需要引进新的人力资源管理考核激励体系等。这样，“加大管理力度”就可以拆分出很多的考核指标，企业可以按照轻重缓急进行安排。当然，这些指标并不仅仅是职能部门自己的，有很多指标也是直线主管必须负责的。比如：提高“人员对企业文化认同度”，无法直接考评，我们就可以采取行动和结果双管齐下的方式来确定。首先要看结果：“员工对企业文化认同度”此项考评指标最终引发的结果是什么。我们分析，如果员工对企业文化非常认同，则员工就不会轻易跳槽，会
6、长期留在该企业并积极主动工作，而且工作效率也很高，因此“员工流失率”、“人均劳效”等指标就可以很好的体现“员工对企业文化认同度”，而这样的指标就可以比较容易的来衡量考评了。当然，要让这两个指标真正能够衡量，还需要在确定公司总体数值后，再细分到各个部门。人力资源部和直线主管各承担一部分。其次是看行动：要分析为了达到“人员对企业文化的认同度”，我们应做哪些工作、哪些行动步骤？通过分析，我们可以采取培训人员方式，也可以采取发行企业内刊、宣传企业文化等方式，实现人员对企业文化的认同。因此，“企业文化培训时间、企业内刊质量、企业内刊发行及时性”等指标，就能很好的实现我们的目的，而且这样的指标也比较容易衡
7、量了。 一个原则SMART 原则是目标设置的最根本原则，也是检查目标的原则。当目标设置后，就要用它来检查一下，看是否是真正的目标。S（Specific）明确的：目标不能是抽象的、笼统模糊的，而要明确清晰，让所有的人看到此目标都会有同一认识、得出同样的结论。要达到目标明确可以用“做什么、为什么做、何时完成、谁负责、在哪里做、如何做、做多少”来对照检查，至少要符合其中的一条。M（Measurable）可衡量的：指标尽可能量化，对于比较难以量化的指标也要尽可能通过量化或转化，变得可以衡量，前面所讲的四个标尺、三个步骤、两个答案是实现目标转化的有效方法。目标确定后，需要检查看看，能否明显地区分出高低优
8、劣来。A（Achievable）可达到的：是指目标在员工付出努力的情况下可以达到，“跳一跳够得着”，不可过高或过低。过高就会给员工造成挫折感，过低员工就会感觉不到成就感。目标要依照人员自身能力、内外部资源、市场情况进行设计，不能盲目拍脑袋定夺。如该企业管理薄弱，短时间内迅速提升人均劳动效率就不现实。R（Relevant）相互关连的：目标必须是关联的，相互之间不冲突的。这包括：公司、部门、个人目标相关联，左右横向部门相关联。如：财务部门压缩账期，就可能影响销售部门的大客户关系；强调创新，就不能把人员失误次数作为考核指标。因此，采取自上而下、由外而内、由大而小的方法设计，才更加符合企业总目标，也能
9、更好地为业务部门提供服务。 T（Time Bound）有时限的：目标必须在一定期限内完成，不能遥遥无期、拖延时日，这样才能增加人员完成目标的紧迫感。如：“必须在 3 个月内完成企业绩效考核制度”、“办公设备出现故障必须在 N 小时内予以排除”等。绩效考核第一步：提取指标岁末年初是许多企业最为忙碌的时节又要开始企业内部进行绩效评价考核。绩效考核作为人力资源管理的工具和方法，其对于企业管理的重要性已为广大的管理者所认同，相当一批企业在这方面投入了较大的精力。绩效考核，顾名思义，就是要“挖掘”出绩效来，绩效考核的根本目的是通过考核等管理手段促进绩效的提高。但遗憾的是，通过绩效考核达到预期目的的企业却
10、很少，大多数企业最后不是中途夭折，就是流于形式，问题何在？研究发现，恰恰是因为我国企业在很多时候对绩效考核的理解不全面、不系统甚至存在误解，才导致这项对于企业价值极高的工作难以收到预期成效。其中最关键的一点就是，在现代人力资源管理中真正有效的是绩效管理，而不是许多企业所理解的那种秋后算账式的绩效考核或者绩效评价，绩效考核只是绩效管理中的一个重要环节，绩效管理包括绩效计划、绩效计划执行、绩效考核、绩效反馈面谈等几个阶段一、绩效考核的目的：1、战略目的战略目的是绩效考核最重要的一个目的，它主要通过强化员工的工作活动和工作结果使得员工的行为和目标能够与企业的战略保持一致。2、管理目的企业在多项管理决
11、策中都要使用绩效考核的信息，如奖金发放、薪酬调整决策、晋升决策和解雇决策等。并且根据不同的使用目的和适用对象，应当构建不同的考核结果应用模型。然而我国较多的国有企业仅仅将考核的结果与奖金的发放相联系。3、开发目的绩效考核的第三个目的是对员工进行进一步开发，以使他们能够有效地完成工作。当一个员工的工作情况没有达到公司、管理者的期望时，就需要通过绩效反馈共同探讨员工存在的弱点和不足，并且管理者要帮助员工制定相应的能力发展计划和实施措施，辅导员工的绩效改进。二、提高绩效考核效果的对策1.明确绩效考核目的及原则绩效考核主要目的应包括：了解工作绩效，考核目标体系实施性，为知人、选人、聘人、用人、评人、育
12、人、留人、激励人提供依据；完善组织工作，为职位变迁提供依据；为分配体系落实提供依据；为组织人力资源规划，财务预算和经营提供信息；为组织变革和发展的决策提供依据，同时监督检查组织变革和发展的进程、成效。绩效考核要做到：客观、公正、公开、公平、科学；真实、准确；民主与集中相结合；责、权、利相结合；定性与定量相结合；考核方法要科学、可行；考核周期要适当；考核等级或计分要合理；考核结果要反馈；考核人员要合格、到位；考核要规范化、制度化。- 2 -2.制定客观、明确的考核标准考核内容是绩效考核的基础，应由专业人员及业务人员结合不同企业、不同部门及不同岗位的具体情况共同研究制定。同时，考核的指标应尽量简洁
13、，过多的指标极易导致考核组织者工作量的增加，并且难以区分各考核指标之间的权重对比；其次是确定考核的内容指标时，要考虑企业的实际特点，建立有针对性的、切实符合企业自身管理要求的指标体系；第三在考核工作中，每一项考核的结果都必须以充分的事实材料为依据。这可以避免凭主观印象考核和由晕轮效应、成见效应等所产生的问题。3.选择科学合理的考核方法绩效考核的方法直接影响考核标准的成效和考核结果的正确与否，因此要根据考核的内容和对象选择不同的考核方法，并且考核方法必须具有较高的信度和效度。信度是指评价结果必须相当可靠，即对同一员工多次测评结果应具有较高的一致性；效度是指考核能达到所期望目标的程度，即考核方法与
14、考核目标之间要有较高的关联度。4.公开化和及时反馈的原则企业的绩效评估标准、评估程序和评估责任的设置都应当有明确的规定，吸引员工参加，并向全体员工公开，而且在评估中应当严格遵守这些规定，做到整个评估过程的透明。这样才能使员工对绩效考核产生信任感受，对考核结果持理解、接受的态度。同时，绩效评估的结果一定要及时反馈给被考核者本人，否则就起不到评估的激励、奖惩、培训和教育的作用，可能导致员工不信任、不合作的后果。5.建立考核申诉制度考核申诉产生的原因，一是考核员工对考核结果不满，或认为考核者在评价标准的掌握上不公正；二是员工认为对考核标准的运用不当、有失公平。因此，要建立一定的程序，以从制度上促进绩
15、效考核工作的合理化，达到提高组织绩效的应有作用。三、如何提取绩效考核的指标绩效考核的指标从哪里来呢？指标提取的依据主要有以下三个来源：一是企业发展战略以及相应的战略目标。绩效考核不坚持战略导向，就很难保证绩效考核能有效支持企业战略。企业的战略规划的实施实际上就是通过战略导向的绩效指标的设计来实现的。二是工作分析。工作分析是设计绩效考核指标的基础依据。根据考核目的，对被考核者的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析，以确定指标的各项要素。三是企业业务流程。绩效考核指标必须从业务流程中去把握。根据被考核者在流程的扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系，来确定其衡量工作
16、成效的绩效指标。那么，如何正确地提取绩效考核指标呢？首先，提取指标需要遵循相应的原则。一是客观性原则：应以岗位特征为依据，不能一把尺子量所有的岗位。二是明确性原则：应明确具体，即对工作数量和质量的要求、责任的轻重、业绩的高低做出明确的界定和具体的要求。三是细分化原则：指标是对工作目标的分解过程，要使指标有较高的清晰度，必须对考核内容细分，直到指标可以直接评定为止。四是可操作性原则：指标不宜定得过高，应最大限度地符合实际工作要求。五是界限清楚原则：每项指标内涵和外延都应界定清楚，避免产生歧义。六是可比性原则：对同一层次、同一职务或同一工作性质岗位的指标必须在横向上保持一致。七是少而精原则：指标应
17、能够反映出工作的主要要求，应当简单明了，容易被执行、被接受和理解。简单的结构可以使考核信息处理和评估过程缩短，提高考核工作效益。八是相对稳定性原则：指标选择后，要保持相对的稳定，不能随意更改。其次，提取绩效考核指标必须有相应数量限制。绩效考核指标并不是越多越好，因为绩效管理是有成本的，指标越多，企业投入绩效管理的成本相应也越多，所以在提取指标时，需要遵循 20/80 原理，选取出最需要考核的指标。对绩效考核指标的数量限制还与不同层次的岗位有关，越在基层，数量相对越少。目前绩效考核主要是针对关键业绩指标（Key Performance Index，简称 KPI） 进行，而所谓关键指标，当然就必须
18、有一个数量限制了。对企业级指标：需要找出企业关键成功因素，根据企业的核心竞争力和价值定位，对企业战略目标和年度目标进行科学分解，实现对企业战略目标的细化和具体化。对部门级指标：从企业的战略目标和年度目标出发，结合部门职责，提出备选的绩效指标，根据考核需要程度进行分档，将绩效考核指标分为“必须考核”、“需要考核”、“可以考核”、“不需考核”四个档次。根据企业对部门绩效考核的重点，分别与各个部门负责人协商从必须考核和需要考核两个层次中提取出部门关键绩效指标的初稿，然后再由所有相关部门负责人都参加的会议讨论确定部门指标的修定稿，再分别征求各个部门的主管领导相关意见后，上报企业经营班子研究确定。对岗位
19、级指标：部门负责人根据岗位说明书及部门对该岗位的管理要求拟定本部门内各个岗位的绩效考核指标，在与各个岗位的人员沟通后，报企业人力资源部门评审，提出指导性意见；部门负责人根据评审意见确定本部门内一般员工的绩效考核指标后，报人力资源管理部门备案。具体说来，提取岗位级指标时应以岗位说明书为基础，选取 3-8 项最能反映被考核者业绩的指标，并设置不同的权重。这时需要部门负责人详细了解岗位工作内容，找出主要工作，列出其中重要的 4-10 项指标，由从事该岗位工作人员、该岗位的直接上级选取出 3-8 项指标，必须时可以征求人力资源管理专家的意见。选择关键业绩指标时应从以下两个方面考虑：一是对工作业绩产生重
20、大影响的工作内容；二是占用大量工作时间的工作内容。第四，在进行指标提取时需要尽可能量化，过程化、细化。一是能够量化的指标首先应该尽可能量化。二是不能量化的指标，将这个工作内容过程化，对工作过程进行控制并考核。三是不能量化，也不能过程化的指标，进行细化，直到不能再细化为止。第五，提取绩效考核指标后需要对这些指标从以下十个方面进行检验：对企业提取的每一个指标都应该从以下 10 个方面进行检验，每一个指标都需要能够完整地回答以下 10 个问题，才算是一个合格的绩效考核的指标。1. 指标的正式名称是什么？2. 指标的准确定义是什么？3. 设立指标的直接目的何在？4. 围绕着这个绩效考核指标有哪些相关的
21、说明？5. 由哪个部门或岗位负责收集所需要的数据或信息，用什么流程来收集？- 3 -6. 所需要的数据从何而来？7. 计算数据的主要数学公式是什么？8. 统计的周期是什么？9. 哪个部门或岗位负责数据的审核？10. 指标用什么样的形式来表达？四、在提取绩效考核指标过程中需要避免的四个误区考核指标提取误区之一：量化才好管理。凡是能够衡量到的，就能够做得到。在实践中，有很多内容似乎是不可衡量的，衡量不了的，也就难以做到，更不能加以量化考核。于是，为了便于管理和考核，选取那些定量或容易量化的指标，便成了自然的选择。一家企业的发展壮大可以有很多指标来评价与预测，例如业界认同度、标准制定能力、核心产品竞
22、争力、市场占有率、销售额、利润、规模等。但是由于象“业界认同度”等指标相对抽象而且难以直接测量，所以企划部门经常选取诸如销售额等可以量化的指标来评价企业的发展。考核指标提取误区之二：指标越精细越好。大多数情况下，企业的衡量指标是用于考核的，目的是使考核有个标准和依据。职能部门站在“职能”的角度，为了职能管理的需要，为了一个子系统的目标，利用自身最擅长的专业知识和技能，精心设计出远远偏离企业目标的个性化指标体系：考核指标、计划指标、财务指标、经济责任制指标、统计指标企业作为一个整体的系统的组织，要实现的远、中、近期目标是什么？似乎没有人关心这个，其结果是企业的目标要么缺失，要么发散，企业上上下下
23、迷失方向，造成很多部门和员工工作上的路线错误，越“正确”地做事，越偏离企业目标。考核指标提取误区之三：指标应面面俱到。 “20/80 ”定律揭示：对事物总体结果起决定性影响的只是少量的关键要素；而“木桶理论”则认为少量的瓶颈因素，才是起决定性作用的。无论如何，抓住属于关键或瓶颈的较少部分指标，就足以统揽全局，所谓“牵牛鼻子”。实践中，很多企业力求指标体系全面、完整。包括：计划指标体系、流程指标体系、质量指标体系等等。各职能部门独立管理一个相关的体系，设计具体指标时面面俱到。其实，指标之间是相关的，例如两个指标的定义不同，但其内涵和外延可能均有交叉、重合的部分。指标用于衡量组织的目标，目的是将员
24、工的行为引向组织目标的方向，因此，检验指标设计的水准，是看指标是否强化了企业所需的员工行为。指标不在于全面、科学，而在于聚焦、有效。考核指标提取误区之四：财务指标是关键。许多企业追求单一的财务指标，注重对过去的结果的反映，不能主动进行分析和管理，也不能与组织的战略目标有机融合。财务指标代表股东的价值取向，偏重短期利益，引发企业经营管理者和员工的行为短期化。单一的财务指标导向企业内部，然而却忽视了最关键的要素客户，缺乏对客户资源的有效管理，从而导致企业基本目标的偏离。此外，单一的财务指标也反映不出企业竞争优势所在核心能力，必然难以引导企业持续成长和发展。当企业明白了绩效指标的真正含义，为什么要提
25、取，提取的依据，提取的方法，提取之后如何进行检验以及提取绩效指标时需要避免的误区之后，才能为企业的绩效管理打下坚实的基础，才算真正迈出了企业绩效管理的第一步。细说目标管理与绩效考核李文义2006 年 11 月 4 日香港金海豚集团公司在秦皇岛举办了一个细说目标管理与绩效考核公开讲座，本人受邀主讲。其间讲述过 7 个以前操作过的绩效考核案例，围绕案例各人力资源部长及公司老总展开了讨论，最后以六个案例的方式，总结了六大问题。受一部分学员的要求，我们不定时将其中一些大家关心的问题在博客上阐述一下自己的看法，希望多提宝贵意见。案例一：A 公司是山东省一家著名的造纸公司。在一次咨询服务中，其人力资源经理
26、和部门经理反映了一些问题，比如（一）公司时常出现员工抱怨不知道干什么？（二）对工作的角色和内容经常产生冲突和误解；（三）重叠职责和职权，结果造成“努力”的重复和无效；（四）挑选和录用的员工与工作要求不相符合；（五）绩效考核时感到缺少依据，无从着手，培训方案不适合工作要求，经常造成生产力和品质的降低等等。面对层出不穷的问题，大家都感到比较困惑：一方面问题需要有效解决；另一方面却又找不到解决问题的工具和方法。怎么办呢？解决思路：1、制定明确的岗位职责说明书，也就是工作任务说明书，详细阐述每个岗位每个员工的工作职责。注意，不只是岗位职责，一定要具体到每一名员工。最好实行一一对应。2、借鉴可口可乐公司
27、的“写你所做，做你所写”运作模式，每隔半年要所有部门工作人员把自己半年来的工作详细描述出来，交给自己的主管。由主管把你的工作内容与其他员工的工作内容相比较，剔除工作职能交叉部分，把可能出现的工作空白重新分配，以实现工作职责与工作人员一一对应。同样，各部门主管也把本部门的工作职责详细描述，交给更高主管，并由他们审核去除工作职责交叉及空白部分，以此类推经重新审定后，交游各部门及各员工执行，这叫“做你所写”。然后经过半年后，再来一次“写你所做”，再“做你所写”。以此类推，完善工作职责。- 4 -3、明确各岗位任职资格，并实行严格的岗位任职培训，确保每个岗位的工作人员能够胜任自己的工作。培训时可以分解
28、，把大标准分解成小标准，每个小标准确保胜任，一步步完成总的目标。4、绩效标准的制定非常关键，必须让员工知道标准是什么，达到标准后对他有什么好处，达不到标准对他有什么坏处。标准不能定得太高，应在员工努力一把可以达到的范围之内。原则是：先易后难，步步推进；先成后高，循序渐进。案例二：A 公司是辽宁一家著名的国有化工企业。该公司在 2004年 10 月份由人力资源部主持开发和实施了一套绩效考核系统，试图使人力资源管理工作走上正轨和高效。然而运行一年来，效果并不理想：（一）绩效考核往往以人力资源部经理或直线经理与员工之间的非正式谈话为基础；（二）绩效考核的标准相当模糊，导致绩效评分主观且经常不准确；（
29、三）该绩效考核系统无法向员工提供公司对其期望的信息，使员工对于要获得的有利评分需要做到什么程度而一无所知；（四）晋升、激励、调动和薪酬决策等缺少可靠的信息和数据。其人力资源部经理想改善这一现状，然而又苦于无从着手。解决思路：1、绩效考核首先需要一种氛围。我们比较熟的一个词是“文质彬彬”，来源于“文胜质则史，质胜文则野。文质彬彬，然后君子”。意思是形式和内容要统一，才能把事情办好。我们过去一些经验也表明，不管干大事还是小事，如果事前有一个大的宣传活动或动作，加之一种庄严肃穆的仪式，往往会给人从心理上造成一种紧张感，因而会引起足够的重视，从而可能会“取乎其上得乎其中”，会有一定的事功。这是由中国文
30、化的特点所决定的，中国传统的家族制模式，“礼”规范的沉淀，对现有的国有企业不可能没有影响。所以具体到上例绩效考核上以人力资源部经理或直线经理与员工之间的非正式谈话为基础，不可能会引起员工足够的重视，恐怕连经理本人也有可能忽视。因而绩效考核必须要有必要的宣传鼓动并具体的规范的表格化考核资料，具体负责的人和单位主要领导挂帅的考核委员会或领导小组，制定严格的考核纪律，至少从形式上当作一件主要大事来抓。2、考核标准要具体明确是一般的要求，绩效标准的一般特征有：标准是基于工作而不是基于工作者；标准是可以达成的；标准为人所知；标准是经过同意而订；标准要尽可能具体而且可以衡量；标准要有时间限制；标准要形成于
31、文字；标准是可以改变的。这八个特征很关键，但是我们需要特别强调的是（1）不要贪大求全；（2）以能执行为准则，适当偏高；（3）出台的东西必须兑现；（4）考核标准的原则是：能量化的量化，不能量化的细化，不能细化的流程化。3、绩效系统的设计要科学，首先要明确考核的目的是什么。绩效考核应该是通过考核引导一种企业希望的行为，所以应把员工的行为用不同的级别明确表示，这一点其实不难做到。必须告诉员工干好的标准是什么以及干好了后会得到什么样的好处。4、激励原则要清晰，相关考核资料要有专人保管，建立员工个人绩效成长档案，对每个员工的工作适应性有一个详细地记录。关键的是，企业在晋升、激励、调动和薪酬决策等方面要有
32、硬性规定，那就是建立在员工档案的数据基础之上，没有这方面的引导，恐怕再完善的绩效考核体系也难有所作为。2006 年 11 月 4 日香港金海豚集团公司在秦皇岛举办了一个细说目标管理与绩效考核公开讲座，本人受邀主讲。其间讲述过 7 个以前操作过的绩效考核案例，围绕案例各人力资源部长及公司老总展开了讨论，最后以六个案例的方式，总结了六大问题。受一部分学员的要求，我们不定时将其中一些大家关心的问题在博客上阐述一下自己的看法，希望多提宝贵意见。案例三：A 公司是山东一家著名的白酒企业。2005 年 2 月份，该公司自行导入绩效考核体系。运行半年来，效果并不很理想。据其人力资源部绩效考核主管介绍，主要存
33、在以下四个问题：（一）绩效考核本来是人力资源部和直线经理的共同责任，然而运行实践中直线经理并未起到应有的作用；（二）考核结果（分值）基本趋同，体现不出优中劣；（三）绩效管理对员工不具有约束性和激励性；（四）没有人愿意按照规范的形式进行有效的绩效面谈。绩效考核主管感到灰心丧气，甚至怀疑；“绩效考核有没有必要继续搞下去？”问题出在哪里呢？ 解决思路：1、最关键的一个问题是绩效管理体系的推进，企业老板是不是真正投入，也就是导入绩效考核体系是不是“一把手工程”？如果不是，根据以往的经验，建议企业人力资源部经理还是且慢推进。否则，你只能是费力不讨好，甚至成替罪羊了。2、如果是“一把手工程”，你必须做好这
34、样一个工作：你的绩效体系必须完整。也就是说，绩效体系应该能够相对让其他管理人员挑不出大的缺失，因为关于管理，几乎任何人都能说个一二三，如果你的 - 5 -体系不完整，你会遭到很多的诟病。注意一个原则，体系相对完整并不是面面俱到，相反，应该是纲要到，目在一开始倒是可以粗一些。3、天下没有绝对的体系完整，但是同样是体系不完整，那为什么有些企业推起来相对容易一些呢？有句话说“外来的和尚好念经”，其实外来的和尚不一定会念经，但为什么好念呢？就因为它是外来的和尚！所以，建议人力资源经理即使自己做绩效体系也要最好挂一外来的虚名，比如聘一个顾问或找一个合作伙伴，你可能仅仅用一下他的虚名，而整套体系是你自己做
35、的，效果也应该更好一些。这样做有时几乎没有费用，但是能避免很多弊端。话再说回来，如果能够产生效果，花点钱也是值得的。4、永远记住一句话：专业的事情让专业人员去做！5、直线经理和员工不愿参与的最主要原因是不知道绩效考核对自己有什么好处，个别企业也出现直线经理认为绩效考核威胁到自己的利益因而百般阻挠。所以绩效体系推行前的教育工作将是一个大工程，有时候企业必须建立一定的操作系统来保证。6、注意：绩效体系必须要简单！从最简单的地方入手，逐步推进。直线经理和员工都有一个适应的过程，好的操作模式是：由简入繁，循序渐进！采用南风法则，慢慢渗透。考核销售部门不可忽视的五个关注不同的动机、不同的能力、不同的期望
36、糅杂在一起，销售指标和目标的确定更像是一场多方博弈参与各方都在努力探询对方的底线。设法实现自身的利益最大化。但事实上，我们是否在博弈的过程中，过多地关注了局中人的决策而忽视了考核销售部门时最应该考虑的因素?辞旧迎新，又到了各家企业向下属机构、销售团队下达经营指标的时候了。每年的这个时刻，总裁、管理层、销售人员可谓是各怀心事：从总裁的角度，当然希望尽可能挖掘销售团队和员工的潜能。因为老总们深信：业绩是“挤”出来的，“井无压力不喷油”嘛，一定要让大家爬爬高。从员工的角度，却希望指标定得越低越好，特别是基本指标。指标低了完成起来难度小，超额的可能性大，提成可观。从管理层的角度则又有所不同：企业的高层
37、、核心层以及收入不与销售大比例挂钩的管理者，一般会站在企业整体的角度考虑指标的问题：而分支机构、业务单元的负责人，年轻、有魄力、关注个人职业发展的管理人员，往往愿意主动请缨，甚至“放个卫星”，让老板喝声彩。同一个问题，从不同角度看就会有不同的结论。如何尽可能地满足多方的利益，在多方博弈的过程中实现“多赢”，是一个我们不得不考虑的问题，但我们又不能局限于此。由此引发的现实问题是，企业制定销售考核指标和考核目标时，最应该关注什么?现实中，企业销售指标的制定主要通过以下两种方式：一种是“自上而下”式，也就是老板把指标“压”下来，下属没有讨价还价的余地，必须得接受，但做不做得到则是另一回事。另一种则与
38、之相反，即“自下而上”式，也就是从基层往上报，然后汇总。这种做法的问题在于。销售单元报上来的数据一般都偏保守，而总部又没有充分的数据和依据与之谈判，只好听之任之。实际情况是，企业往往对这两种做法都不满意，却又难以提出更为系统、有效的办法。事实上，考核销售部门时。不能仅仅局限在销售部门内部，应该站在整个企业管理体系的高度审视考核问题，把销售考核同企业战略、目标、信息等管理元素有机地结合起来。通过关注并理顺其相互关系，使得销售考核成为有源之水，而不是无本之木。具体操作时，应关注以下五个方面：关注一 销售目标的专注性每个销售考核体系都应该服从于企业的战略目标，而企业的战略目标往往不仅仅是一个。在某个
39、特定的时期可能要“达成”此目标，同时也就意味着“放弃”彼目标，因为资源毕竟是有限的。销售考核要有目标，这似乎是人尽皆知的道理，但能深刻体会选择此目标时，同时就意味着“放弃”彼目标，却不是人人都可以做到的。更多的人常常是“胡子眉毛一把抓”。看起来是哪方面都照顾到了，而实际上却是哪一方面都没有照顾好。图 1 为通常情况下销售活动所能达到的六个目标。实际运作中，往往难以同时实现所有的目标，因为许多目标本身就是冲突的。比如，在市场的初入期，企业的目标往往是占有市场份额与通路，堵截对手。而要达到这个目标，往往需要垫资铺货，需要让利。在这个阶段，利润与市场占有率就是一组矛盾，往往实际效果是非此即彼。再比如
40、。在市场的成熟期，企业往往希望业务形成规模以降低成本。而业务的规模往往与定价、利润成反比，在这种情况下，必须在规模与利润之间做一个选择。很多管理者往往不能对这个问题提出正确的解决方案，实际运作时容易陷入以下两个误区：遍地开花千万不要说“我都想要”。因为资源具有稀缺性，落到每一个企业身上，资源更是少之又少。以往的销售基础是客观现实，面对企业自身的各种约束条件，对目标的选择必然存在取舍的问题。盲目比较不要说“别的企业如何如何”。因为其他企业的条件、资源、面临的问题、发展的阶段等等都与你的企业有很大不同，盲目地照搬必然带来“水土不服”。比较现实的做法是，根据企业的发展阶段和整体发展速度，确定年度市场
41、目标。当然，具体到每个企业，不可能是单一 - 6 -目标，但在某个具体阶段，必然是以某一个目标为核心，辅以其他目标。销售考核体系的设计要始终渗透这个思想，要重拳击向有效目标，而不是“遍地开花”。有时候，越是追求目标的多元化，希望每一个方面都做好，反而分散了考核的指向与效度。结果是本该做好的也没有做好。关注二 行业差异对销售考核模式的影响众所周知，销售矿泉水与销售楼盘肯定需要采用不同的方式，但这种不同如何落实在考核方式上呢?我们可以用图 2 对销售业务进行细分。其中：纵向的维度是“单一顾客业务贡献比例”，或者说“大客户比率”。说得更直接一些：贵公司的产品或服务主要是卖给大客户，还是散户?横向的维
42、度是“销售中的专业化成分”。说得直接一些：贵公司的销售工作有多少技术含量?按照两个维度，我们可以把自己所在公司的销售业务进行定位。若属于大客户销售模式。考核应兼顾过程和结果；若公司产品的技术成分较高，也应该重视过程与结果的配合问题。清楚了自身的特点，才能量身定做符合自身发展的考核方式，例如：大型系统集成产品，销售订单的形成周期很长，没有必要采取密集考核的方式：订单的形成过程中不可控因素较多，考核中要增加对过程的控制，不能只关注结果。而洗化用品的销售。则周期短，员工付出与绩效之间相对联系比较紧密，可以细化考核到月、到周，在实施移动 ERP(编者注：ERP，即Enterprise Resource
43、 Planning，企业资源计划系统；“移动 ERP”具体是指将传统 ERP 融合移动通信网和互联网多个网络系统，使管理人员可以从 ERP 管理系统的海量数据中抽取信息，通过短信、手机上网及互联网 Web 进行 ERP 工作处理，随时随地实现个性化的信息化)的情况下，考核甚至可以到日。对销售结果的考核可以给以高于 50比例的权重。关注三 组织模式的不同对考核体系的影响销售组织模式不同，相应的责任、权利分配也不尽相同，考核指标和目标的设计也应有所不同。目前，总部以下比较常见的销售组织模式包括：销售公司制、事业部制、区域分公司(办事处)制、大区制。四种模式下，总部、分支机构、中间管理机构所承担的职
44、能是不同的。例如：在“总部分支”模式下，总部不但要承担支持和管理功能，更要承担大量的服务甚至是事务性管理工作；而在“总部大区分支机构”模式下，总部的部分管理职能和事务性工作是由大区承担的，分支机构的部分权力也属于大区，大区承担起了“中间层”的角色。责任和权力到哪里，考核就应当到 哪里。对总部、中间管理机构、分支机构的考核模式。必须适合上述组织运作的特点，才能做到责、权、利匹配。实际操作中，“权力没到位，考核却到位了”的情况非常多见，在这种情况下，不但考核有失公允，销售部门的运行质量也难以得到保证。关注四 “多线条分解”一谈到销售指标的分解，很多人都会认为仅仅是指收入、利润等财务指标的分解。其实
45、。销售指标的类型非常广泛。不仅有财务指标。还有产品结构指标、市场指标、费用指标、品牌建设指标等等。以市场指标为例。就包括产品上架率、产品进店率、市场占有率、促销活动效果、新增店铺数量等指标。需要说明的是。一旦确定某一个指标为公司层级指标，就必须彻底地分解下去，直至具体的执行人。因此。销售指标的分解往往是“多线条分解”。而不是简单的一两个财务指标的分解。销售指标体系最终将形成一个纵横交错的网络。其中，在同一层级上，各个指标互为关联，同级机构的目标加和等于公司的总体目标；就某一指标分解线条而言。下一层级对上一层级的指标起到支撑作用，如此层层分解和落实，才能确保指标的有效落地(见图 3)。- 7 -
46、通常情况下，公司高层的考核应当与公司整体绩效以及分管部门绩效挂钩。而不是单纯与销售挂钩。以体现公司的整体协调作用；总部的部门考核更多地应突出战略性任务的完成；分支机构则应突出财务贡献、渠道管理和市场建设；具体到销售人员，指标宜少不宜多，35 个就可以。考核的导向在权重中要得到鲜明的体现。关注五 长期、全面的销售信息的收集与管理销售目标难以确定，往往是企业内部没有“铁算盘”，没有人员能对市场进行全面、客观的分析，而这种分析必须建立在持续、全面的销售信息收集的基础上。通常情况下，制定销售目标前，企业都会回顾历年的销售数据，并结合自身对于市场的判断，制定年度目标。这种分析的特点是简单、容易操作，但却
47、是以牺牲预测的质量为代价的。目前大多数的企业均采取此方法，多数的库存问题、原料积压问题直至资金问题，都源于此。那么，一个完整的销售信息框架应当包含哪些内容呢?择精要而言，至少应当包括：市场总体环境预测：这一预测可以用 PEST(政治、经济、社会、技术)概括，主要预测企业的外部环境变化对销售的影响；利益相关者分析与预测：这一预测可以用 SCCP(供应商、竞争者、合作伙伴、渠道)概括，主要预测企业的利益相关者对销售的影响；消费者研究：针对企业产品或服务的目标客户群体，研究其消费习惯、决策模式、消费偏好等；细分市场研究：研究企业的每个细分市场(包括产品细分市场、地域细分市场)中上述因素的变化趋势，据
48、此预测细分市场的走势；年度经营检讨：重点研究去年的销售目标完成情况如何?出现了什么问题?为什么会出现?如何解决的?对今年的销售有什么影响?有哪些经验和教训可以汲取?资源支持：包括销售人员、资金、产品研发力量等可支配资源的情况；上年度经营目标：包括财务指标和非财务指标。上述信息的收集和研究是一项庞大的工程。但是，这些信息实际上是整个企业经营决策所必需和共有的，没有全面的研究和分析。如何能够做出准确的预测?仅仅用历史数据、直觉或者一厢情愿的热情去设计目标。要么基层不接受，造成强烈的反弹；要么基层表面默认，但心里认为不可能实现。久而久之，指标和目标也就失去了指导作用而流于形式。良好的销售考核体系本身
49、并不会创造良好的业绩，就像一部好的法律并不能保证有一个和谐的社会一样。但是，糟糕的销售考核体系肯定会使企业与良好的业绩无缘，无论管理人员是多么的出色。公司绩效评价指标设计及解析企业营运的目的是创造价值最大化，而其中最重要的内在价值往往是由无形资产创造的，经营团队的营运能力就是企业无形资产的重要组成部分。企业中创造最大价值的经理人不是那些仅仅能够完成上级交办差事的人，而是那些能够主动寻找创造价值机会的人。我们通过设计科学的业绩评价系统，首先制定适当的业绩目标，然后进行财务绩效指标的分解和权重设计，最后将优化后比较难于达到的绩效指标放在适当的人身上，引导被考核者创造良好的现金回流和投资回报率，以促使经营团队中的经理人主动去寻找创造价值的机会，并帮助他们发现创造价值的机会在哪里这就是企业财务管理和绩效考核工作的核心价值所在。一、显示被考核单位综合业绩质量的考核指标1、 股东投资回报率净利润股东权益2、总资产报酬率净利润总资产3、销售收入增长率（今年销售收入去年销售收入）去年销售收入4、主营业务利润率净利润销售收入5、总成本率（销售收入净利润）销售收入在产品成熟的市场上，如果企业想提高销售收入，扩大市场占有率，一般会采取二种手段：一是降低产品销售价格，降价的结果是
