1、要点,1.1 战略管理概述,1.3 战略选择与评价,1.4 战略实施与控制,1.2 战略环境分析,1.企业战略管理的含义,2.战略管理构成要素,3.战略管理的特点,4.战略管理的层次,5.企业战略管理过程,企业战略管理,1.5 SWOT分析法,1.企业战略管理第1.1节 战略管理概述,依我的经验看，高级职员的40%的时间投向了外界，在这些时间中，大约有30%用在关注未来3-5年或更长时间的情况。花在展望未来的这些时间中，不到20%的时间用在建立一个未来的统一观点上。因此，平均来说，高级管理人员还没有花到3%（40%30%20%）的时间来思考公司未来。 无论从哪个方面反思，都能找到当年狭隘决策、
2、盲目经营、盲目管理的大量实例，而这种狭隘和盲目所带来的种种危害多数是危及企业和产品发展的致命因素，而绝非表面因素。归根结底一点，便是缺乏对现代企业在决策、管理等方面的深刻认识，缺乏战略性眼光。我相信这是与我同时代民营企业经营者的通病，只是程度略有不同而已。,原百龙总裁孙寅贵：,战略管理是企业最高层次的管理理论,企业没有战略前途将会怎样？,1.企业战略管理第1.1节 战略管理概述,企业战略是指以企业未来为基点，为寻求和维持持久竞争优势而做出的有关全局性、长远性、纲领性目标的谋划和决策,1.企业战略定义,企业战略是指企业在确保实现企业使命的前提下，在充分地分析各种环境机会和威胁的基础上，进一步规定
3、企业拟从事的经营范围、成长方向和竞争对策，并据此合理地配置企业资源，从而使企业获得某种竞争优势的一种长远性发展谋划。,1.企业战略管理第1.1节 战略管理概述,一、企业战略管理的含义,1.企业战略的理解,第一、企业未来的生存和发展问题是企业制定战略的出发点和归宿,第二、战略应为企业确定一个长期的一致的目标,第三、企业战略应在经营活动中有目的有意识地制定的，他应能适应环境变化所带来的挑战,第四、战略的实质在于帮助企业建立和维持持久的竞争优势，这种竞争优势能给企业带来高于行业平均利润水平的超额利润，从而使企业获得良性的可持续发展。,1.企业战略管理第1.1节 战略管理概述,经营范围,资源配置,竞争
4、优势,协同作用,明确企业所从事的生产经营活动的领域，即企业应在那些应在哪些领域中经营,二、战略管理的构成要素,1.企业战略管理第1.1节 战略管理概述,经营范围,资源配置,竞争优势,协同作用,企业的有形资源和无形资源的合理配置形成企业的能力，从企业的各种能力出发，企业可以发掘出自身的核心能力。,二、战略管理的构成要素,1.企业战略管理第1.1节 战略管理概述,经营范围,资源配置,竞争优势,协同作用,企业通过资源配置与经营范围，所形成的在市场上与竞争对手不同的竞争地位，竞争优势既可来自产品和市场的定位，也可来自企业对特殊资源的运用,二、战略管理的构成要素,1.企业战略管理第1.1节 战略管理概述
5、,经营范围,资源配置,竞争优势,协同作用,企业从资源配置和经营范围的决策中所能寻求到的各种共同努力的效果,二、战略管理的构成要素,1.企业战略管理第1.1节 战略管理概述,全局性：根据企业的全局来确定企业的总目标指导性：企业行动的指导纲领竞争性：明确竞争对手和竞争目的，取得竞争优势长远性：谋求企业长期发展和长远利益风险性：对未来的谋划，带有风险性创新性 ：制定适合本企业具体情况的独特战略相对稳定性：企业战略一经制定，必须在一定时期内保持稳定，以发挥企业战略的指导作用，但需同环境相适应。,三、企业战略的特点,1.企业战略管理第1.1节 战略管理概述,四、企业战略的层次,1.企业战略管理第1.1节
6、 战略管理概述,公司战略：,四、企业战略的层次,经营战略：,职能战略：,企业总体的、最高层次的战略，从公司全局出发，结合环境的变化及企业的内部条件，选择企业所从事的经营范围和领域。同时确定各项业务之间的资源分配，以实现公司整体的战略意图。,解决在总体战略的指导下，企业的某一项特定业务如何与竞争对手展开竞争的问题。,在特定的职能管理领域制定的战略,1.企业战略管理第1.1节 战略管理概述,五、企业战略的管理过程,战略实施及监控,战略分析,战略选择与评价,战略实施与控制,对企业战略环境进行分析、评价，并预测这些环境未来发展的趋势，以及这些趋势对企业造成的影响,1.企业战略管理第1.1节 战略管理概
7、述,五、企业战略的管理过程,战略分析,战略选择与评价,战略实施与控制,实质是战略决策过程，即制定多个可以实现组织目标的战略方案，并按照某些评价标准从中选择一个最优方案的过程,战略实施及监控,1.企业战略管理第1.1节 战略管理概述,五、企业战略的管理过程,战略分析,战略选择与评价,战略实施与控制,战略方案确定后，通过具体化的实际行动，实现战略及战略目标,战略实施及监控,1.企业战略管理第1.1节 战略管理概述,要点,思考题,宏观环境,行业环境,竞争环境,内部环境,第1.2 节 战略环境分析,外部环境,第2章节 企业战略管理第1.2 节 战略环境分析,1.1 战略管理概述,1.3 战略选择与评价
8、,1.4 战略实施与控制,1.2 战略环境分析,1.5 SWOT分析法,管理故事,两个人在树林里过夜，早上树林里突然跑出一头大狗熊，其中一个人忙着穿球鞋；另一个人对他说：“你把球鞋穿上有什么用?我们反正跑不过狗熊。”忙着穿球鞋的人说：“我不是要跑过狗熊，而是要跑过你。”,让我们来看看这两个人的所面临的问题：熊来了，如果跑不掉就得被它吃掉，他们要在这样一个危险的处境中谋求生存。穿鞋的人（B）分析了自己所面临的各项压力，内部条件为他们都没有穿鞋，肯定是处于同一起跑线上，而外部环境为熊肯定比他们跑得快，所以B的目标就设定为比不穿鞋的人（A）跑得快，而要实现这一组织目标也即保障这一目标的落实，他就是要
9、穿上球鞋。,我们设想A在这明显处于劣势的环境中如何谋求发展，摆脱困境呢？当然，外部环境是很重要的，如果旁边有棵树，A可以爬上去，那么处于劣势很可能就是B，A就可轻松摆脱困境。另一种情况，如果他们是乘着游艇来的，他们就可以跳上游艇一起逃跑，实现企业的双赢，这是最理想的结果。很有可能还有最后一种情况，就是他们处在一个宽阔的地方，只能采取最后一招，保存实力与狗熊决一死战。当然如果你有绝对的冒险精神的话，你还可以装死，那是需要有很大勇气的。,外部环境是组织生存和发展的基础,外部环境造成企业经营管理的特点,外部环境是组织管理的诱导因素,宏观：路线方针政策对企业有直接推动作用,微观：企业经营的一切要素要从
10、企业外部环境获取,一、外部环境,1.外部环境的重要性,第2章节 企业战略管理第1.2 节 战略环境分析,政治环境分析经济环境分析社会环境分析技术环境分析,1.外部环境分析内容,一、外部环境,第2章节 企业战略管理第1.2 节 战略环境分析,（1）政治法律环境：,主要是对企业经营活动产生重要影响的政治力量，同时也包括对企业经营活动加以规范和限制的法律及法规。包括政治体制、政局与政策的稳定性、国际关系方面等因素。,一、外部环境,1.外部环境分析内容,第2章节 企业战略管理第1.2 节 战略环境分析,（2）经济因素：,首先分析的是宏观经济的总体状况，主要用国民生产总值及其增长速度来衡量。,此外，国家
11、的汇率与利率水平、失业率、消费者可支配的收入水平及通货膨胀率也会影响企业投资等方面。,经济环境还包括能源和原材料的供应状况、交通运输状况、通信状况以及互联网接入的可获得性等。,第2章节 企业战略管理第1.2 节 战略环境分析,一、外部环境,1.外部环境分析内容,（3）社会和自然因素：,社会因素：包括社会文化、社会风俗、宗教信仰、社会道德观念、社会公众的价值观念、职工的工作态度以及人口统计特征等。,人口因素：人口数量、人口密度、年龄结构的分布及其增长、地区分布、民族构成、职业构成、家庭规模等,自然因素：一个国家或地区的客观环境因素。,一、外部环境,1.外部环境分析内容,第2章节 企业战略管理第1
12、.2 节 战略环境分析,（4）技术因素：,主要来源于新产品、新工艺和新材料。,一、外部环境,1.外部环境分析内容,第2章节 企业战略管理第1.2 节 战略环境分析,5、行业内现有竞争者,1、潜在进入者,4、替代品,3、购买方,2、供应方,新进入者的威胁,与买方讨价还价的能力,与供方讨价还价的能力,替代产品或服务的威胁,二、波特五种竞争力量,第2章节 企业战略管理第1.2 节 战略环境分析,进入障碍： 规模经济产品差异化资金供应资源供应顾客的转换成本预计的报复经验和学习曲线政府政策长期合同和专利,1.潜在进入者的威胁,新进入者威胁,替代品,顾客,行业内竞争力量,供应商,第2章节 企业战略管理第1
13、.2 节 战略环境分析,供应商的压力： 供应商的集中程度供应商的可替代性本行业对供应商的重要性供应商对本行业的重要性供应商前向一体化的能力本行业内企业后向一体化的可能性本行业的集中度供应品的特色和转换费用,2、供应商的压力,第2章节 企业战略管理第1.2 节 战略环境分析,寻找和开发其他供应商寻找替代品供应商向供应商表明有向后一体化的能力选择相对较小的供应商,将供应商视为对手,第2章节 企业战略管理第1.2 节 战略环境分析,同供应商签订长期合同分担供应商的风险同供应商沟通,将供应商视为朋友,第2章节 企业战略管理第1.2 节 战略环境分析,买方讨价还价能力： 买方的集中程度买方的盈利能力买方
14、后向一体化的能力本行业企业前向一体化的能力买方掌握的信息买方从本行业购买产品的标准化程度买方的转变费用本行业产品的产品质量对用户的影响程度,3.买方讨价还价能力,第2章节 企业战略管理第1.2 节 战略环境分析,4、替代品,替代品的威胁： 替代品的盈利能力替代品生产厂商的经营策略 用户的转变费用 用户使用替代品的欲望替代品和现有用品的性价比,第2章节 企业战略管理第1.2 节 战略环境分析,转换成本取决于： 搜集替代品的信息对替代品的检验使用替代品的学习培训使用替代品后的失败,用户转向替代品的转向成本,第2章节 企业战略管理第1.2 节 战略环境分析,竞争者的多少及力量对比市场增长率固定费用和
15、存储费用行业产品差别业内企业采取的竞争策略退出障碍,5、行业内现有企业之间的竞争,第2章节 企业战略管理第1.2 节 战略环境分析,分析竞争对手的目的在于了解每个竞争对手可能采取的战略行动以及其他公司的反应。竞争对手的长远目标：公司级别、经营单位级别、甚至职能部门以及个别经理的了解。竞争对手的现行战略：了解竞争对手正在做什么，在哪些领域开展业务，竞争对手是如何开展竞争的竞争对手的假设：竞争对手如何看自己的，竞争对手对其他公司的评价竞争对手的能力：竞争对手的优势和劣势是什么，竞争对手有那些资源，形成了何种核心能力。,竞争对手分析,第2章节 企业战略管理第1.2 节 战略环境分析,资源,能力,核心
16、竞争力,资源包括有形资源和无形资源之分。有形资源包括财务、人力、物力等。无形资源是根植于企业历史、长期积累下的资产，其中包括员工思想、企业品牌、声誉等。,三、内部环境分析,第2章节 企业战略管理第1.2 节 战略环境分析,资源,能力,核心竞争力,能力通常是在某种职能领域或者某一职能领域的部分领域得到发展。,内部环境分析,第2章节 企业战略管理第1.2 节 战略环境分析,资源,能力,核心竞争力,内部环境分析,企业的核心竞争力是相对于竞争对手而言的，能够更显著地实现顾客看重的价值需求而又不易被竞争对手模仿的动态能力核心竞争力使企业长期的根本性战略任务核心竞争力环境复杂，不确定性强而难以预测每一种核
17、心竞争力都是能力，但并非每一种能力都是核心竞争力。要判断一项能力是否是核心竞争力，基于价值的、稀有的、难以模仿的及不可替代的四个特性。,第2章节 企业战略管理第1.2 节 战略环境分析,要点,思考题,第1.3节 战略选择与评价,1.企业战略管理第1.3节 战略选择与评价,1.1 战略管理概述,1.3 战略选择与评价,1.4 战略实施与控制,1.2 战略环境分析,1.5 SWOT分析法,一、战略类型,多元化战略,专业化战略,公司战略,经营战略,职能战略,1.企业战略管理第1.3节 战略选择与评价,企业在两个或两个以上的行业里进行经营。企业出于分散经营风险、逃避业务萎缩、提高资源配置效率等方面的考
18、虑会采取多元化经营的战略。,1、多元化战略含义,一、战略类型,1.企业战略管理第1.3节 战略选择与评价,复合多元化,同心多元化,垂直多元化,各产品或劳务没有任何共同主线和统一核心的多元化，或者说这类企业进入没有任何技术、经济关联的多项业务领域。,1.多元化战略类型,水平多元化,一、战略类型,1.企业战略管理第1.3节 战略选择与评价,复合多元化,同心多元化,垂直多元化,市场或技术为核心的多元化。多种产品或劳务都以相同市场为统一核心各种产品或劳务都以相同技术为统一核心各种产品或劳务以相同市场、技术为统一的核心。,1.多元化战略类型,水平多元化,一、战略类型,1.企业战略管理第1.3节 战略选择
19、与评价,复合多元化,同心多元化,垂直多元化,指一个完整的产品价值链中，企业在原承担的生产阶段的基础上向前或向后发展经营。,1.多元化战略类型,水平多元化,一、战略类型,1.企业战略管理第1.3节 战略选择与评价,复合多元化,同心多元化,垂直多元化,企业利用原有市场，在同一专业领域内进行多品种经营。方式：内部增长和外部增长,1.多元化战略类型,水平多元化,内部增长：企业通过建立新的生产设施和营销网络，将业务扩张至其他行业和产品领域，从而实现企业多元化经营的方式。 外部增长：企业通过兼并和收购其他企业，通过向外扩张，而将业务扩张至其他行业产品领域，从而实现企业多元化经营的方式。,1.企业战略管理第
20、1.3节 战略选择与评价,专业化战略,企业仅在一个行业几种生产单一产品或服务的战略。,3.专业化战略,专业化战略可以是企业达到规模经济的效应，还可以为目标客户提供更多品种和规格的产品。,1.企业战略管理第1.3节 战略选择与评价,成本领先战略,差异化战略,集中化战略,4、企业经营态势的不同,1.企业战略管理第1.3节 战略选择与评价,企业的产品成本比竞争对手的产品成本低，也就是在追求产量规模经济效益的基础上降低成本，使企业在行业内保持成本的领先优势。,（1）成本领先战略,高市场占有率,高额利润,更新设备,低成本,1.企业战略管理第1.3节 战略选择与评价,91年邯钢实施模拟市场运行，成本否决过
21、去，废渣中的废铜，农民捡，年2万吨，价值600万元，邯钢现买了四台磁吊，农民要工作推墙入海，把职工推向市场员工自己当家理财小数怕加、大数怕减不积细流无以成江河、不积跬步无以至千里河南舞阳钢铁厂，六下邯钢没有学会，后被邯钢兼并学会新疆八一钢厂，学习邯钢成功“不讲理”“不是我不讲理，是市场不讲理”八一经理,邯钢的低成本战略,1.企业战略管理第1.3节 战略选择与评价,即便行业内存在很多竞争对手，具有低成本地位的企业仍可获得高于行业平均水平的利润能有效防御来自竞争对手的竞争企业的低成本战略能对抗强有力的买方成本领先的因素成了潜在进入者的进入障碍具有成本领先地位的企业可以有效地应付来自替代品的竞争,成
22、本领先战略,1.企业战略管理第1.3节 战略选择与评价,技术迅速变化可能使过去用于扩大生产规模的投资或大型设备失效实施成本领先战略，高层管理人员可能将注意力过多地集中在成本的控制上，以致忽略消费者需求的变化大规模生产技术和设备可能会使产品生产缺乏足够的柔性和适应能力,成本领先战略的风险,1.企业战略管理第1.3节 战略选择与评价,控制成本：企业对已有的成本支出进行控制采用先进设备：先进设备可以大幅度提高劳动生产率，但是要求企业具备足够资金以及市场的支持，规模效益可以降低产品成本,成本领先的方法,1.企业战略管理第1.3节 战略选择与评价,企业向顾客提供在行业范围内独具特色的产品或服务,（2）差
23、异化战略,强的研发能力高的知名度和美誉度强的市场营销能力了解顾客的需要和选择偏好,采用差异化的条件：,1.企业战略管理第1.3节 战略选择与评价,形成顾客忠诚度，避开对手有利于对付供应商讨价还价顾客对产品的依赖，有利于对付替代品,差异化战略优点,1.企业战略管理第1.3节 战略选择与评价,新的设备，成本比较高顾客对差异化的认可以及价格的接受竞争对手的模仿可能会减少产品的差异化程度,差异化战略的风险,1.企业战略管理第1.3节 战略选择与评价,为竞争领域内要取得竞争优势，在特定的细分市场上实现低成本或差异化,（3）集中化战略,顾客觉察到的独特性,成本领先地位,竞争优势,全行业范围,特定的目标市场
24、,竞争范围,差异化,成本领先,差异化集中,成本集中,1.企业战略管理第1.3节 战略选择与评价,集中化战略,有特殊的顾客存在没有其它或强大的对手窥视这一战略企业没有实力关注广泛的目标市场,采用集中战略的条件：,1.企业战略管理第1.3节 战略选择与评价,更好的服务与某一特定目标可获得高于一般水平的收益 集中某一特定市场，可更好的调查研究与产品有关的技术、市场、顾客以及竞争对手等情况 目标集中，更易于评价经济成果,集中战略优点,1.企业战略管理第1.3节 战略选择与评价,需求发生变化新技术和替代品出现,集中战略缺点,1.企业战略管理第1.3节 战略选择与评价,同一企业可以再不同产品、不同阶段上采
25、取不同的竞争战略同一企业可以在生产与销售这两个不同环节上采取不同战略同一企业在不同时期可以有不同的竞争战略,二、一般竞争战略的选择,1、如何选择战略？,1.企业战略管理第1.3节 战略选择与评价,2、选择企业基本战略应考虑的问题,外部环境,自身实力,产品种类,在企业竞争剧烈情况下，低成本战略失去意义发达国家逐渐倾向于差异化战略发展中国家一般多采用低成本战略,产品周期,1.企业战略管理第1.3节 战略选择与评价,2、选择企业基本战略应考虑的问题,外部环境,自身实力,产品种类,规模较小、实力较弱的企业选择专一化战略生产能力强、营销能力弱的企业可考虑低成本竞争营销能力强、生产能力弱可考虑差异化竞争,
26、产品周期,1. 企业战略管理与决策第1.3 战略选择与评价,2、选择企业基本战略应考虑的问题,外部环境,自身实力,产品种类,不同种类的产品采用不同种的战略,产品周期,1.企业战略管理第1.3节 战略选择与评价,2、选择企业基本战略应考虑的问题,外部环境,自身实力,产品种类,投入期常常采用低成本成熟期采取差异化衰退期采取专一化战略,产品周期,1.企业战略管理第1.3节 战略选择与评价,企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营战略。,紧缩型战略,1.企业战略管理第1.3节 战略选择与评价,上述三种战略的有机组合,复合型战略,1.企业战略管理第1.3节 战略选择与评
27、价,要点,思考题,4.战略控制,3.战略实施过程,1.战略实施方法的评价,1.战略实施,第1.4节 战略实施与控制,5.战略控制的类型,1.企业战略管理第1.4节 战略实施与控制,1.1战略管理概述,1.3战略选择与评价,1.4战略实施与控制,1.2战略环境分析,1.5 SWOT分析法,一、战略实施,即使是一个合适的战略,如果不能很好地实施,也会导致整个战略的失败;但有效地战略实施不仅可以保证一个合适的战略成功,而且还可以挽救一个不合适的战略或者减少它对企业造成的伤害.,1.企业战略管理第1.4节 战略实施与控制,战略实施的实际时间超过原计划时间各职能部门之间的协调不力企业内外的日常事务分散战
28、略管理者的注意力,干扰战略实施员工和管理者的能力不强管理者不能控制的各种环境因素发生不利变化职能部门的领导方式不当对低层员工的培训和管理不当关键项目和任务的定义不清管理信息系统对企业内外各种活动的监控不够,战略实施过程中的问题：,1.企业战略管理第1.4节 战略实施与控制,二、战略实施方法的评价,逻辑性,可行性,应变性,描述各种实施行为以及他们之间的关系,从而把突发困难减少到最低限度,遇到问题时作出合理的决策,1.企业战略管理第1.4节 战略实施与控制,二、战略实施方法的评价,逻辑性,可行性,应变性,首先是可操作性其次是客观公正性,同时具有可控性,1.企业战略管理第1.4节 战略实施与控制,二
29、、战略实施方法的评价,逻辑性,可行性,应变性,在战略管理中,不仅指出应该作出的选择,也要给出选择的标准,既要知道采取措施的依据,也要知道如何采取措施.,1.企业战略管理第1.4节 战略实施与控制,三、战略实施过程,战略发动阶段,战略实施计划阶段,战略实施阶段,研究如何将企业战略的理想变为企业大多数员工的实际行动,调动起大多数员工实现新战略的积极性和主动性,战略控制与评价阶段,1.企业战略管理第1.4节 战略实施与控制,三、战略实施过程,在企业总体战略的指导下,提出具体实施的项目方案,编制出方案的成本预算,制定出执行工作方案的详细工作程序,包括所提方案的时间进展,资源条件,经营预算,企业能力等内
30、容,战略发动阶段,战略实施计划阶段,战略实施阶段,战略控制与评价阶段,1.企业战略管理第1.4节 战略实施与控制,三、战略实施过程,调整各种可以利用的资源,进行再分配;建设良好的企业文化以及控制和激励制度,战略发动阶段,战略实施计划阶段,战略实施阶段,战略控制与评价阶段,1.企业战略管理第1.4节 战略实施与控制,三、战略实施过程,加强对战略过程的控制与评价,适时调整战略计划,适应内外部环境与条件的改变,使企业总体战略得以成功实施,战略发动阶段,战略实施计划阶段,战略实施阶段,战略控制与评价阶段,1.企业战略管理第1.4节 战略实施与控制,四、战略控制,战略评价与控制是评价、监控战略实施过程和
31、结果，及时纠正偏差，确保战略方案顺利实施的必要手段。无论是战略控制,战术控制还是作业控制.控制的过程基本一样,即将实际工作成绩与评价标准进行对比,如果二者的偏差没有超过容许的范围,则不需采取任何修正行动,反之,则应找出发生差距的原因,并采取纠正措施,以使实际工作成绩回到标准范围之内.,1.企业战略管理第1.4节 战略实施与控制,五、战略控制的类型,避免型控制,事前控制,事中控制,采用适当的手段消除不适当行为产生的条件和机会、从而达到不需要控制就能避免不适当行为发生的目的,事后控制,1.企业战略管理第1.4节 战略实施与控制,五、战略控制的类型,避免型控制,事前控制,事中控制,事前控制，在战略行
32、动成果尚未实现之前，对战略行动的结果趋势进行预测，并将预测结果与预期结果进行比较和评价，如果发生偏差，则提前采取预防纠偏的措施,事后控制,1.企业战略管理第1.4节 战略实施与控制,五、战略控制的类型,避免型控制,事前控制,事中控制,事中控制，是在战略实施控制中，要对战略进行检查，对照既定的标准判断是否适宜，如果发现不符合标准的行动，就随时采取措施进行纠偏,事后控制,1.企业战略管理第1.4节 战略实施与控制,五、战略控制的类型,避免型控制,事前控制,事中控制,事后控制，是在战略结果形成后，将战略行动的结果与预期结果进行比较与评价，然后根据战略偏差情况及其具体原因，对后续战略行动进行调整修正,
33、事后控制,1.企业战略管理第1.4节 战略实施与控制,作业控制,企业内部各项业务进展情况的控制，通常由财务控制、生产控制、销售规模控制、质量控制和成本控制等方式。,1.企业战略管理第1.4节 战略实施与控制,练 习,20世纪80年代中期，计算机存储芯片是英特尔公司的主要业务，而日本的制造商想要占领存储芯片市场，因此相对英特尔以及其它芯片生产商的价格降低了10，每一次美国企业在价格上进行回应后，日本生产商又降低了10。针对日本生产商的挑衅性策略，可供英特尔选择的方案有：设计更加高级的存储芯片；撤退到日本生产商并不感兴趣的市场上去。 最终，英特尔决定放弃存储芯片业务，转而致力于为个人计算机开发更加
34、强大的微处理器。根据该材料谈谈您对企业战略的认识。,1.企业战略管理第1.4节 战略实施与控制,战略实施方法,方法：时间、空间分解,指令型实施,合作型实施,文化型实施,1.企业战略管理第1.4节 战略实施与控制,第1.5节 SWOT分析法,1.1 战略管理概述,1.3 战略选择与评价,1.4 战略实施与控制,1.2 战略环境分析,1.5 SWOT分析法,第1.5节 SWOT分析法,综合考虑企业所处的外部环境和自身所具备的内在条件进行分析，最常使用的模型就是SWOT分析，即优势劣势机会威胁分析。其中，S是指企业内部的优势（Strengths），W是指企业内部的劣势（Weakness），O是指企业
35、外部环境的机会（Opportunities），T是指企业外部环境的威胁（Threats）。,1.企业战略管理第1.5节 SWOT分析法,优势劣势机会威胁 矩阵,1.企业战略管理第1.5节 SWOT分析法,分析SWOT矩阵的时候，需要对所列出的各项优势、劣势、机会和威胁因素打分，然后按照因素的重要性加权，算出其代数和（其中，劣势和威胁的分值为负值）。再建立一个两维的分析模型，将获得的数据在SWOT分析图上定位，确定企业的战略竞争能力，从而给出战略决策上的参考依据，SWOT分析图的基本结构如图1所示。,1.企业战略管理第1.5节 SWOT分析法,图1 SWOT分析图,1.企业战略管理第1.5节 S
36、WOT分析法,在右上角定位的企业，具有很好的内部条件和丰富的机会，应该采取增长型的战略；处于左上角的企业，面临巨大的外部机会，却受到内部劣势的制约，应采取扭转型的战略，充分利用外部环境带来的机会，设法清除劣势；在左下角定位的企业，内部存在劣势，外部面临着巨大威胁，必须采用防御型战略；处于右下角的企业，具有一定的内部优势，但外部环境存在威胁，应采取多种经营战略，利用自己的优势，在多元化经营上寻找发展的机会。,1.企业战略管理第1.5节 SWOT分析法,案例,1998年杭州“娃哈哈”集团的新产品“非常可乐”横空出世，给国内饮料界带来了巨大的震动。20世纪80年代以来，中国自己的可乐公司纷纷倒下，在
37、碳酸饮料的国内市场竞争中，可口可乐占了可乐市场57.6%的份额，百事可乐达到21.3%。它们在我国已经有二十多年经营历史，建立了21个分装厂和完整的销售体系。1997年，在很多企业发展缓慢之时，这两家可乐生产商却能够保持30%左右的发展速度。娃哈哈集团从创立至今仅有20余年，但已成长为中国最大的食品生产企业，生产营养液、八宝粥、纯净水等，成长为中国人心中的名牌。10余年的经营使娃哈哈拥有稳定而庞大的国内销售网络。,娃哈哈为了进入国内市场准备了两年。它与可口可乐控股装瓶厂的生产方式不同，购进了全球最先进的制瓶和灌装生产线。非常可乐原浆配方改进了几千次，适合国人的口味。“非常可乐”推出产品与广告同
38、步，据有关部门1998年1月9月对“饮料十强”的最新统计，娃哈哈非常可乐碳酸饮料的销量达到19.96万吨，相当于可口可乐在中国市场份额的六分之一。要求：应用SWOT分析法，从优势、劣势、机会、威胁四个方面评估娃哈哈进入可乐市场的情况，并分析娃哈哈现在应该选择哪一种类型的总体战略。,解析,机会：可乐市场广，潜力大，尤其是农村购买势力在增强。可乐市场已经培育多年，消费者容易接受。威胁：可口可乐控制销售渠道（比如自动售货机）对非常可乐进行排斥。消费者在尝试新口味之后可能不会持续购买。优势：娃哈哈是国人心目中的名牌。销售网络较为完整，能够保证供货与广告同步。自主生产，技术先进，产品质量可靠。劣势：初期
39、投资和广告投入巨大，存在财务风险。娃哈哈采用自己生产，虽然技术高，但是包袱大，在市场变化时灵活性低。采用的战略：增长型战略。,P58-64生产运作策略（自学）,课后讨论P64案例：格兰仕的成本领先战略请自由发言！,本章作业:,应用SWOT分析法进行大学生就业形势分析。要求：从机会、威胁、优势、劣势四个方面进行分析；即目前你在找工作过程中自身具备怎样的优势？你的劣势表现在哪些方面？现阶段作为我校本专业的毕业生在找工作过程中将遇到哪些主要的竞争对手？他们会在哪些方面对你造成威胁？你的机会又在哪里？根据分析结果有针对性地提出进行改进的措施；下次课交流发言。上缴时间：下周10月19日交上缴方式：WORD电子版，文件名：班级-学号-姓名交到班长处，由班长与10月19日下午5：00前发到我邮箱。过时、个人上缴者一律作废。,思考题：,1、内部分析框架及其竞争意义；2、简述SWOT分析法；P701，2，3，4，6，7，8，9,
