1、企业战略与业务架构,企业战略与业务架构,一、组织设计与流程二、企业架构三、企业业务架构与流程设计四、案例分析：海尔业务流程再造,一、组织设计与流程,制度解决的是是与非的问题（能不能做） 流程解决的是前与后的问题（操作过程） 岗位解决的是职与责的问题（谁去做） 工作标准解决的是好与坏的问题 （做到什么程度） 考核指标解决的是具体实际工作和工作标准之间的差距问题。,规范化管理的成功取决于执行力：执行时应遵循“热炉”原理触摸即烫，及时性；谁触烫谁，对事不对人；再触再烫，始终有效；,二、企业架构,成功的企业是“架构”出来的，而不是自由发展而成的。企业优化的发展阶段：阶段1：业务线优化：各业务线条独立运
2、作，存在重叠的业务活动。业务线条优化，但缺乏企业级协作和共享阶段2：流程优化：企业改进业务结构，把公用的业务活动集中在处理中心，实施流程的标准化。阶段3：企业优化：企业功能被组件化，通过专业分工构成企业业务能力网络。区分热点组件（战略性）、外包组件和内包组件。,二、企业架构,企业架构是定义企业各组成部分如何构建以及它们之间的关系、它们的设计和演变的原则、规定；企业架构是企业的逻辑蓝图，定义了企业的结构和运转方式，使企业能够达到现在和未来的目标；企业架构是根据企业运营模式的需求而建立的系统化、标准化的业务流程和IT平台设计的方法。企业架构是企业的DNA，决定了企业发展的方向和结果。由业务架构(E
3、BA)和IT架构(EITA)组成，可以全面地对企业进行设计和规划。,二、企业架构,企业架构能帮助企业解决的问题：1）帮助企业建立一种全新的业务运营模式，落实企业的既定战略；2）改进企业的业务流程，使企业运转更加高效，降低成本，提高客户满意度；3）帮助企业分析问题产生的根源并设计改造方案；4）帮助企业高层领导者、董事会、股东清晰地理解企业运营的计划、价值和挑战；5）帮助各个业务线条进行沟通和配合，减少和消除指责重叠或盲区；6）提高IT投资回报，规避、减少以至消除IT项目和IT系统的风险。,三、企业业务架构与流程设计,企业业务架构（Enterprise Business Architecture,
4、 EBA）又称为企业运营模式，是把企业战略转化为实际日常运营的目标和形式，明确人员、资金、IT、服务等企业资源如何进行部署和分配。包括：业务组件、流程、组件（属地）分布、内外包模型、组织架构、绩效考核、架构管理（企业治理）。,三、企业业务架构与流程设计,3.1 业务组件（Business Component）把企业的产品、销售、采购、生产、财务等业务功能转变为业务模块，即业务组件。根据业务的复杂程度不同，一般的企业会有100200个业务组件，涵盖企业所有的业务活动。组件内部的活动在企业范围内要做到全面且不重复。企业所有的业务活动必须而且只能归属于某一个组件，如果其他组件也需要相似的服务，只能通
5、过标准的调用方式来使用，而不能重新定义一次这项活动，这种调用就成为一项服务。,三、企业业务架构与流程设计,3.1 业务组件业务组件内部的组成部分：业务目标：为什么存在，创造什么价值；活动：一系列简单、密切联系的活动；组件的功能是由它的活动体现的，所以活动是组件最重要的组成部分。企业级组件即一级组件是由多个二级活动所组成，二级活动又可以分解为更详细的三级活动。资源：完成业务活动需要什么样的人力、系统、财务资源；管理：活动和资源是如何管理的；业务服务：能够提供什么服务，需要使用其他组件的什么服务。,三、企业业务架构与流程设计,3.2 业务流程有关企业流程的定义繁多，以不同角度可列举三项 为达成既定
6、的企业目的，利用有限资源执行一组逻辑性相关的活动(activities)与分项任务(tasks) 。因事件驱动(driven by event)，执行一连续的增值活动以满足各种利益关系人(stakeholders) 。必须清楚定义关于特定流程的5个W与3个H：利益关系人的需求(What)、目的(Why)、流程负责人(Who)、场所(Where)、开始与结束的时间与条件(When)、进行方法与所需资源(How)、预算(How Much)、及期间(How Long)。根据以上三种定义可知，增值性流程与企业组织的构成要素有直接的关系，而以系統的角度视之，一增值性流程是由投入(Input)、产出(Ou
7、tput)、资源/机制源(Resource/Mechanism)、及控制/限制源(Control/Constraint)四类元素所組成 。再则，一流程可能隶属于其他流程、与其他流程有特定的介面关系、以及可分层解构至最基本的分项活动。,增值性企业流程及其层级性结构,决策支持,核心,子流程,业务活动,作业规程,作业任务/步骤,战略管理,支援,协调,“做事的方式,战略层,业务层,作业执行层,模型,现实,流程的层次结构,例如：供应链管理的主要业务流程,1.顾客关系管理2.顾客服务管理3.需求管理流程4.订单处理流程,5.制造流程管理6.采购流程管理7.产品开发和客制化流程8.产品回收流程,供应链管理的
8、主要业务流程,企业流程与企业目标功能作用系统的对应关系表,三、企业业务架构与流程设计,企业流程主要可分为企业内流程(intra-organizational business processes)与企业间流程(inter-organizational business processes)两大类。 企业内流程包括同层级人员或部门间沟通合作以及上级与下级间管控与执行的互动关系 企业间流程则依照彼此供需关系，协调合作关于规划、采购、生产、销售、及服务等作业。 流程分析必须达成以下四项任务： 建模(Modeling)：以特定的图型式建模语言(graphical language)定义一流程以解释与该
9、流程相关的元素、平行流程、次流程、进行途程与步骤、规则、例外与失误处理等。整合(Integrating)：紧密联结相关的元素以确保之间能毫无间隙地交换信息。 监控(Monitoring)：提供图型化管控台(graphical administrative console)显示进行中的流程、已完成的流程、与相关的绩效。最佳化(Optimizing)：针对所监控的流程进行分析，了解是否效率不足而能即时调整。,三、企业业务架构与流程设计,流程设计方法：1）基于价值链的流程设计2）基于目标的流程设计方法3）SIPOC流程设计方法4）组件化的流程设计理念,1）基于价值链的流程设计,业务流程,管理支持流程
10、,安全保卫管理,行政后勤管理,财务管理,人力资源管理,质量、设备管理,研发管理,采购管理,库存管理,生产管理,营销管理,规划管理,2）基于目标的流程设计方法,2）基于目标的流程设计方法,系统改变实际运营,3）SIPOC流程设计方法,4）组件化的流程设计理念,是以企业级的业务活动为中心，通过业务活动灵活的组合方式，支持各业务部门的流程运转。企业现有150300个流程和数千个环节，通过组件化可以转换为100个左右组件和几百个业务活动。传统的流程设计：相同的环节重复出现在多个流程中。传统的流程设计只是部门级的优化，无法做到企业级的优化。组件化流程：打破部门的界限，相同的环节在企业中只存在一个。组件化
11、的流程设计充分体现了共享和专业化的理念，可以达到企业级的优化。,1999年8月，海尔开始BPR流程革命，成立超事业部结构，开始了组织结构的深度变革。第一步，把原来分属于每个事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成独立经营的商流推进本部、物流本部、资金流推进本部，实行全集团范围内统一营销、统一采购、统一结算；第二步，把集团原来的职能管理资源进行整合，如人力资源开发、技术质量管理、信息管理、设备管理等职能管理部门全部从各事业部分离出来，成立独立经营的服务公司。整合后集团形成直接面对市场的、完整的物流、商流、资金流等核心流程体系和企业基础设施、研发、人力资源等支持流程体系。第三步，把这些专业
12、化的流程体系通过“市场链”连接起来，设计索酬、索赔、跳闸标准，经过对原来的职能结构和事业部进行重新设计，把原来的职能型组织结构转变成流程型的网络体系结构，垂直业务结构转变为水平业务流程，形成首尾相接和完整连贯的新业务流程，如下图所示：,四、案例分析：海尔业务流程再造,当然，在各流程内部要建立自己的子流程，例如：物流内部建立了采购事业部、储运事业部、配送事业部。采购事业部业务流程的任务主要是从分供方采购产品事业部所需要的零配件，并对分供方进行管理；储运事业部业务流程主要是仓储和运输采购事业部的零配件，以供产品事业部制造产品所用；配送事业部业务流程主要是从储运事业部的仓库把零配件直接送到产品事业部
13、的生产线上，同时把产品成品配送到销售中心和客户手中。这样物流管理使海尔实现在全球范围内采购零配件和原材料，为全球生产线配送物资，为全球销售中心配送成品。降低了成本，提高了产品的竞争力。,海尔物流重组,SST,创造定单,加速定单,海尔物流系统的三个JIT,海尔按单生产按单配送的物流管理流程,商务推进本部海外推进本部,客户关系管理（CRM）订单录入,产品部分拨JIT采购配送,销售订单,生产订单,采购信息,部件采购申请,BBP平台（采购预测系统）,自动转为采购订单,立体仓库,供应商生产组织,3天拉料报警1天拉料报警,五定配送,生产订单,立体库库存工位库存定单需求BOM,4小时配送到工位,生产,成品完工倒冲,生产订单销售订单工位库存,成品分拨物流,运行MRP,定单定点定时定量定人,谢谢！,
