1、,业务层战略,业务层战略,核心竞争力,超越竞争对手，形成持久竞争优势的资源与能力,战略,一整套相互协调的使命和行动，旨在开发核心竞争力，获取竞争优势。,核心竞争力,超越竞争对手，形成持久竞争优势的资源与能力.,战略,一整套相互协调的使命和行动，旨在开发核心竞争力，获取竞争优势。,业务层 战略,一整套相互协调的使命和行动，旨在为客户提供价值，并通过对某一特定产品市场的核心竞争力的运用获得某种竞争优势,核心竞争 力,超越竞争对手，形成持久竞争优势的资源与能力,业务层战略的类型,成本领先与差异化的整合,竞争的目的就是通过比竞争对手更好的提供顾客想要的东西，使公司能够赢得某种竞争优势，从而击败竞争对手
2、。,第一节 顾客与顾客价值,顾客细分基础,消费者市场1. 统计因素 （年龄，收入，性别，等等）2. 社会经济因素 (社会阶层, 家庭生命周期阶段）3.地理因素 (文化，地域，国家的差异)4.心理因素 （生活方式, 个性特征)5.消费模式 (高用量，适度和低用量使用者)6.感觉因素 (利益细分，感觉定位)7.品牌忠诚模式,顾客细分基础,工业品市场1. 终端用户细分（根据SIC编码）2. 产品细分（根据技术差别和生产经济学）地理细分（由国与国或地区与地区的界限来 划分）4. 共同购买要素来细分（配合产品细分和地理细分）5. 顾客规模细分,顾客价值,品质只是一种吸引顾客的手段，而不是目标，顾客的眷顾
3、才是利润的来源。一、制成品质：递交所承諾的品质，符合标准。二、顾客滿意度：提供顾客需求，回应顾客抱怨。三、顾客忠诚度：留住我們的顾客，让顾客推荐我们。四、顾客价值：符合目标顾客的关键需求，比竞争对手表现优异，创造崭新独特利益。,顾客需求层级,该有的都有！,就是.,对!对!对! 这就是我要的,哇!帅呆了! 连这个也做得到!,期望的需求(Expects),能说出的需求(Spokens),未说出的需求(Unspokens),惊喜的需求(Exciters),顾客价值层次（以图书馆为例）,转介专家或其他机构；经由电脑连线取得所需资讯想要的资料可以透过馆际互借由其他图书馆取得；馆员态度和气、乐於提供协助有
4、馆员可以帮忙找寻图书资料，有整洁、吸引人的环境收藏印刷和视听资料的建筑,未预期的 Unanticipated,基本的Basic,期望的Expected,想要的Desired,顾客价值管理（CVM）,透过历史资料的分析，有效区分出各种顾客的类型，然後规划行销策略，将公司有限资源投资在最有价值的顾客上，让“有效潜在顾客” 与“可能买主”经由“初次购买者”、“重复购买者”一路晋升至“忠实顾客”甚至“品牌鼓吹者”； 同时在这个过程中，尽可能去避免形成所谓的沉寂顾客。,第二节 低成本领先战略,成本领先与差异化的整合,重要标准,低成本领先者的竞争优势基础是总成本比竞争对手要低，成功的低成本领先者非常擅长于
5、发掘将成本从业务中砍掉的方式和途径。,价值链与成本分析 要获得成本优势，公司价值链上的累积成本必须低于竞争对手的累积成本。达到这个目的有两个途径： 1、控制价值链活动中的成本驱动因素。 2、改造或重组价值链，省略或跨越一些高成本的价值链活动。,成功的关键： 寻求整个价值链上的成本节约，形成持续成本控制的制度和文化。 在提倡节约的同时，注意投资建立能够降低业务成本的关键资源和能力。,主要话动,支持活动,技术开发,人力资源管理,公司基础设施,采购,物流输入,运营,物流输出,营销和销售,服务,边际,边际,与成本领先战略相关联的价值链活动,基本活动,辅助活动,与成本领先战略相关联的价值链活动,基本活动
6、,辅助活动,物流输入,物流输入,高效的系统，使供货商产品和公司生产流程相连接,与成本领先战略相关联的价值链活动,基本活动,辅助活动,技术开发,人力资源管理,公司基础设施,Procurement,物流输入,Operations,OutboundLogistics,营销和销售,服务,边际,边际,低成本的管理信息系统,Relatively Few Management Layers to Reduce Overhead,相对较少的管理层次，以降低管理费用,连续一致的政策，以减少人员周转的成本,Effective Training Programs to Improve Worker Efficien
7、cy and Effectiveness,高效的系统，使供货商产品和公司生产流程相连接,Timing of Asset Purchases,Efficient Plant Scale to Minimize Manufacturing Costs,Selection of Low Cost Transport Carriers,Delivery Schedule that Reduces Costs,选择低成本的运输公司,Products Priced to Generate Sales Volume,Small, Highly Trained Sales Force,有效准确的产品安装，以减
8、少回收的频率和难度,易于使用的生产技术,Investments in Technology in order to Reduce Costs Associated with Manufacturing Processes,系统和程序，以发现最低成本的原材料,Frequent Evaluation Processes to Monitor Suppliers Performances,Policy Choice of Plant Technology,Organizational Learning,Efficient Order Sizes,建造与生产规模相适应的最有效的生产设备,运营,运营,与
9、成本领先战略相关联的价值链活动,基本活动,辅助活动,技术开发,人力资源管理,公司基础设施,采购,物流输入,运营,OutboundLogistics,Marketing & Sales,Service,边际,MARGIN,低成本的管理信息系统,简化的双预算做法，以减少预算成本。,相对较少的管理层次，以降低管理费用,连续一致的政策，以减少人员周转的成本,集中而有效的培训计划，以改善工人的效率和效益,高效的系统，使供货商产品和公司生产流程相连接,建造与生产规模相适应的最有效的生产设备,利用规模经济降低生产成本,Selection of Low Cost Transport Carriers,Deli
10、very Schedule that Reduces Costs,National Scale Advertising,Products Priced to Generate Sales Volume,Small, Highly Trained Sales Force,Effective Product Installations to Reduce Frequency and Severity of Recalls,易于使用的生产技术,技术投资以降低秘生产流程有关的成本,系统和程序，以发现最低成本的原材料,Frequent Evaluation Processes to Monitor Su
11、ppliers Performances,Efficient Order Sizes,Interrelationships with Sister Units,物流输出,外部物流,选择低成本的运输公司,降低送货日程以降低成本,有效率的定货批量,与兄弟单位的关系,与成本领先战略相关联的价值链活动,基本活动,辅助活动,技术开发,人力资源管理,公司基础设施,采购,物流输入,运营,物流输出,Marketing & Sales,Service,边际,MARGIN,营销和销售,国家泛围内的广告,产品定价要能产生巨大的销售量,精干而受过高级培训的销售队伍,营销和销售,与成本领先战略相关联的价值链活动,基本活
12、动,辅助活动,技术开发,人力资源管理,公司基础设施,采购,物流输入,运营,物流输出,营销和销售,Service,边际,MARGIN,服务,服务,有效而准确的产品安装,以减少回收的频率和难度,与成本领先战略相关联的价值链活动,基本活动,辅助活动,技术开发,人力资源管理,公司基础设施,Procurement,Inbound Logistics,Operations,OutboundLogistics,Marketing & Sales,Service,MARGIN,MARGIN,采购,系统和程序，以发现最低成本的原材料(质量可以接受),经常性的评估，以检查供货商的工作表现,采购,与成本领先战略相关
13、联的价值链活动,基本活动,辅助活动,Technological Development,人力资源管理,公司框架,Procurement,Inbound Logistics,Operations,物流输出,Marketing & Sales,Service,边际,边际,技术开发,技术开发,易于使用的生产技术,技术投资以降低秘生产流程有关的成本,与成本领先战略相关联的价值链活动,基本活动,辅助活动,Technological Development,Human Resource Management,公司框架,Procurement,物流输入,运营,物流输出,营销和销售,服务,边际,边际,人力资源
14、管理,人力资源管理,连续一致的政策，以减少人员周转的成本,集中而有效的培训计划，以改善工人的效率和效益,与成本领先战略相关联的价值链活动,基本活动,辅助活动,Technological Development,Human Resource Management,Firm Infrastructure,Procurement,物流输入,运营,物流输出,营销和销售,服务,边际,MARGIN,公司框架,公司框架,低成本的管理信息系统,简化的双预算做法，以减少预算成本,相对较少的管理层次，以降低管理费用,与成本领先战略相关联的价值链活动,重新塑造所需的价值链,案例：重新塑造 Iowa Beef Pac
15、kers (IBP)公司价值链,节省运输费用和运输中牛的体重损失,利用未加入工会的乡村劳动力,有效的成本领先者能够积极的抵御五种竞争力量的威胁，甚至在五种力量都缺乏吸引力时也能保持可观的利润,成本领先与竞争优势,成本领先与竞争优势,买方讨价还价的能力,新进入者的威胁,成本领先与竞争优势,以下方法可以削弱购买者力量:,新进入者的威胁,买方的讨价还价能力,以远远低于竞争者的价格,可以迫使对手退出,并且重新赢得公司的实力,成本领先与竞争优势,供应商讨价还价的能力,新进入者的威胁,替代品的威胁,以下方法可以削弱购买者力量:,买方的讨价还价能力,以远远低于竞争者的价格,可以迫使对手退出,并且重新赢得公司
16、的实力,削弱供应商实力的手段:,低成本地位使他们更能承受成本的增长,*,大批量购买更可能削弱供应商的实力,*,成本领先与竞争优势,新进入者的威胁,供应商讨价还价的能力,替代品的威胁,行业内竞争对手的竞争,削弱买方势力的手段:,买方讨价还价的能力,以远远低于竞争者的价格可以迫使对手退出，并且重新赢得公司的势力。,成本领先与竞争优势,成本领先战略易犯的错误,1、只注重制造活动的成本 2、忽视采购 3、忽视间接或小规模活动 4、未能利用联系 5、不考虑价值链的重构,成本领先战略的风险,1、由于过度削价，利润反而降低了 2、竞争者通过模仿或投资于现代化设备而学会低成本 3、容易忽视市场需求的变化，使产
17、品太“简洁”或“干瘪” 4、成本上涨使企业难以保持足够的价格优势,成本领先战略何时最有效,1、行业内的价格竞争非常激烈 2、行业内的产品基本上是标准化的 3、顾客对价格的敏感程度高 4、顾客的转换成本很低 5、顾客具有很强的谈判能力,竞争范围,竞争优势来源,目标市场广泛,目标市场狭窄,成本,成本领先,差异化,独特性,第三节 差异化战略,差别化的核心是取得某种独特性，并对购买者有价值。容易被复制的差别化不能产生持久的竞争优势。由四种差别化途径为购买者创造价值： 1、提供降低购买者成本的差别化特色。 2、提高用户所获性能的差别化特色。 3、从非经济或无形的角度提高用户的满意 度。 4、通过竞争对手
18、没有或不能克服的竞争能力为顾客提供价值。,差异化的主要表现,识别能为顾客创造价值的特征： 一种独特的口味 一系列的特色 工程设计和性能 名望和特异性 高质量的制造 产品的安全性和可靠性 技术领导地位 全系列可靠的服务 行业中高端的形象和地位,成功的关键,基本活动,辅助活动,技术开发,人力资源管理,公司框架,采购,物流输入,运营,物流输出,营销和销售,服务,边际,边际,与差异化战略相关联的价值链活动,技术开发,人力资源管理,公司框架,采购,物流输入,运营,物流输出,营销和销售,服务,边际,边际,基本活动,辅助活动,与差异化战略相关联的价值链活动,基本活动,辅助活动,物流输入,物流输入,妥善处理买
19、进的原材料,以使损害最小,从而提高最终产品的质量,与差异化战略相关联的价值链活动,基本活动,辅助活动,运营,运营,对顾客差异化的生产规格反应迅速,不断生产具有吸引力的产品,与差异化战略相关联的价值链活动,基本活动,辅助活动,物流输出,物流输出,准确,及时的订单处理程序,迅速,守时的送货,与差异化战略相关联的价值链活动,基本活动,辅助活动,营销和销售,营销和销售,与买方和供应商建立广泛的个人关系,广泛授权顾客凭信用购买,高价值的定价,与差异化战略相关联的价值链活动,基本活动,辅助活动,服务,服务,替换部件储备齐全,与差异化战略相关联的价值链活动,基本活动,辅助活动,采购,采购,和供应商保持亲密合
20、作,系统和程序,以发现质量最优的原材料,购买质量最优的替换部件,与差异化战略相关联的价值链活动,基本活动,辅助活动,技术开发,技术开发,在基础研究上的雄厚实力,投资于能使公司生产出高差异化技术,基础研发能力强,与差异化战略相关联的价值链活动,基本活动,辅助活动,人力资源管理,制定有利于激发员工创造性和生产力的薪金制度,广泛采用主观而非客观的绩效评估,良好的员工培训,与差异化战略相关联的价值链活动,基本活动,辅助活动,公司框架,公司框架,在全公司范围内强调生产高质产品的重要性,高度发达的管理信息系统,以更好地理解顾客的购买偏好,与差异化战略相关联的价值链活动,从价值链活动中培育出有效的差异化,案
21、例,与差异化战略相关联的价值链活动,成功的差异化战略能够有效的抵御五种竞争力量的威胁，即使“五种力量”看起来毫无吸引力时，有效的差异化仍然可以保持赢利性。,差异化与竞争优势,差异化与竞争优势,新进入者的威胁,差异化与竞争优势,新进入者的威胁,供应商讨价还价的能力,可以削弱买方势力，因为良好的差异性产品可以削弱顾客对价格增长的敏感性。,差异化与竞争优势,新进入者的威胁,买方讨价还价的能力,可以削弱买方势力，因为良好的差异性产品可以削弱顾客对价格增长的敏感性。,替代品的威胁,差异化与竞争优势,新进入者的威胁,供应商讨价还价的能力,买方讨价还价的能力,替代品的威胁,可以削弱买方势力，因为良好的差异性
22、产品可以削弱顾客对价格增长的敏感性。,差异化与竞争优势,差别化战略中易犯的错误,1、无价值的独特性 2、过高的溢价 3、忽视对信号价值的需要 4、不了解差别化的成本,差别化战略的风险,1、竞争者的模仿 2、成本过高会丧失部分市场占有率 3、买方的差别化需求下降,差别化何时最有效 1、可以有很多的途径创造差别化，而且购买者认为这些差别化有价值。 2、市场对产品的需求和使用呈现出多样性。 3、采用类似差别化途径的竞争对手很少。 4、技术变革很快，市场竞争主要表现在不断推出新产品。,竞争范围,竞争优势来源,目标市场广泛,目标市场狭窄,成本,成本领先,差异化,集中差异化,集中成本领先,独特性,第四节
23、集中战略,集中战略可能存在的机会：,集中战略可能遇到的主要风险,竞争范围,竞争优势来源,目标市场广泛,目标市场狭窄,成本,成本领先,差异化,第五节 成本领先与差异化的整合,集中差异化,集中成本领先,独特性,目的： 为顾客所支付的价格提供更多的价值。它综合了两种战略的强调点。 基本思想： 在质量、服务、特色、性能上紧跟竞争对手，在成本上打败它们。,适用性： 如果市场需求多样性使得差别化成为必要，而且很多购买者对价格和价值都很敏感，这种战略可能会比单纯追求低成本或差别化要更有优势。 市场表现： 中档的质量特色和平均水平以下的价格或很好的产品和中档价格。 大多数情况下，多数购买者更喜欢中档价位的产品。,成本领先与差异化整合战略的要求：,西南航空,成本领先与差异化整合战略,
