1、一体化战略与密集性成长战略,吴维库 博士,一体化战略（ integration ）,一体化的概念通过资产纽带或契约方式，企业与其业务的输入端或输出端的企业联合，或与相同（或互补业务）的企业联合，从而达到降低交易费用及其他成本，实现经济化的目的。 即把在生产过程或市场上有联系两个以上的、原本分散的企业联合起来，组成一个统一的经济组织。,一体化战略的类型:横向一体化（水平一体化）:企业与相同业务或互补业务的企业联合。纵向一体化：向上下游扩展，实现同一产品链上的延长。纵向一体化分为向前一体化和向后一体化.向后一体化：企业与输入端的企业联合。向前一体化：企业与输出端的企业联合。,一体化的有利方面,范围
2、经济内部协调与控制内部交易，节省交易费用。稳定供应与销售有利于开发新技术合理避税，达到转移利润的目的内部信息提高了进入壁垒把握市场敏捷,一体化的风险,不同生产阶段的规模匹配管理幅度加大环节的衔接，协调难机动性差，提高退出障隘弱化激励，效率低需要较多的资金森林-锁链；火车联合舰队恐龙：9米长，尾巴被霸王龙吃了3分钟之后才知道,水平一体化的优缺点,优点实现规模经济，降低成本巩固市场地位，提高竞争优势消灭了竞争对手获得协同效应（与互补企业联合）缺点企业文化不同，融合难，管理成本加大产品质量保证难案例：燕京啤酒兼并华斯集团,实现一体化的方式,企业内部壮大，投资扩大规模或进入上下游领域与其他企业实现契约
3、式联合购并其他企业,前向一体化战略的适用准则企业现在利用的销售商具有以下特点：成本高、或不可靠、或不能满足企业的销售需要。 可利用的高质量销售商数量很有限 企业所参与竞争的产业明显快速增长或预期将快速增长。,当稳定的生产对企业十分重要时。现在利用的经销商或零售商有较高的利润。,后向一体化战略的适用原则 企业当前的供应商具有特点：供货成本很高、不可靠、不能满足企业对零件、部件、组装件或原材料的需求。 供应商数量少而需方竞争者数量多。 企业所参与竞争的产业正在迅速发展,企业具备自己生产原材料所需要的资金和人力资源。 价格的稳定性至关重要、现在利用的供应商利润丰厚。企业需要尽快地获取所需资源。,横向
4、一体化的原则在不会被指控为有很大的削弱竞争倾向的前提下，企业可以在特定地区获得一定程度的垄断。企业在一个成长着的产业中进行竞争。 规模的扩大可以提供很大竞争优势。,企业具有成功管理更大的组织所需要的资金与人才。 竞争者由于缺乏管理经验或特定资源而停滞不前。,案例1：驻马店化肥厂一体化自制编织袋案例2：深圳姬丝化妆品公司建立制瓶厂案例3：三九集团的大一体化案例4：神化集团的矿路港电厂一体化战略,与一体化战略相反的分解化战略(deintegra-tion)对于可在全球得到产品供应的公司来说是合理的。通过外购(outsourcing)，企业可利用供方间的竞争以得到最优惠的价格。,垂直解体战略原因：在
5、很多阶段中同时进行经营存在很多负担定义从价值链体系的某些阶段中撤离出来，依靠外部供应商来供应所需的产品、支持服务或者职能活动。实质是纵向整合的反向行动。,垂直解体的原因有：1，外部的专业企业来做可能会更有效率。2，该项活动对于公司获取持久竞争优势的能力并不至关重要，反而会削弱公司的核心能力、卓越能力、或者技术诀窍。3，增加公司适应技术变化和顾客偏好转移的能力。4，简化公司的运作，提高灵活性，减短周期时间，加速决策，降低协调成本。5，将精力集中于核心业务。,密集性成长战略,当前,全新,当前,产品市场,新,市场渗透,市场开发,产品开发,多元化,密集性成长战略,原有产品,全新市场,原有市场,产品市场
6、,全新产品,市场发展,市场转移,产品发展,市场渗透,相关市场,相关产品,市场创造,产品发明,产品革新,全方位创新,多角化,市场渗透,销售量购买人数购买量频率1：转变非使用人2：把竞争者的顾客相吸引过来3：增加使用次数4：增加使用量5：增加现在使用者的新用途4p运用,产品开发战略增减原产品特性、功能与构造扩展产品线长度开发新一代的产品增加同一产业的不同种类的新 产品,市场开发战略扩展到不同地区的市场跨入不同的区隔市场因产品的新用途而进入新市场,麦肯锡公司对全世界增长最快的30家公司的研究结果,同时考虑三个层次面：发展和保有核心业务建立新的业务选择更长远的新业务,麦肯锡咨询专家戴维 怀特 David White,传统企业就象一棵树，播下种子，长出幼苗，直至长成参天大树，而后便难逃逐渐衰老死去的命运。而那些持续增长的企业却像森林，虽然有一些业务像老树一样被放弃，但是有更多的业务像幼苗一样成长起来，成为企业新的支柱。,理想的状态是，企业在第一层面的核心业务发展很好，有足够的资金支持第二、三层面的发展。但是这并不是说，只有核心业务做得很好了才发展二、三层面。案例：海尔三层面1：冰箱2：空调、洗衣机3：收购生物制药企业,
