1、戴尔的物流模式公司概况戴尔公司于 1984年由迈克尔戴尔创立，总部位于美国德克萨斯州奥斯汀（Austin） ，是世界著名的计算机系统公司、计算机产品及服务的首要提供商，其业务包括帮助客户建立自己的信息技术及互联网基础架构，从 90年代初开始为亚太地区的商业、政府、大型机构和个人提供服务。为配合公司业务飞速发展的需要，戴尔（中国）有限公司大连分公司-戴尔国际服务（中国）中心（ DIS China）于 2002年 10月在高新技术园区落成。戴尔国际服务（中国）中心（ DIS China） ，主要支持戴尔日本，韩国以及部分中国公司的客户服务运营，进行着个人电脑及外部设备的销售，销售支援业务和其附属的
2、一切的业务，还包括客户服务，帐目清算、信息系统等相关工作, 竭诚为不同领域（从个人用户到大型跨国公司及公共机构）的客户提供各种专业的、优质的客户服务。业务发展 主要按照客户的要求制造计算机，并向客户直接发货使公司能够有效和明确的了解客户要求，继而做出回应。实施以客户为中心的市场战略，竭诚的为客户提供优质服务，并拥有专业的销售及技术队伍。在不同的领域为客户提供服务，如：企业，政府，金融，教育科研等。拥有准确的市场定位。自 1998年以来，戴尔已三次在 Scoreboard上市公司排行榜的“十年业绩榜单”中名列前茅；并曾在同一年获得三年业绩、五年业绩和十年业绩三项最佳排名。戴尔出色的股市表现很大程
3、度上取决于其上个世纪 90年代的惊人表现，其间戴尔取得了 97.3%综合年平均回报率的骄人业绩。受益于独特的直接模式和产品定制模式，戴尔在 20世纪 90年代的出货量年增长率持续保持在业界平均水平(15%)的两倍以上。在市场份额稳步提高的同时，公司营业额和利润也随之飞速增长。2001年以来，戴尔中国在市场份额、销售和利润方面取得了巨大的增长。营业额翻了三倍以上，以份额来看，戴尔已成为中国第三大计算机系统公司。而中国也成为戴尔公司在美国以外第一个具有战略地位的市场。戴尔在中国取得了标准服务器出货量第一名的好成绩，在过去四年中，戴尔在中国的份额翻了一番，达到 10%，其中中国是戴尔在亚太地区的第二
4、大市场。目前，戴尔已经不仅仅把眼光放在大企业客户身上，它正逐步进入消费电子市场，并开始销售液晶电视以及数码音乐播放器。强势进军打印机市场也将是戴尔本年度的一个大手笔。戴尔旗下的任何一项新业务的增长都会给为戴尔今年的整体表现增光无限。案例分析一、商业模式分析戴尔的商业模式主要是直销模式。其特点有如下几点：（一）机动灵活、成本低廉的配送系统戴尔的直销模式，使之供应链与传统的供应链相比主要有两点不同：一是它的供应链中没有分销商、批发商和零售商，而是直接把产品卖给顾客，这样可以一次性准确快速地获取了定单信息，由于是在网上支付，所以还解决了现金流问题。二是降低了成本；因为没有了中间商，公司将服务外包又降
5、低了一部分运营成本。这样，供应商、戴尔和服务商三者共同形成了一个完整链条。（二）供应链系统的动态供需平衡戴尔在供应链上最关键的特点在于戴尔在这个模型中通过一定的流程来和供应商之间进行不断的数据调整。这样就维持了供应链的动态供需平衡。戴尔公司之所以能围绕直销实现生产，就是因为它有一个组织严密的供应商网络，并且在供应商的选择上严格遴选，控制风险。戴尔选择供应商的标准主要是看供应商能否源源不断地提供没有瑕疵的产品，这其中包括了产品生产的过程。要想成为戴尔的供应商，企业必须证明其在成本、技术、服务和持续供应能力等四个方面具有综合的优势，特别是供应能力必须长期稳定。由于戴尔与供应商之间没有中间商的阻隔，
6、所有来自于客户的最新信息都被以最快的速度及时反馈给供应商，以便后者据此调整供应策略。与此同时，戴尔致力于同供应商建立长期的合作伙伴关系，特别是在一些流程和管理工具的开发上，充分考虑了与供应商的配合。（三）电子化贯串整个供应链流程电子工具的广泛应用是戴尔供应链管理的一个显著特征，戴尔电子化的供应链系统为处于链条两端的用户和供应商分别提供了网上交易的虚拟平台。戴尔有 90%以上的采购程序通过互联网完成。有了与供货商的紧密沟通渠道，工厂只需要保持2 小时的库存即可应付生产。除此之外，戴尔还推出一个名为 的企业内联网，戴尔公司和供应商共享包括产品质量和库存清单在内的一整套信息。供货商可以在上面看到专属
7、其公司的材料报告，随时掌握材料品质、绩效评估、成本预算以及制造流程变更等信息。不仅如此， “电子化”还贯穿了从供应商管理、产品开发、物料采购一直到生产、销售乃至客户关系管理的全过程。戴尔公司实施电子商务化物流后取得的物流效果是：1998 年成品库存为零；零部件仅有 2.5 亿美元的库存量；年库存周转次数为 50 次；库存期平均为 5天；增长速度 4 倍于市场成长速度：增长速度两倍于竞争对手。二、库存管理模式分析精髓是零库存。按单生产高效的库存作业 只做最直接的工序,没有多余的动作。 新装配件的自动化程度更高。虽然工人装配电脑的程序和过去大致一样,但他们经手接触电脑的次数只有 13 次,几乎比对
8、手少了一倍以上。 客户发出指令后不到 1 分钟,装配厂的电脑控制中心就会收到订货信息,然后向配件供应商预定有关零部件,并在收到零部件后直接指示工厂投入生产。 省去了批发、零售等环节的开销,每台电脑的成本因此下降 50 美元左右。 过去,戴尔公司的电脑成品以往是先运到一个转运中心,然后再分给不同工种来进行作业。而现在,其成品直接从装配线装上货车,仅这一项就砍掉了 25万平方英尺的大仓库,而且还大大节约了交货时间。戴尔始终把低库存放在经营活动的重点方面。戴尔直接获取订单,获得更多的第一手需求信息,因为客户会告诉戴尔他们的需要,或者他们的不满。戴尔的采购人员被要求经常性地研究下列问题:技术的发展趋势
9、怎样; 供应商能否适应客户需求的变化;供应商的成本结构和产能是否跟得上形势的变化; 供应商今年提供 15 英寸的显示器,明年能否提供 18 英寸的显示器;某供应商上年提供 100 万只键盘; 明年能否提供 130 万只键盘,等等。当市场上出现了对手血拼高端的情况时,戴尔总是不动声色地专注低端,以求保持最低库存。戴尔的优缺点优点： 戴尔公司实施以客户为中心的市场战略，竭诚的为客户提供优质服务，并拥有专业的销售及技术队伍。在不同的领域为客户提供服务，如：企业，政府，金融，教育科研等。拥有准确的市场定位。 戴尔的商业模式主要是直销模式。戴尔公司根据顾客的订单装配产品，然后直接将产品寄送到顾客手中。这
10、个模式的要义就是抛开传统商业销售链的中间商和零售商环节，节省了成本，降低了产品价格。低成本一直是戴尔的生存法则，也是“戴尔模式”的核心，而低成本必须通过高效率来实现。戴尔的生产和销售流程，以其精确管理、流水般顺畅和超高效率而著称，有效地将成本控制在最低水平。该公司另一个取胜之道就是：能精确地找到高技术产品市场的切入点，迅速抢夺对手的市场份额。 戴尔通常会在市场开始成熟、行业标准已经形成和配件供应比较充分的情况下介入某一市场，并以低价格迅速抢占地盘。戴尔（DELL）跨国公司的供应链管理就让许多国内企业大为心仪。在厦门设厂的戴尔，自身并没有零部件仓库和成品仓库。零部件实行供应商管理库存（VMI）；
11、成品则完全是订单式的，用户下单，戴尔就组织送货。而实行 VMI 的，并不仅仅限于戴尔等国际厂商和台湾 IT 企业。 缺点：1 戴尔直销模式在四、五级城市及中小企业等新兴市场销售乏力。2 直销模式不适合于新兴市场、中小企业市场、消费市场。3 戴尔中国内部：一直希望渠道变革；戴尔总部：一直犹豫不决；第四任总裁麦大伟：坚决否认将改变戴尔中国的直接模式。4 人才流失严重，戴尔在中国 PC 市场份额的不断下滑。5 网站的页面过于单一，产品简介不够详细不够系统化，明了化。戴尔的物流管理模式也给中国很多启示。第一：供应链的设计与管理直接影响到企业的发展，戴尔的成功经验告诉我们，先进合理的供应链可以有效的降低
12、生产成本、提高生产效率、增加税后利润及更好的服务顾客，最终极大的提高了企业的竞争力。因此，我们的企业应该对供应链的设计与管理工作给与高度重视。学习和借鉴发达国家企业的成功经验。组建起与企业发展相适应的供应链体系，从而提高企业的竞争力。第二：企业之间良好的合作关系是供应链管理的关键之所在。因此，为了提高我国企业的供应链管理程度，我们应该努力促进企业间的长期合作，建立相互信任的合作基础；同时要有效提高信息技术的建设水平，为企业间的信息共享建立有效的操作平台。第三，借鉴国外先进的供应链管理方式要因地制宜、实事求是。以戴尔为例，其先进的供应链管理方式固然值得引鉴，但他并不适用于所有行业或者所有企业。首先，直销模型只适用于高度标准化的产品，例如，计算机，家电等。其它类型的产品，如时装、珠宝首饰等，顾客对产品的亲身体验至关重要，因此 零售商在促进这类商品的销售方面不可或缺，直销模型并不适用。其次，即便是应用直销模型在高度标准化的产品上，企业也要谨慎确定正确的目标客户群，正如戴尔公司定位于熟练计算机用户一样，直销模型多适用于有一定产品使用经验的顾客。因此，在引进国外先进的供应链管理经验的同时，我们有必要对其方法的特点和我国企业的实际情况进行客观的分析，避免陷入盲目引进的误区。 铁运 1104 班 刘照
