1、思想的碰撞与对话第 1 页 共 53 页思想的碰撞与对话北京大学新闻与传播学院副教授胡泳海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏思想的碰撞与对话第 2 页 共 53 页学者胡泳:张瑞敏才是海尔最核心的竞争力胡泳（著名新经济学者，北大商业评论副主编，国际航空报空中商学院院长，曾任中央电视台经济信息联播主编，对话总策划等。被称为洞察数字社会的重要性并将其引入中国人生活的第一人。著有网络为王 、 时代英雄 、 黑客：电脑时代的牛仔 、 另类空间 、 我们是丑人和 Luser 、 海尔中国造 及海尔 MBA 教程丛书 ；译有数字化生存 、 2.0 版：数字化时代的生活设计 、 比特之城：空间场所 信息高速
2、公路 。其中， 数字化生存被新周刊和书城评为改革开放 20 年来最有影响的20 本书之一， 海尔中国造被经济观察报评为“2002 年影响中国商业界的 20 本书”之一。海尔，这个中国的明星企业这几年似乎很低调，最近出版的海尔的高度（浙江人民出版社）为我们描述了一个成长中的一个中国跨国公司正在做的事：流程改革与创新，再造全新自己。 作为财经作家的胡泳，曾成功地推出了海尔中国造、张瑞敏如是说、张瑞敏谈管理等书，客观地记录着该企业的历史，这次他想表达的是什么？问：你之前写海尔和张瑞敏的书都受到了业内的较大关注，这次的新书海尔的高度主要想表达什么？答：张瑞敏写过一个著名的短文海尔是海。但是实际上你必须
3、承认海尔在中国还有点儿海的气象，到国外的话你仍然是一个小池塘。怎么样完成从小池塘到大海的一个转变？我这本书核心是想观察一个 20 多年来中国领先的企业怎么来完成脱胎换骨和特别痛苦的这样一个转变过程。有一次我跟柳传志聊天，柳传志把这个东西比喻成为换鞋，你原来是乡下人，乡下人穿草鞋。但是你现在是城里人，要改穿皮鞋。怎么样把草鞋脱掉改穿皮鞋，这个过程其实很痛苦，对于做企业来讲非常痛苦。我希望就近观察这样一个路径当中的痛苦。对我来讲，我有充分兴致去观察这个过程，因为你在目睹一个所谓的中国式的跨国公司的成长，海尔的高度是讲这么一个东西。问： 张瑞敏提出“再造” 海尔已过去多年，据你的观察，目前能给这轮再
4、造打多少分？或者说现在评价为时过早？答：一开始张瑞敏给自己设定的期限是 11 年，1998 年开会的时候他说到奥运会的时候能告一个段落。但是今天看远远告不了段落，原因在于他前面是走了弯路的。我跟张瑞敏谈，张瑞敏承认他前面有些摸索是不对的。我觉得张瑞敏基本上仍然是一个现实主义者，当他意识到这个东西不行的时候，他必须要有一个承认的错误，他以前坚定不移的想法，是自己逐渐摸索走一条中国式的再造，然后他发现这里面有问题，有问题就会考虑还是要利用一些成熟的跨国公司的模式，这些模式首先比如说 IBM 的模式，华为就是这么干的。在这方面惠普也很有经验，包括卡莉在台上的时候，她也是把惠普的部门全部打乱，摸索如何
5、让一个庞大的公司能够变成一个前端对顾客有敏锐触觉的公司。实际上最后张瑞敏承认这个现实，所以张瑞敏最后就转向惠思想的碰撞与对话第 3 页 共 53 页普，转向 IBM，把他们请进来重新规划再造。今天你会发现海尔的再造，很多东西是来自于对这些成熟跨国公司的借鉴。问：通过剖析海尔的再造，我感觉你似乎想传递一些关于中国企业在经过这些年发展后所需要共同面临的问题？答：对，今年的中国企业面临非常大的困难，上一次空中商学院谈的主题就是相关话题。其实中国制造业高峰已经过去了。可能上个世纪 90 年代末的那个发展到今天我觉得是一个波段。这个波段很多的利好已经被用尽了。其实现在中国企业遭遇的，比如说原材料的涨价，
6、人民币的升值，通货膨胀，包括油价的上涨甚至包括环保的压力，所有的这些东西对于这段时间的中国企业是一个非常大的挑战。尤其是制造业，制造业现在要问的是中国式的中国制造还能持续多久，我们低成本的生产方式还能持续多久？我们几乎可以肯定地说持续不了下一个十年，这个时候中国制造业必须想到我们的转向在哪里，在这种情况下你把海尔放到这种环境下观察，就是看一个领先企业是怎么办的。问：以你的长期观察和接触，如何评价张瑞敏？最近几年他似乎更加低调了。答：企业经常会谈论一个东西，就是核心竞争力，我个人认为张瑞敏是海尔的核心竞争力。换句话说海尔的很多东西如果没有张瑞敏是无法想象的，包括他做的类似于像再造这种很痛苦的过程
7、，如果没有他都是不可想象的。虽然讲企业管理大家都会说要尽量的增大制度，降低人的作用，规范的治理，企业家在和不在都行等，我觉得这些东西在中国来讲其实都有点空中楼阁，换句话来讲比如说你不用把海尔跟通用比。你想想中国的很多企业，如果没有一个强有力的领导人，会出现什么情况。这种核心竞争力对于海尔来讲，非常好的地方在于基本上张瑞敏想要达到一个目的基本上都能达到。因为他在企业里拥有至高无上的权威，他可以掌握这个大船往哪里开。张瑞敏首先是一个有远大抱负的人。总是想在事业上打响中国的品牌，总是想怎么能够把中国的企业带到世界上。因此他一直会向这个方向推。第二，张瑞敏是一个有自己管理理念和想法的人。他总是想寻找到
8、一个中国式的企业发展路径和道路。弊端就在于，我觉得海尔的确容易陷入一人思考的状态。这种状态其实会导致他的所有中高层经理基本上都是执行者。这些人基本上不会动脑子想这个企业的方向、企业发展的步骤，他们不会想这个事情。张瑞敏越来越低调 海尔发展进入“高原期”张瑞敏越来越低调了。今年以来，海尔似乎进入了一个“平静”管理期。而从两年前开始，张瑞敏就在各种公开场合谈海尔的困难，他也常常直言自己对海尔正在做的事情并无多大把握，对市场链理论、国际化进程乃至海尔的未来都在打问号。 海尔“平静 ”的地壳下面有地火在奔突。1998 年是海尔的转折之年，这一年张瑞敏提出思想的碰撞与对话第 4 页 共 53 页了市场链
9、再造；在他的强力推动下，海尔经由组织流程的再造而达致人的再造，形成了可能是中国企业历史上规模最大、内涵最深的组织再造活动。2005 年，张瑞敏进一步提出“海尔模式即人单合一” ，强调人和市场的统一，速度和准确度的统一。与此同时，海尔把自己的企业精神和工作作风改为“创造资源，美誉全球”和“人单合一，速决速胜”，志在把企业的目标和个人的行动完美地融合在一起。 “抗战八年”，张瑞敏对企业再造的答卷并不满意。他在内部干部座谈会上说：“海尔现在进入到一种高原期，从高度上来看挺高的，但就我们自己来讲，现在到达的高原地段可能只有四千米、五千米，而要攀登的珠峰顶却是八千米，我们还有很大的距离。没有上到这个高度
10、的人，呼吸还是蛮顺畅的，但我们现在呼吸很困难，因为压力太大了。 ” 张瑞敏感受到的压力来自两方面。一方面，原来的发展模式不管用了。过去 20 年海尔发展很快，和别的企业比较起来，优势可以归纳为两条：机遇加速度。而随着微利时代的到来，这种好时光一去不复返了。机遇逐渐消失的同时，海尔一直引以为傲的“海尔速度”也遇到了挑战。张瑞敏把这种挑战形象地描述为“打飞靶”既要快又要准，不光要速度还要准确度，这对于企业来讲是一个非常大的考验。需要有超前性，有提前量，必须不断地创新才能获得生命力。 另一方面，企业面临的世界越来越变幻莫测。旧有的商业常识，包括顾客、市场、竞争等因素，都不再具有固定的意义。例如，从市
11、场角度讲，你已不可能在全世界找到一块不是国际市场的市场。日本管理大师大前研一对此有一句振聋发聩的话：“20 世纪充满常识，而 21 世纪是一个无常识可言，而且会突然发生变化的时代。 ” 破除“成功悖论” 海尔思维方式的突破，首先体现在张瑞敏要破除“成功悖论”。所谓“成功悖论”，简单地表述就是：让你到达今天位置的东西和方式，很少可能是令你继续到达明天位置的东西和方式。 企业界存在一种已被广泛认知的现象，可以称为“成功之后的衰败”。彼得斯和沃特曼合著的追求卓越(中译本又译 成功之路) 十分有名，但书中很多得到 “卓越公司”称号的企业却似乎受到了诅咒。在该书出版发行后的 10 年里，灾难降临到了这些
12、“明星企业”头上。这种情形在高科技领域里尤其明显，美国国家半导体公司、王安电脑公司、数字设备公司等一系列被评定为业绩优良的企业一个个栽了跟头。 法国 Insead 学院的保罗埃文斯教授认为，原因在于公司的一种强大惯性，管理者不断完善自己赖以成功的那些做法，直到走向危险的极端。领导力顾问约翰奥尼尔则把“成功的悖论”归咎于成功者无法忘记过去的心态。如果一个人在情感上和过去存在太多的联系，就很难在任何方面和过去有所不同，也就会太久地坚持过去的东西。 张瑞敏说：“中国企业失败只在自己，包括海尔遇到的问题都是源于一点，就是过去的成功阻碍了自己的发展，过去的成功束缚了自己的思维。 ”他先于大多数人认识到，
13、无论是称雄全球的老牌企业，还是风靡一时的新兴霸主，都可能会在变化面前瞬间倒下，原因之一便是它们简单地认为自己摸索出的成功法则会持久有效这些企业曾经通过发展自己的核心事业摸索出一套成功的法则，而如今，它们依然依靠这些法则去赚取利润。 全球化中的独唱 人单合一，关键在人。人单合一的“人”指的是每一个员工，也就是每一个自主创新的主体；“单”是有竞争力的市场目标；人单合一就是每一个自主创新的主体在市场空间里以最快的速度捕获商机，产生快于对手的竞争力。 人单合一把“人” 提到一个前所未有的高度上来。人之所以重要，是因为推动未来世界运转的，是个体之间的竞争，而不再是国家之间或企业之间的竞争。工业时代，在以
14、大量生产、大量销售为动力的商业模式中，只要成为一个“定位准确的棋子”，便能在企业中安然思想的碰撞与对话第 5 页 共 53 页无恙地运转。而如今，即便是蓝领，只会做流水线上的螺丝钉都不够了，对白领而言，随遇而安、随波逐流的时代更是早已结束。 前一阶段，张瑞敏曾号召海尔干部阅读托马斯弗里德曼的世界是平的 。在这部新著中，弗里德曼将全球化分为三个阶段，并利用网络术语分别称之为 1.0、2.0 和 3.0 版本的全球化。1.0 版的全球化主要是国家的全球化。 达伽玛和哥伦布代表他们的国家利益探索世界，从而使他们的国家参与全球化，这时1.0 版的全球化就开始了，直到最后随着第一次世界大战的爆发而结束。
15、这一段时间决定性的因素是国力的强弱，包括武力、马力、风力和后来的蒸汽动力，它将世界从“大号”缩小到“中号”。这之后，开始了 2.0 版的全球化，即公司的全球化，该阶段从第二次世界大战后一直延续到 2000 年，它真正目睹了全球化经济的诞生，跨国公司为了市场和劳力开始进行全球性的议价套利，使世界继续从“中号”缩小为“ 小号” 。全球化的最新阶段则从 2000 年开始，3.0 版的全球化将世界从“小号”缩为“ 极小号”，同时夷平了全球的经济舞台。但这一时代真正独特的地方在于，它不是国家全球化，不是公司全球化，而是个人持续的全球化。个人必须越来越以全球化的角度思考，将自己置于全球化的浪潮之中。如果说
16、，前两个阶段全球化的驱动力是蒸汽船、铁路、电话、电报和电脑等硬件，那么最新阶段全球化的驱动力则是软件和网络，它们将全球紧密地联系在一起，如果说，前两个阶段的全球化主要由欧美发动，那么最新阶段的全球化则向全球各种肤色的人都敞开了大门。 弗里德曼说，在个人全球化的时代，我们每个人都必须将我们自己“水平化”。我们必须改变自身的工作习惯、学习习惯，必须有创意地修正这些习惯去适应崭新的平台。这是因为，我们正在离开一个以垂直控制与指挥来创造价值的世界，而走入一个与他人连结、与他人合作来创造价值的世界。 在海尔刚刚宣布全面启动自己的全球化战略之时，张瑞敏推崇弗里德曼的“个人的全球化”的说法，显然别有深意。弗
17、里德曼的认识为海尔的战略提供了绝佳的诠释。海尔的新的企业精神和工作作风，其实质是要每个员工都能够找到自己在全球的位置和全球的目标，然后以最快的速度去实现目标。 张瑞敏说：“ 过去我们抓住机遇，相当于大部队在行动，方向抓对了，就像一部大合唱一样。但是现在需要你独唱。要有合唱，但是更重要的是每个人都要独唱，并且有独唱的能力。每个人的全球化就是每个人都可以分享全球的资源，但每个人又必须具备全球的竞争力。搞人单合一，就是要把每个人的竞争力都提高起来，而且还给他非常明确的市场目标。” 暴风雨来临之前 张瑞敏对国内家电业面临的前景绝不乐观。他认为，美国惠而浦公司收购美泰克公司是一个信号，表明美国对家电行业
18、并不执行“反垄断法”，因为惠而普收购梅泰克之后肯定超过了家电垄断的底线。这可能意味着，在今后这方面还会出现大的并购。如果将来全球的家电业像钢铁业和汽车业一样，只剩下四五家巨头的话，那么中国企业的生存将会非常困难。这些巨头会到中国来很快把家电厂商尽收囊中。如果你拒绝被它们收购，那么你的前景就完全建立在一个前提之上：你能不能和并购成功的巨无霸们拥有同样的竞争力？ 在张瑞敏看来，这是一个危险然而并不遥远的现实。海尔必须尽速长壮，确保自己成为全球剩下的几家家电巨头之一。他给自己留下的期限是最多五年。他在说这些话的时候，语气是沉重的：“ 海尔目前的平静可能是外界的感觉，在内部我觉得可能比原来更加紧张激烈
19、了。过去大量在外边说的话现在都在内部说了，总有一种暴风雨就要来临的感觉。打一个比方说，你预感到台风就要来了，海啸就要来了，这时更多的不是出去到外边喊，而是思想的碰撞与对话第 6 页 共 53 页要全面地做好自己的准备。 ” 进入高原期的海尔与张瑞敏，把自我变革当作一场永无止境的运动。 “实际上当你成功那天开始，你可能就已经不成功了。因为你原来设定的那个目标肯定不是终极目标，达到了那个目标之后，你下一步必然要树立一个新的目标，可是新的目标却不一定是你走原来的路就可以实现的。 ” 对海尔而言， “如今需要的不是程度与规模，而是方向，是克服眼前困难的思路与勇气，是在没有道路的地方找到道路的能力，是能
20、看到别人看不见的东西的预见能力(大前研一语) 。” 海尔竞争理念：永远战战兢兢，永远如履薄冰我对海尔的关注自 1998 年始，其时，正值张瑞敏提出市场链流程再造。三年以后，海尔中国造问世，但对市场链的着墨不算太多，因为它是按照一本全景式的企业传记来书写的，更多地是在梳理海尔在中国现行的社会、经济和文化条件下，如何演变为一家领先企业的过程。我对海尔的一个基本判断是，在改革开放后大部分人仍旧沉迷于技术革命所带来的进步时，海尔率先在中国掀起了管理革命。上个世纪 80 年代以降，中国向市场经济的转轨和过渡造就了一个复杂的经营环境，它孕育着对新的组织模式和富有创新精神的管理模式的迫切需要。而海尔就是在这
21、肥沃的“土壤”上长成的一棵参天大树。在接下来出版的海尔MBA 丛书和 张瑞敏如是说中，我力图从企业文化、管理模式、竞争战略、核心能力、国际化与网络化以及张瑞敏的领导之道等多个方面，具体诠释海尔对新型的富于中国特色的企业运作模式的不懈探索。我曾经提出，海尔从小到大的成长依赖于八大秘诀： “要么不干，要干就要争第一”追求卓越的企业文化 “明天的目标比今天更高”日清日高的素质管理 “人人是人才，赛马不相马”重在行动的人才观念 “先谋势，后谋利” 从容乘势的竞争战略 “不争而善胜”创造市场的核心能力 “卖信誉而不是卖产品” 真诚到永远的服务理念 “大公司体魄，小公司灵魂”规模与速度并举的扩张方式 “管
22、理就是借力”张瑞敏兼收并蓄的领导之道而在所有这一切之上和之后的，是海尔已经内化于自身的一套统一而完整的创新动力机制。创新和不断打破平衡的原则是海尔管理的精髓所在，在海尔，革命已经成为一种生活方式。当我向张瑞敏询问海尔同国内其他企业的异同时，张瑞敏一语破的：“用一句话来说，我们是天天都在想着以变应变，以变制变 ；而中国绝大多数企业都还是 以不变应万变。 ”张瑞敏曾经把当代最优秀的 CEO、GE 公司前掌门人杰克 韦尔奇称作市场经济下的奇人。韦尔奇的一大特点是，不断在企业内部进行革命。他奉行一种“在必须变革之前作出变革”的哲学，甚至在大获成功之后，他还说：“对于我们的企业现在处于什么地位，我全然没
23、有把握。 ”而张瑞敏提出的海尔竞争理念， “永远战战兢兢，永远如履薄冰”，与 GE 的作为如出一辙。海尔不断推进管理创新，其管理成熟度和规范化已达到国内一流水平，不亚于大型跨国公司。这些年来，我越来越强烈地感到，海尔正在进行的市场链再造，可能预示着中国企业界的“ 下一个大事件”（the next big thing） 。目前，海尔推进的“SBU”、 “MMC”、思想的碰撞与对话第 7 页 共 53 页“资源存折”等一系列创新模式，已取得了明显效果，但也滋生出诸多新挑战，如果海尔成功了，在全世界将是独一无二的，事关中国企业将以什么面目出现在全球化时代、应该拥有自己怎样的核心价值的大问题。在了解海
24、尔、写作海尔的过程中，我一再体验到张瑞敏常说的“战战兢兢，如履薄冰”的感觉。因为在海尔品牌已经受到广大消费者的厚爱、海尔的意义早被多方挖掘之后，再出这些有关海尔的书籍，无疑是一种冒险；但最冒险的地方还不在于图书市场的反应。真正的冒险是，要把海尔丰富多彩、且无时无刻不在变化的企业实践生生“定格”，固化在类似于教科书的管理著作中，这往轻里说是涉险，往重里说是僭越。海尔 20 年的历程是一部宏图伟卷，它的管理革命如同全息摄影般折射出中国改革开放的曲折与光明。组织的变革绝非一蹴可就，离不开坚强的信念、向前看的眼光，以及吃苦耐劳的毅力。单以领导者而言，推动这么大规模的变革，需要异于常人的性格。当然，远见
25、、激情和忧患意识都是必备的条件，但是，领导众人穿越痛苦的改革之谷，还需要别一种不同的气度。不论它是什么，都是商学院的教科书所无法传授的。韦尔奇一再指出：“没有一本教科书能提供我们所面对的问题的答案，我们必须每天撰写自己的教科书。 ”观察中国企业有年，我的一个不渝的信念是，企业必须成为探索未来的活生生的实验室。 “海尔中国造”的历程也证明了，伟大的企业从来不是天生的，而是打造出来的。既然生命之树常青，而理论总是灰色的，那么，为什么还要耗时费力去写这些有关海尔的书呢？原因很简单，建立在对卓越企业的日常管理实践的深切感知基础之上，同时融入大量管理学分析和阐释的案例研究，是中国企业界所急需，而又极度匮
26、乏的。 海尔中国造 、 张瑞敏如是说等书出版之后，许多读者在来信中表达出的殷殷期盼之情，使我相信自己的工作是有意义的，尽管这对海尔来说可能有些不恭。张瑞敏在接受我的采访时曾说：“我们每天感觉到老是望前边，每决定往前走一步，都不能太顾及左右的感受，因为我们的目标是全球化。总结总结应该有好处，可以提高到理性上来认识。但我们没有时间回过头来停顿一下，看看走过的脚印。 ”借着我的笔，我希望尽可能忠实地描划海尔的足迹。在我这样做的时候，我愿意引述管理大师彼得德鲁克的一段话，勉励关心海尔的读者诸君，也借其鼓起我今后写作的勇气在为现代管理宗师德鲁克文选英文版的中国读者撰写的序中，德鲁克写道：“希望我的每一篇
27、文章对中国的读者不仅仅是思想的发动器 ，更能成为 行动的发动器。因为就管理而言，它不是哲学或理论，管理就是行动。 ”莱阳海尔的一名女员工曾用漫画颠覆了“司马光该怎么砸缸”的本本主义：一个人高举大铁锤把缸砸开，旁边一位老学究却举着书本制止说：“书上说你应该用石头砸啊”不是吗？管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“ 行”，其验证不在于逻辑而在于成果德鲁克的管理理论无论在海尔的最高领导还是在普通女工那里，都得到了认同与实践，而这，我以为，正是海尔的威力所在。张瑞敏胡泳最新碰撞：海尔的头等挑战编者按：近年来，海尔高层对外发出的声音并不多，而是潜心进行商业模式的锻造和打磨。如其掌舵人张瑞敏所言，希望
28、做到几个“零”零库存、零签字、零应收、零距离、零冗员。在海尔进行从制造企业向服务企业的战略转型之际，张瑞敏与长期关注、追踪海尔发展历程的学者胡泳再次碰撞，结合互联网发展趋势，就海尔采用的“倒三角”组织结构、虚实网结合的零库存下的即需即供商业模式、业务流程再造的得失体会、与上下思想的碰撞与对话第 8 页 共 53 页游的融合等各个重要方面进行了详尽的阐释。对话双方授权中欧商业评论独家刊登，相信会给读者带来宝贵的管理启发和思想激荡。“无为而治”开始有了一点感觉胡泳：大概有一年多没见了。这次来我感觉您已经将商业模式提炼出来了，具体就是“虚实网结合的零库存下的即需即供”。您已经把它明确界定为海尔的商业
29、模式了吗？张瑞敏：这个算是现在推进的具体内容，真正讲的还是“人单合一双赢”的商业模式，或者叫做企业文化。我们那个“倒三角”的组织架构，其实就是以企业作为边界降低交易成本，企业最大的边就是员工的边，能够和用户的边零距离地接触，所有员工必须为用户创造最大的利益才能自己得到利益。在当代企业里头，与美国全食超市的的做法可能有点类似。海尔现在应该逐渐地开始清晰起来。信息要快要准，整个网络体现的是即时性，这对中国企业是非常大的挑战。要快可能不难，但要准的话就难了，因为很多人还是从自身利益出发。所以现在中国市场快是很快的，“山寨”都是第一时间可以造出来，但并不是一种有秩序的快。这就需要与中国人的习惯做斗争，
30、做到快而不乱。胡泳：那会来一场文化革命？张瑞敏：应该是对原来文化观念的颠覆。中国的儒家文化本质上还是以小生产为基础，百善孝为先，其实就是巩固家庭。在封建社会，皇帝就是最大的家长，所以一个个家庭巩固住了就可以了，那套伦理在过去肯定是很起作用的。但是到现代社会，我觉得并不能真正实现。再看马克斯韦伯的新教伦理与资本主义精神一书，和我们有很大差异。但我们总不能从现在的基础上跳开去，非要走过那么一段。我们正好处在信息化时代，要问怎样才能让每个人在在追求自己利益最大化的前提下，为企业、为社会创造最大化的利益。胡泳：您觉得这样的一种价值还是外来的价值吧？这种概念的产生，在儒家文化里不太可能吧？张瑞敏：对。如
31、果有一点的话，也是道家文化，就像老子所说的“太上，不知有之”的一种境界。我曾说过自己也有点像淮南子里面所讲的“因循而任下，责成而不劳”。我给下属创造一个平台和环境，每个人按照自己的追求，各负其责地去干。胡泳：那是否可以说在这方面，您是推崇道家文化而非儒家文化？张瑞敏：其实也不是。儒家文化里面有很多好东西，简单地说，要追求一种团队精神的话，儒家文化是非常好的。但如果作一个决策，或者市场竞争达到更高境界，我觉得道教文化更有帮助。无为而治，达到这个境界其实很难。前几年我们没有做到。近几年，特别是今年以来有了一些样本，效果很明显。特别是冰箱，有些农村经营体做的效果确实很好。思想的碰撞与对话第 9 页
32、共 53 页怎样把每个人变成经营体，其实这是对“科斯理论”很大的挑战。过去很多质疑海尔“人单合一双赢主经营”的观点认为这违背“科斯理论”，交易成本太高。我当时觉得互联网会降低交易成本，但还没有想得这么透彻。现在发现是可以做到的。比如说我们最最终端的那个销售员会背负一个损益表，进的货卖出后必须能够增值，除了交够公司的利润、挣够自己的费用，剩下的超利部分可以分成。我要每天对他日清，这一点在过去根本做不到，现在却很简单，发个短信就行。我就要最后的结果你今天卖了多少，赚了还是亏了，有异议可以再到系统里查。这样，很多事情可以让员工自主，比如说费用问题。一般企业都是按照职务决定享受的待遇，现在我们是根据销
33、售来决定花销，但最后要算账，如果没有挣出这个钱来，就在当事人的损益表里算他的负债。这样，员工不会成天来审批应该坐什么样的飞机、住什么样的宾馆，自己都会算。胡泳：但您这种追求已经很多年了，现在可以说是找到了更好的实现办法吗？因为我觉得 SBU 也提了很多年了。张瑞敏：最早是 1998 年开始的，10 多年了。其中有几次就是做不下去了，但我始终觉得不是这条道路错了。当然可能也有更好的道，但我想不出来。而且我也接触了欧美和日本的很多企业，觉得最值得学习的就是流程。2008 年 11 月，我和韦尔奇谈如何避免中国企业“一管就死、一放就乱”的局面，他说 GE 就是靠严密的财务制度。中国企业往往流程太差。
34、特别是改革开放以后，企业讲规矩反而可能发展不起来，要抓机遇，不能循规蹈矩，人们会把流程看成死板。这样一来流程的混乱成了很大的麻烦，比如 ERP 就做不起来。我觉得企业成功的必要条件就是有一个非常好的流程，对海尔来说，我认为就是人单合一。普里高津在从混沌到有序一书里说，一个组织或个人要保持有序运转必须有两个条件：一是不断地引进负熵流，一个是正反馈循环。负熵流对企业来讲，就是每个人的主观能动性，否则大家干不好都可以推到流程上。有了人单合一，员工就会主动地去想办法解决。正反馈循环，在海尔这里就是“日清”，预算目标日事日毕，这就保证了公司可持续的发展。我们应该学习欧美企业规范的流程，但这是一个必要条件
35、而不是充分条件。日本企业的团结精神也值得学习。海尔并购的三洋冰箱团队设计的六门冰箱非常好，我说应该给他们单独发奖金。他们说那不可以，理由是他们几个人能做出来，换上另外几个人也同样能做出来。能不能做出来不是取决于他们，而是取决于上级叫谁来做，所以奖金应该平均发给大家。这在中国是不可思议的。我觉得这应该成为我们自主经营团队里的协同精神。人单合一并不意味着各挣各的钱，不管别人。所以需要一种完全为了一个目标而共同协作的精神。胡泳:“人单合一双赢”可以通过人单酬系统，包括日清等制度来有效地限制企业往哪儿走。但关于协同，海尔有相应的制度或系统的方法吗？思想的碰撞与对话第 10 页 共 53 页张瑞敏：我们
36、把整个组织变成“倒三角”，最上的边是员工，面对用户、市场，是一个个自主经营团队；原来的职能部门（比如物流、财务、人力资源）都转变成团队成员，等于把原部门中的所有资源集中到团队中，承担市场目标。目标定了之后，所有人都要共同完成这个目标，而不能说“我原来是财务的人，我不管”，只能说在这个目标当中，财务部分就是由你来承担。同时自主经营体有三个要素，第一叫“端到端”，也就是说你面对用户时，不再由上级给你设定目标，而是你对着用户，从用户的不满意再到满意，就是这么一个循环。第二是“同一目标”，比如说必须争取达到增长 30%，目标定下来了，所有人都要认同。物流人员可能说原来送货都有困难，现在更有困难，那你就
37、要研究了，怎么样把物流内部的资源整合过来，能够保证完成这个指标。第三是“倒逼体系”，比方说物流，原来一天只能送 10 台，现在一天要送到 20 台，我就要和你来对赌，你必须承诺下来，不能因为你而耽误目标。我们现在的经营体都根据这三个要素来建立。我们探索了这么多年，走到今天算是找到一个路径。过去做的时候往往会乱，这人是属于财务的，那人是属于物流的，又不听你指挥。胡泳：一线人员，比如说小分队的队长真能指挥得动所有这些职能部门吗？张瑞敏：可以举一个例子。在农村，海尔的冰箱做得比较好。原来的销售是根据销售额的大小来拿钱，后来改成根据价值来拿钱。不但要抓销售额，更重要的是销售利润。可以把产品分成 A、B
38、、C、D 四类，A 类是赚钱最多的，B 类次之，C 类是不亏损的，D 类就是不赚钱的。这些一线销售人员可能只卖 A、B 类，不卖 C、D 类。那么 C、D 类的损失由谁来承担呢？由研发人员和企划人员承担，因为这个产品是他们设计出来的，认为这个产品一定会赚钱。如果市场没人买或者要降价，损失就应该算在他们头上。这就是用市场用户把所有人“倒逼”起来。过去搞着搞着就乱了，出了问题谁都找不着，大家都有自己的理由。现在这样一“倒逼”，最大的好处就是研发和企划人员不再待在家里，而是到市场中去，真正和经营体融为一个团队了。这样一来，又把模块化“逼”出来了。谁也不能判断那么准，但如果说一个基本模块可以生产多种产
39、品，灵活性就大了。像索尼的 Walkman，当时由四个基本模块变换出 250种不同型号的产品。有时候售价相差很大的几种产品，基本模块都是差不多的。所以这又把中国多少年来一直推不动的标准化等问题解决了。胡泳：您感觉通过摸索，现在海尔找到了自己的路径，也就是说海尔定义了自己的商业模式？张瑞敏：对。虚实网结合的即需即供胡泳：您一直追求自己的管理模式。可以说现在海尔创造出自己的管理模式了吗？思想的碰撞与对话第 11 页 共 53 页张瑞敏：管理模式的成功标志应该是内部自我复制非常容易，因为它的文化是统一的；但在外部想复制就非常困难。现在我们这里还不行，因为内部复制起来还是很困难。有的产品做得很好，有的
40、产品就始终还没做好。同样一块儿，甚至让人跟着样板照做都不行，这真是一个文化的问题。胡泳：那我理解，管理模式本身能否变成企业文化，一个很重要的标准就是看样本能不能大批量复制。张瑞敏：从因上来看，首先是主要管理者的观念，他能不能改变。其实我们一开始做零库存下的即需即供的时候，很多部门的头儿都认为这根本不可能，就算放一库的产品在那儿让客户来挑，都不一定卖得好，你还想不断货、不压货，那怎么可能？最初的产量、销量肯定都是下降的。这就很考验人了。但有几个主要领导者非常认同这套思路，咬着牙这么做下去，很快做起来了。也有不认同的，由于他的不太相信，会造成整个部门都不积极响应。海尔现阶段不太适应，原因就在于它和
41、欧美先进企业有差距。西方企业一切都根据流程来做，人只是一个符号而已。所以企业定好了，你最多只能干两年或三年，一定要轮换，而且不会乱。但我们这里，至少目前来讲，头儿还起到非常重要的作用。胡泳：这就引到下一个问题上。您提出企业再造，如果从 1998 年算起，时间已经很长了；如果从“再造 1000 天”开始算也已经两年半了。到现在为止，您怎么评价这两年半再造的得与失？张瑞敏：海尔刚刚开始再造的时候走了一段弯路，就是 1000 天的时候。一开始我们提出要做 SBU，做了很多探索，都不是很成功。虽然不成功，但也有好处，至少使主要管理人员和员工都认为要这么做，这是一个方向。在做的过程中，我们起初认为原来不
42、成功的主要原因是流程建得不好，所以一开始再造以 ERP 为主，列出来要做几千个流程。花了不少钱，不管硬件、软件，只要关于流程的都做，请了很好的国际咨询公司。但是流程和市场一对接，我们一下子意识到这条路还是不行。刚才说的，流程是必要条件，人单合一才是充分条件。当时就发现，得调整过来。我当时引用了圣经马太福音中一句话：“没有人把新酒装进旧皮袋当中去，如果新酒装到旧皮袋，一定是皮袋胀裂，酒也洒出来了，什么也得不到。”我形容“新酒”就是我们要打造的新模式，“旧皮袋”就是组织结构，也包括人员的思想动态。我一下子也感受到了中国企业 ERP 不成功的主要原因。所以我们把流程和人单合一两者结合起来，要有流程，
43、但前提一定是先打造人单合一的文化，这两者是相辅相成的，不能够适应就没法做起来。当时有一段时间，我们用 ERP 的程序来做市场，销售额一落千丈，有几个月就跟瘫了一样。因为组织结构没变，拿出一个新的流程来，这两者根本对不起来。后来我们再做零库存下的即需即供，都是把组织结构和团队先做起来，再去建立相应的流程。我觉得，原来孤立起来做 ERP，到最后只能是一种油水分离的状态。倒过思路来想才可能水乳交融。胡泳：为此付出了多高的代价呢？思想的碰撞与对话第 12 页 共 53 页张瑞敏：光销售这块，几十个亿不止。2008 年 8 月 28 日，我们取消 DC（中心库），按照零库存下的即需即供的模式重新建立新业
44、务流程。那时外面评价说海尔这次死定了，想弄零库存，肯定没法适应市场。现在倒过来了，国美、苏宁非常希望和海尔合作，而且要求其他企业也像海尔这样改成周单供货，资金可以周转快，另外希望不要压货。所以，商业模式说到底就是客户价值最大化。只要符合了这一点就没问题。如果脱离了客户价值最大化，搞各种复杂的模型和公式都没有用。商业模式是一个让客户和企业双赢的方式，不是一个模型。胡泳：刚才说到 ERP 项目的失败，您怎么突然会在 2008 年 8 月作出要取消 DC 库的决策？张瑞敏：零库存我们提了很长时间。现在我的体会就是，很多创新的做法并不是一蹴而就，会走很多弯路，甚至可能真是到了山穷水尽的时候才能做起来。
45、实行零库存提出过很多措施，比如如果有库存，一台扣多少钱，或者如果你能主动消化掉库存，奖励多少钱。但这种奖惩实施后出现过问题，就是当事人在这个地方干了以后，形成的库存又调到其他地方去了。于是就告诉他，无论你调到哪里，这个库存也算你的。走来走去，始终没有根本解决，老是出现治乱循环：一抓库存就下去了，但销售也跟着下去了。放松一下，销售上来了，库存也跟着上来。所以那时候下决心干脆取消 DC 库。解决库存是为了提高市场竞争力，所以我们进一步提出零库存下的即需即供，不压货、不断货。胡泳：但在零库存和即需即供之间，可能有很大的障碍，这两者之间其实可以说具有内在的张力。张瑞敏：对，从 2008 年 8 月份开
46、始，只是从库存这一点下手，但后来很快就全线都开始活起来，至少是动起来了。研发、企划这些本来都是在实验室、办公室里面的人都要到第一线。一抓零库存，库存中的深层矛盾就全暴露了：产品设计问题、产品质量问题、企划不到位的问题、供应拖期的问题都暴露出来。这些问题过去永远找不到责任人，现在市场人员可以倒逼了。所以这样的流程才好用，过去是关起门来单向做 ERP，现在是以市场的客户管理（CRM）倒过来做 ERP、做流程。或者换句话说，所有流程都是符合用户需求的。胡泳：另外关于“虚实网结合”的关系，实网相对好说一点，就是全国铺网。但没有想清楚的是，海尔若想真正为用户把需求都反映到虚网上，怎么做到这一点？用户会完
47、全把需求放到虚网上去反映吗？如果不能，整个网络模式的前提是不存在的。张瑞敏：是的，我们现在虚网做得还不好。关键的一点，把在互联网上开个网店就当成虚网，这是错误的。你在网络上卖东西，比实网也没有太大的优势，可能价格比较便宜，有的人比较方便。但如果这么做下去，最后也就是价格战而已。所以网络起的作用根本不是这个概念，不光是在网络上实现买卖关系这样一个方面，更重要的是和用户沟通，怎样在网络上提供一个他所需要的方案。比方说空调，只要你把住所的大小、朝向、装修的颜色等等在网上输进去，我就可以给你提供好多种选择的方法。如果你觉得差不多了，可以再具体就某一个方案进行沟通。所以我对内部人员提出，过去没有虚网的时
48、候，回款是销售的终结；现在，回款是销售的思想的碰撞与对话第 13 页 共 53 页开始。这就是虚网带来的。在虚网当中，我可以跟用户不断沟通，你买了这个，我可以再推荐那个，再了解你的需求，永远循环下去，可以黏住用户。如果你在虚网上不是起到黏住用户的作用，只是把它当做销售的武器，企业可能会做到一定阶段走不动了，那就是拼价格，在虚网上的价格越来越低。所以我们自己要建立社区店，在城市有社区店，让农村有专卖店，下一步要再推进，其实是希望这两者结合起来。在虚网中，你可以在我的专卖店或社区店很快地交货，如果再不放心，可以到实店再去看一下，我觉得这就立体化了。胡泳：这样，如果海陆空立体体系形成了，海尔就从制造
49、品牌变成服务品牌了。张瑞敏：其实如果能直面用户，不管是用什么方式，能够给他们提供解决问题的方案，就是离这个目标很近了。即便在农村，可能网络不太发达，但如果我可以和村民交流，提出一个别人不能解决的方案，这就是卖服务的一种开始。而且村民后面的需求还希望由你来解决，那就可持续了。从制造企业转型为服务企业胡泳：自从海尔提出要从制造企业转型为服务企业，外部基本上不清楚海尔转型的内涵是什么，说法也很多。您所理解的服务型企业和制造型企业最大的差别在哪里？最终您怎么衡量转型取得成功？张瑞敏：制造型的企业是以制造为中心，那怎样把制造的东西卖出去，希望用户怎么能信任自己的产品，广告就起到这个作用。互联网时代带来服务型企业，本来是以我为中心的制造企业，现在要以用户为中心。还有没有制造呢？有制造，不一定是完全外包，如果我让供应商提供模块化组件，相当于过去所说的组装一样，我只是上一个螺丝而已。为什么等着上螺丝呢？可能外界有一些变化，我随时用不同的模块来应对。将来没有零部件和原材料的库存了，只有模块。实际是生产服从于用户的需求。而过
