1、如何选、育、 用、 留 人,欢迎您进入资料中心,点击 NEXT，即可载入资料,客服热线：010-51345556,网址：,如何选人、育人、用人、留人,我拿什么留住你 我的员工,知人善任 适才适岗,企业兴亡 育人攸关,只选对的 不选贵的,欲选人必先知人,古人云：“知人则哲”；“知人者智”；“知人有窍”。欲选人， 必先知人。,人性知多少,表面温厚而内心狡诈 外表谦恭而心地险恶 外表勇敢而内心胆怯 表面拖拉而雷厉风行 表面严正而其实不肖 貌似果断而优柔寡断 外表游移而内心笃定 貌似糊涂而内心明白,您需的的人才是哪一种呢？,职位特性 依据 职位要求 职务定位 明确判断您所需的人才类型 团队特质 企业文
2、化,依据,招聘甄选,选才策略,1.招聘模式 2.源头模式 3.内培模式 4.公关模式 5.面试模式 6.试用模式 选择最适合您的选才模式吧,选才应考虑的问题,对应征者通常关心的问题了解吗？ 识别这真是一个工作空缺吗？ 如何弥补工作空缺呢？（内部招聘/外部招聘） 招聘成本考量,选才技巧,锻炼“顺风耳” 望其气色，观其外表 听其谈话，愿闻其详 有的放矢，巧妙发问 切准主题，找准关键,“火眼金睛”识英才 仔细看：举止，打扮 仔细听：内容，组织逻辑 少言语：由其讲，偶发问 准备好：了解背景，准备问题 须冷静：冷眼第三者，慧眼识英才,选才评估,如何选人、育人、用人、留人,我拿什么留住你 我的员工,知人善
3、任 适才适岗,企业兴亡 育人攸关,只选对的 不选贵的,“企业间的竞 争是人才的竞争”观念深为企业界所共识，从一定程度上讲：企业的竞争是人才的竞争，人才的竞争关键是培训的竞争。,培训系统的建立,厘清培训误区,缺乏实际投入 缺乏系统 盲目排外或崇外 重讲不重练 缺乏针对性 缺乏绩效管理 不尊重成人训练规律 培训人员未被重视,培训让人才变成资源,与企业的发展方向、规划相结合。 职前导向培训与岗位培训导向结合 与企业员工的个人素质、潜力、生涯规划相结合 与企业的发展实力、经济基础相结合。 与企业的经营生产状况相结合。 与企业的人力资源有效使用、人才结构及其变化趋势相结合。 与企业的人才培养工作相结合。
4、 与企业的人才引进、招聘工作相结合。 优选培训时机兵马未动，粮草先行 优选受训人员。 优选培训内容。 优选培训方式、类型。,培训评估,如何评估培训呢?想一想吧,评估内容的四个层面,一是反应层面，即课程刚结束时，了解学员对培训项目的主观感觉； 二是学习层面，即学员在知识、技能或态度等方面学到了什么； 三是行为层面，即学员的工作行为方式有多大程序的改变； 四是结果层面，即通过诸如质量、数量、安全、销售额、成本、利润、投资回报率等可以量度的指标来考查，看最终产生了什么结果。,培训评估的方法,反应层面评估。多采用培训效果问卷调查、与参训人面谈、培训时观察等方法进行。 学习层面评估。采用的方法：课程中测
5、验或考试、培训效果调查问卷、参训人员培训心得报告。 行为层面评估。几个月后以局部调查或访问的方式访问受训人、受训人直属主管、受训人同事或部属。根据工作量有无增加、工作素质有无提高、工作态度有无变化、处理工作是否感到比以前熟练等进行评估。 结果层面评估。绩效考核法，如通过绩效考核发现员工受训后在工作数量、工作质量、工作态度、工作效率上均能达到工作标准的要求，则表示培训卓有成效。,评估系统的建立,评估时机的选择,第一次，在做培训需求分析时 第二次，培训过程中进行 第三次，对培训子项目作总结时 第四次，正式培训全部结束后，学员已回到工作岗位时,评估培训五步骤,1步骤1：培训评估的确定 2步骤2：培训
6、评估方案制定 3步骤3：培训评估信息的收集 4步骤4：培训评估的信息整理和分析 5步骤5：撰写培训评估报告,1,2,3,4,5,如何选人、育人、用人、留人,我拿什么留住你 我的员工,知人善任 适才适岗,企业兴亡 育人攸关,只选对的 不选贵的,人才判断,企业家用人的眼光看世人分三种 可信任不可重用者忠厚老实但本事不大之人 不可信但可重用者有本事但私心过重 可信任可重用者可用之人的基本标准 智：学习能力、领悟能力、知识水平 信：很强的事业心、责任感和敬业精神 勇：勇开拓创新、积极进取、不畏风险、知难而上,适才适职 发挥潜能,适才：成员不论智慧、才能或专业能力，都能胜任其所担任的工作，更重要的是企业
7、能满足他追求工作的动机，而且能在现有的企业文化下快乐地工作，能在团队运作下与人合作。,适才适职 发挥潜能,员工根据年龄分为不同的职业发展阶段 主管如何使用处于不同发展阶段的员工 用人要区分不同的职业倾向 不同的员工有不同的职业定位 对岗位进行分析评估，岗位职责明确并有量化考核指标 对员工的技能素质、心理素质和潜质等进行分析 建立一套机制来保证适才适岗通过建立企业内劳动力市场，通过轮岗制度，来实现人和岗位的 最佳配置。,设计员工的职业生涯,如何规划呢？,员工的职业生涯规划,职涯的发展：从选定方向开始。 职涯的动力：职涯愿景 职涯的起点：职业选择 职涯盘点：你的性向技能清单 职涯突破：不断接近职业
8、目标,做好职业阶梯设计,列出员工从进入公司开始一级级向上发展的可选择职务 不同职务须具备的能力和经验 描绘员工职业发展前景蓝图,经理级人才的使用,现有经理的技能和潜力的评估 经理级人才资源的配置使用,用人之道,用人之长，容人之短 加强用人机制的动态管理 建立体现竞争规律的人才管理模式 建立分配激励机制 尊重人的本性 敢干放权 巧妙授权 不抢功夺劳 赏罚分明端正企业的风气 用人不疑，疑人不用 用人唯能 量材施用,如何选人、育人、用人、留人,我拿什么留住你 我的员工,知人善任 适才适岗,企业兴亡 育人攸关,只选对的 不选贵的,留的价值何在,他是该职位最适合的人选吗？其智慧、才能或专业能力，确实能胜
9、任其所担任的工作有继续发展的潜力吗？企业能满足他追求工作的动机吗？他能在现有的企业文化下继续快乐地工作？能在团队运作下继续与人合作吗？他是公司的业务骨干吗？他的离去会使人心涣散吗？他的离去会使企业元气大伤吗？,留人的激励模式,1. 马斯洛的人类需求理论 2. 赫茨伯格的双因素理论 3. 麦戈莱伦的成就需求理论 4. 弗隆的期望理论和亚当斯的公平理论,我拿什么留住你，翩然而去的员工,悄然远去，到底为何？ 外因 1.求职高峰期诱使员工离职。 2.企业互挖墙脚唆使员工离职。 3.外来压力迫使员工离职。 内因 1.企业文化影响。 2.企业领导的管理风格。 3.企业发展前景。 4.企业薪酬水平。,让人留
10、恋的组织“魔方”,一.没有规矩不成方圆制度留人,让人留恋的组织“魔方”,二.家的感觉真好企业文化留人 创建核心企业文化，营造好的文化氛围,让人留恋的组织“魔方”,三.工作着是快乐的 事业留人给员工一个发展的空间和提升的平台 1.建立完善的竞争机制，鼓励员工通过正当竞争上岗。 2.对在本岗位已经有不俗表现、能力已超越本岗位要求的员工， 但暂时又还没有更高一层级的岗位空缺时，不妨对员工辅以平级轮岗。 3.给员工提供足够多的培训机会。,让人留恋的组织“魔方”,四.得人心者得天下感情留人 企业领导塑造自己的人格魅力、提升自己的管理水平。 1.用人不疑、疑人不用。用人的原则是：用他就坚决信任他。 2.别说员工的不是，尤其是在背后。 3.别轻言承诺，但一旦承诺，风雨不改。 4.敢于承担责任，更敢于为员工承担责任。 5.记住，员工是对的，员工没做好不是员工不优秀，而是我没给员工足够的支持。 6.对将要离职的员工，别对他另眼相看，别把他当小偷。,离职员工管理,把离职后的员工也当成一种财富、一种资源。 员工离职后，常打打电话，欢迎他常回家看看,以此感化潜在的离职员工。 别说“好马不吃回头草”“好马”回头会产生“晕轮效应”，对在职员工心理上产生的震撼是不可限量的。,
