1、11. 何 谓 异 常 ?应 该 做 到 而 没 有 做 到 ， 不 应 该 发 生 而 发 生 ， 即 维 持活 动 发 生 了 问 题 ， 实 续 比 管 制 基 准 不 好 。 发 生 异 常 时 ，应 立 刻 进 行 异 常 分 析 。2. 异 常 管 理 的 不 合 理 现 象2-1 担 当 单 位 划 分 不 当作 异 常 分 析 与 处 理 的 单 位 ， 非 由 责 任 单 位 担 当 。常 见 的 情 形 ， 是 由 品 管 或 技 术 单 位 作 原 因 分 析 ， 并下 处 理 对 策 ， 然 后 责 任 单 位 实 施 ， 而 责 任 单 位 则 以应 付 的 心 态
2、处 理 。2-2 异 常 处 理 与 改 善 混 为 一 谈将 异 常 问 题 以 改 善 的 想 法 分 析 ， 但 收 集 的 资 料又 不 够 ， 以 致 无 法 找 到 异 常 真 因 。 2-3 异 常 反 应 单 只 由 品 管 填 发制 程 异 常 的 发 现 好 象 只 是 品 管 单 位 的 责 任 ， 与制 造 现 场 等 其 它 单 位 无 关 。2-4 未 能 掌 握 时 效发 生 异 常 时 须 很 快 回 复 正 常 ， 故 时 效 的 掌 握 是很 重 要 的 ， 而 且 越 快 处 理 就 越 容 易 处 理 。2-5 找 理 由 、 找 借 口未 依 据 事
3、实 。22-6 未 能 追 根 究 底只 有 找 到 源 头 根 本 原 因 ， 并 采 取 有 效 对策 ， 才 有 可 能 避 免 发 生 同 样 原 因 的 异 常 。 如 原 因 为 ：作 业 人 员 将 反 应 时 间 缩 短 为 5。 为 什 么 会 如 此 ?须再 深 入 调 查 以 找 出 根 本 原 因 。2-7 未 追 踪 确 认 效 果经 异 常 处 置 后 ， 没 有 进 一 步 确 认 措 施 是 否 有 效 ?2-8 仅 采 治 标 措 施没 有 进 一 步 采 取 消 除 造 成 异 常 的 根 本 原 因 之 措施 。2-9 缺 乏 过 程 的 记 录异 常 分
4、 析 时 无 法 深 入 。3. 如 何 迅 速 反 应 异 常 ?3-1 明 确 管 制 点管 制 点3-2 窗 体 有 明 确 的 管 制 基 准點檢項目-原因查核管制項目-結果查核3使 窗 体 不 是 只 有 记 录 统 计 的 功 能 ， 而 且 也 能 发挥 管 理 的 功 能 。3-3 目 视 管 理管 理 的 结 果 与 过 程 能 透 过 看 板 、 图 、 灯 号 、 颜色 . 等 充 份 显 在 化 。3-4 明 确 的 异 常 反 应 处 理 制 度3-5 鼓 励 基 层 人 员 提 问 题基 层 人 员 若 能 提 出 问 题 ， 应 多 加 赞 赏 。3-6 培 养
5、部 属 数 据 观 念3-7 基 层 干 部 于 下 班 前 或 后 召 集 部 属 检 讨 当 日 的 作 业 状况 。4. 异 常 分 析 的 概 念4-1 过 程 结 果 说 明 异常分析即在找偏离正常过程之变化的真因。4-2 异常真因最多 2-3 个 、 通常为 1 个 。4-3 正常過程下應有的實績結果即基準y某種預料之變化x實際發生的實績44-45. 异常分析的思考步骤5-1 以层别想法多角度说明异常现象例：异常是(1)观察：三现K.K.D.层别想法不良率5%基準不良率5% 基準改善目標著眼於使實績維持於應有的水準著眼於使實績達成改善目標什麼人、廠家、什麼機器什麼單位、地區、什麼時
6、間什麼產品、項目、部位為什麼 未成交件抱 怨 率達 成 率異常 未成交件高抱怨率高達成率高為什麼分析原因少 分析原因多5(2)统计手法：层别 5-2【异常现象】与【正常现象】比较，以找出两者间之差异特征。 5-3 找出有关的变化即过程 (4M1E)中，新的或以往不同的作法。5-4 将结合，以推演，并调查，最可能之根本原因。5-5 查证以所收集的资料来证明原因是否合乎推理。例 1：销售量降低了某公司销售部门主管于 6/3 接到总经理电话，指责 5 月份销售业绩显著降低了。该主管回想 5 月份所发生的事情：竞争厂家于 5 月中旬全面进行 PR 工作，他曾建议总经理采取同样步骤，但被否决了。5/5
7、北区营业所有 2 位销售员离职，他虽好几次催促人事单位补人，但到 5/25 才补足缺额。5/20 南营所的一个销售员升为销售助理，他认为该推移圖、管制圖直方圖、柏拉圖【變化】與【差異特徵】或【變化】與【異常現象】6销售员能力强，如此安排可强化南区的销售阵容。除了以上 3 点外，他想不出还有什么重大变化，于是，他下了个结论：5 月份销售异常的原因为(1)竞争厂家进行 PR，而公司未行动。(2)人员离职补充太慢。请问您同意经理的结论吗?为什么?6/4 有个朋友 A 君于听完主管分析后，建议如下：(1) 作地区别推移图3 月 4 月 5 月 3 月 4 月 5 月 3 月 4 月 5 月A 君 问
8、： 区 分 南 区 与 中 区 、 北 区 的 特 点 是 什么 ?经 理 答 ： 想 不 出 来 。(2) 作 南 区 5 月 份 销 售 量 推 移 图5/17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31(日 ) (日 ) (日 ) 北區 中區 南區異常是 5/26 以後7A 君 問 ： 區 分 5/26 以 前 與 5/26 以 後 的 特 點 是 什麼 ?經 理 答 ： 還 是 想 不 出 來 。(3) 分 別 作 南 區 各 銷 售 員 5 月 份 推 移 圖 從 略 各 銷 售 員於 5/26 以 後 普 遍 下 降 ， 而 非 某 幾 個
9、銷 售 員 銷 售 量 下降 。由 以 上 分 析 ， 請 推 演 出 5 月 份 銷 售 量 異 常 的 最 可 能 原因 是 什 麼 ?理 由 如 何 ?當 然 ， 下 一 步 主 管 就 須 根 據 各 位 推 演 的 最 可 能 原 因 ，繼 續 查 證 ， 以 確 定 真 因 。為 查 證 最 可 能 的 原 ， 6/5 該 主 管 趕 到 南 區 營 業 所 ， 對 各銷 售 員 進 行 個 別 談 話 ， 發 現 銷 售 員 對 新 從 銷 售 員 升 上 來 的銷 售 助 理 普 遍 不 滿 ， 於 是 再 深 入 分 析 探 討 如 下 ：8銷 售 量 降 低WHY?銷 售
10、員 發 牢 騷 而 不 售 貨WHY?銷 售 員 對 銷 售 助 理 懷 恨WHY?銷 售 助 理 擺 威 風WHY?銷 售 助 理 奉 令 兼 督 導 工 作 ， 但 未 明 令 通 告 。 異 常 真 因 目 前已 經 明 確 ， 您 會 建 議 該 主 管 如 何 做 好 異 常 處 置?例 2： 抱 怨 次 數 異 常某 大 工 程 與 電 子 公 司 在 一 次 改 組 後 ， 管 理 部 門 從 意 見 箱 中 ，發 現 當 月 份 (4 月 )抱 怨 次 數 異 常 ， 課 長 分 析 如 下 ：9(1)從 抱 怨 項 目 層 別 比 較A B C D 其 他 D A B C 其
11、 他事 務 用 品 、 機 器 的 抱 怨 次 數 異 常調 查 ： 4 月 份 有 關 事 務 用 品 、 機 器 與 以 往 沒 有 差 別 (雞 蛋 挑 骨 頭 )。(2) 從 人 員 層 別3 月 份 沒 有 女 秘 書 抱 怨 ， 但 4 月 份 卻 有 1/5 的 女 秘 書 抱 怨 ，故 異 常 是 女 秘 書 。3 月4 月抱怨次數女秘書10(3) 從 地 點 層 別抱 怨 的 女 秘 書 皆 在 同 一 所 舊 房 子 辦 公 。 但 並 非 在 此 房 子 的所 有 女 秘 書 皆 有 怨 言 。 有 怨 言 的 與 無 怨 言 的 比 較有 怨 言 的 皆 由 新 房 子
12、 遷 入 舊 房 子 ， 或 由 大 辦 公 室 遷 入 小 辦 公 室 。女 秘 書 認 為 地 位 降 低 而 懷 恨例 3： 不 良 率 升 高 了某 金 屬 加 工 廠 ， 3/18 領 班 甲 發 現 A 零 件 昨 天 的 不 良 率 大幅 提 高 了 ， 3/16 以 前 該 零 件 的 不 良 率 一 向 維 持 於 1%以 下 ； 但3/17 的 不 良 率 卻 高 達 5%， 且 有 增 加 的 趨 勢 。 請 各 位 建 議 領 班 甲如 何 進 行 異 常 分 析 。建 議 ：(1)層 別 分 類 以 明 確 那 個 不 良 項 目 異 常 ， 如 尺 寸 不 良 異
13、常 。(2)抽 取 少 數 樣 品 ， 比 較 良 品 與 不 良 品 的 差 異 處 必 要 時 分 解 樣品 作 比 較 (個 體 )。(3)將 收 集 的 數 據 劃 成 直 方 圖 ， 並 與 異 常 前 的 直 方 圖 比 較(整 體 )。11(4)調 查 發 生 異 常 前 4M1E 有 何 變 化 。(5)將 變 化 與 差 異 特 徵 結 合 ， 以 推 演 最 可 能 原 因 。(6)查 證 。6. 異 常 分 析 正 確 的 態 度6-1 分 析 者 應 有 的 態 度(1)客 觀 地 自 我 檢 討 才 會 進 步 。找 原 因 、 非 找 藉 口 、 理 由 。根 據
14、數 據 、 事 實 ， 而 非 猜 測 、 假 設 。(2)鍥 而 不 捨 ， 追 根 究 底 5-WHY 分 析 。(3)不 可 為 分 析 而 分 析 。統 計 手 法 主 要 用 於 界 定 異 常 真 象 。可 能 原 因 的 推 演 則 須 配 合 專 業 知 識 。6-2 上 司 對 異 常 應 有 的 態 度(1) 異 常 解 決 重 於 責 任 追 究 若 部 屬 於 日 常 業 務 發 生 異 常 時 能 於 過 程 徹 底 分 析 ， 並12作 再 發 防 止 ； 且 屬 於 善 意 實 施 下 的 異 常 ， 最 好 不 要太 計 較 責 任 的 追 究 。若 部 屬 未
15、 進 行 上 項 活 動 ， 而 發 生 同 樣 異 常 ， 則 要 嚴 格追 究 責 任 。(2)訓 練 部 屬 於 邏 輯 思 考 步 驟 報 告 異 常 處 理 過 程 。7. 異 常 處 置7-1 何 謂 異 常 處 理 ?7-2 處 置 方 式 分 為 ：(1)應 急 措 施消 除 異 常 現 象 ， 緊 急 應 變 ， 調 整 ， 為 臨 時 性 、NOO顯在化 正常否遂行結果 異常處置YES 穩定發揮實力13 治 標 。(2)再 發 防 止消 除 異 常 真 因 ， 使 不 重 複 發 生 治 本 。7-3 應 急 措 施 的 具 體 作 法(1)明 確 發 生 異 常 時 的
16、群 體 。(2)將 異 常 現 象 迅 速 通 知 有 關 單 位 ， 並 要 求 其 參 與 處 理 。(3)對 過 程 採 取 處 置 措 施 ， 使 異 常 現 象 暫 時 控 制 而 不 再 惡 化 。(4)將 異 常 群 體 選 別 ， 對 不 良 品 修 理 ， 調 整 或 對 人 員 作 教 育訓 練 。(5)將 處 置 內 容 記 入 異 常 報 告 書 。7-4 再 發 防 止 的 具 體 作 法針 對 異 常 真 因 進 行 下 列 動 作 ； (1)檢 討 相 關 標 準標 準 有 否 ?標 準 明 確 否 ?答 案 若 是 否 定 ， 則 增 訂 標 準 。標 準 遵
17、守 否 ?若 遵 守 標 準 而 結 果 又 不 好 ， 則 修 改 標 準 。標 準 了 解 否 ?若 不 了 解 則 須 教 育 標 準 。14(2)對 策 愚 巧 化若 牽 涉 到 要 小 心 ， 注 意 、 加 強 等 因 素 ， 則 儘 量 考 慮 愚 巧法 。(3)再 發 防 止 防 患 未 然橫 向 作 水 平 展 開縱 向 作 源 流 管 理使 同 樣 原 因 的 問 題 不 但 不 會 再 在 原 發 生 單 位 重 複 發 生 ，而 且 ， 整 個 企 業 皆 不 會 重 複 發 生 ； 甚 至 ， 將 最 源 頭 因素 消 除 。7-5 愚 巧 法(1)意 義疏 忽 也
18、不 致 造 成 不 好 結 果 ， 或 外 行 人 也 不 會 做 錯 的 方 法 。(2)效 果作 業 變 輕 鬆作 業 沒 危 險作 業 不 靠 技 術15作 業 不 靠 判 斷(3)方 式接 觸 式利 用 產 品 (形 狀 、 大 小 )與 設 定 裝 置 是 否 接 觸 ， 以 測 知有 無 異 常 。定 數 式利 用 實 際 動 作 次 數 與 規 定 動 作 次 數 比 較 ， 以 測 知 有 無異 常 。動 作 的 步 驟 式利 用 實 際 動 作 步 驟 與 規 定 步 驟 比 較 ， 以 測 知 有 無 異 常 。發 生 異 常 時 可 用 ”引 起 注 意 方 式 ”， ”
19、停 止 運 轉 方 式 ”與 ”區別 不 良 品 方 式 ”。(4)範 圍顏 色 管 理目 視 管 理視 、 聽 、 嗅 、 觸 等 感 官 的 應 用16治 具自 動 化(5)愚 巧 法 例 子 ：保 險 絲跳 動 路 面駝 峰 路 面平 交 道 自 動 警 示 系 統路 面 反 光 裝 置螢 光 貼 紙瓦 斯 臭 味電 梯 載 重 管 制電 梯 門 未 關 妥 無 法 啟 動三 極 插 頭 插 座以 電 眼 或 兩 手 同 按 開 關 保 護 沖 床 人 員 安 全電 線 編 號以 顏 色 區 別 各 種 管 路17點 檢 表歸 檔 資 料 以 顏 色 、 符 號 區 別 18異 常 處 理 流 程 作 業 實 施 管 理 狀 態 CHECK 找 出 異 常 應 急 處 理QCC 調 查 、 解 析 對 策 向 上 級 請 示 對 策 報 告 調 查 分 析 確 認 對 策 向 上 級 請 示 對 策 報 告 調 查 解 析 確 認 管理圖原因不明 原因判明對策不可能 對策可能原因不明 原因判明對策不可能 對策可能異常報告書課長組長班長19
