1、美国企业管理模式的特征及其演化美国企业管理模式的特点一、充满“个人英雄主义”的团队精神 内容来自 dedecms英雄主义和个人主义的盛行，体现在美国企业的员工层面，尤其是公司的管理层，每个人在自己的岗位都是勤奋的上进的，对职责范围内的工作做的很“精” ，本着“我是最强的”观念。而且这种原动力是一种发自内心的，而不是受制于组织强制性的规定或者压迫。美国企业对“个人奋斗” 的崇尚激发了员工的工作热情，因此，员工更倾向于向纵深方向提升自己的职业技能，尤其是管理人员或管理部门的员工“精深” 自己的本职工作，保证了美国企业内部各个岗位上都有合适的专业的人才在履行职责，这些在知识结构和职业素养上面“专精”
2、 于本职岗位的合格员工构成了企业的核心竞争力。如果一个企业的员工大多是各个领域都有涉猎却浅尝即止的“万金油” 型人才，必将直接导致企业在执行力和创新能力上面的欠缺，削弱企业竞争力。 本文来自织梦 那么，强调个人主义的美国文化是不是与当今主流的“团队精神”相悖呢，答案是否定的。仔细研究可以发现，在突出个人主义的表象下，美国的文化仍然隐藏着一种团队合作的精神。这就是在个人主义和自由主义的前提下，你不能干涉和影响别人。也就是在一定的规则之下，大家还要进行一种合作和互助，在合作和互助的基础上再发挥个人的能动性。既需要团队合作为基础，又需要个人的发挥，才能取得好的成绩。团队建设和团队作业也是美国企业充分
3、研究和发展的课题。 织梦好，好织梦而且，在美国企业中，大多实行层层递进的“直线负责制” ，员工对部门主管负责，主管对经理负责，而经理要直接面对总经理的质询。管理者很擅长在给员工足够的施展空间的前提下，协调好每个人的工作，管理者或经理的重要职责之一就是引导大家在共同愿景下发挥各自所长、协调运用员工各自所长起到“黏合剂” 的作用，把团队成员黏合起来，形成强大的具有竞争力的团队。 内容来自 dedecms二、“不讲借口，只看结果”的高度执行力 copyright dedecms 美国特有的“实用主义”文化，保证了美国企业构筑高度执行力的可能。实用主义的特点在于，把实证主义功利化，强调“生活”、“ 行
4、动”和 “效果”，它把“ 经验”和“ 实在”归结为“ 行动的效果” ，把“知识”归结为“ 行动的工具”，把“ 真理 ”归结为 “有用”、“效用”、或 “行动的成功”。 copyright dedecms 以联邦快递为例。联邦快递对公司员工采取一系列激励机制包括三大方面：整体报酬、名誉奖励、发展计划。整体报酬包括：加薪、酬金、进修资助、有薪休假、医疗保险、机票折扣优惠等；名誉奖励是通过设奖来表彰成绩卓越的团队成员，主要奖项有：开拓奖、最佳业绩奖、明星员工奖等；发展计划包括公司内的空缺职位以内部员工为优先考虑人选。除此之外，为员工设立进修资助、有薪休假等奖励，不仅能从物质上鼓舞员工，还更多地考虑到
5、精神上的促进、精力上的休息；让员工进行免费进修，公司收获的将会是一个得到提升的更好员工；让员工带薪休假，公司收获的将会是一个有更充沛的精力投入到工作中的员工。 织梦好，好织梦在实用主义的美国管理者眼里，这样的激励机制，是提升员工执行力的重要内容，是对员工最大的支持与帮助，激发他们工作的积极性，让他们在工作中取得成绩；这样员工就能为客户提供高品质的服务，而满意度高的客户就能带给我们更多的业务，从而给公司带来效益。这份效益又惠及员工，形成一个良性的循环。 内容来自 dedecms三，注重市场调研的“知识管理” 织梦内容管理系统 逻辑实证思维使美国人在进行发展规划的时候非常重视前期的市场调研工作，以
6、避免新产品或者新的营销计划不明原因地遭受失败。管理者通过市场调研得到的信息和数据把营销者和消费者联系起来，用这些信息和数据用来辨别和界定营销机会，产生、改善和估价市场营销方案，监控市场营销组织活动，改进对市场营销活动的认识，帮助企业营销管理者制订有效的市场营销策略。在确定市场调研对象时，对消费者根据其习惯、所处区域和生活形态等方面进行细分，因为只有研究好细分市场，企业才能够提供专业化和个性化的服务。同时，企业也要研究消费者的消费趋势变化情况，确定出未来阶段要开拓的新市场，获取更多的客户资源。 织梦好，好织梦 四.冒险精神与创新意识强烈 织梦内容管理系统人要生存就要敢于冒风险，就要勇敢地开拓进取
7、，在探索中寻求人生之路。美国从社会到企业都非常注意扶植和培养那种对企业极为有利、对自己的理想坚定不移而又善于实现理想的创造性人才。在美国加州的“硅谷” ，企业普遍推崇的理念是“ 允许失败，但不允许不创新” ，“要奖赏敢于冒风险的人，而不是惩罚那些因冒风险而失败的人”，许多企业重金资助创新研究人员，并承担研究风险，如果研究失败，不仅不会受到谴责，而且还允许回到原来工作岗位，享受原来的待遇，这在美国是很有代表性的。在这种冒险精神和创新意识的影响下，美国社会自 80 年代后期，大量资本投向高风险高收益的高科技领域，成为 90 年代美国的信息产业起飞和经济霸主地位再次确立的重要条件。也正是由于这种典型
8、的创新文化，使美国的自然科学和管理科学领先于世界长达一个世纪之久。 copyright dedecms五.重视人才 本文来自织梦美国是世界上经济实力最强的国家，也是吸引人才最多的国家。为了更多的吸引高层次人才，美国制定了许多优惠政策，并于 1952 年和 1965 年先后两次修改移民法 ，对有成就的科学家和高层次人才， 不论国籍、资历和年龄，均实行“绿卡 ”制度，给予入籍优惠。据有关资料显示，二次世界大战后的 20 年间，美国接收的各国高科技人才达 40 多万人。而在 19911992 年间，留美的约 60 万外国留学生有近 65学成毕业后滞留美国并加入美国国籍，另据美国科学基金会的调查，美国
9、 50以上的高科技公司的外籍科学家和工程师占公司科技人员总数的 90以上。在美国加州“硅谷” 工作的高级工程师和科研人员中有 33以上是外国人，从事高级科研工作的工程学博士后中 66是外国人，这足以看出美国管理文化中人才观念的份量。特别是最近几年，宽松的经济政策、高效的经济运作使世界各国的高层次人才源源不断地流入美国。在美国，凭借一技之长，一项技术创造或发明，可以让一位创业者摇身一变而成为百万、千万富翁。许多人携带世界上最先进、最新式的技术或发明来到美国，给美国增添了巨大的财富。http:/ ”的团队精神英雄主义和个人主义的盛行，体现在美国企业的员工层面，尤其是公司的管理层，每个人在自己的岗位
10、都是勤奋的上进的，对职责范围内的工作做的很“精” ，本着“我是最强的 ”观念。而且这种原动力是一种发自内心的，而不是受制于组织强制性的规定或者压迫。美国企业对“个人奋斗” 的崇尚激发了员工的工作热情，因此，员工更倾向于向纵深方向提升自己的职业技能，尤其是管理人员或管理部门的员工“精深”自己的本职工作，保证了美国企业内部各个岗位上都有合适的专业的人才在履行职责，这些在知识结构和职业素养上面“专精” 于本职岗位的合格员工构成了企业的核心竞争力。如果一个企业的员工大多是各个领域都有涉猎却浅尝即止的“万金油”型人才，必将直接导致企业在执行力和创新能力上面的欠缺，削弱企业竞争力。二、“不讲借口，只看结果
11、” 的高度执行力http:/ asets）以知识为核心，日益成为西方发达国家企业核心竞争力的决定因素。为此，经理们越来越重视潜藏在本公司的知识和本公司外部可以利用的知识，以及如何管理这些知识。与此同时，IT 业的迅猛发展使知识的编码、贮存与共享变得更加方便快捷且成本低廉。尽管知识管理提上经理日程还不到 10 年，但是不同的管理模式已经显现出来和成熟起来，从而为深入地分析这些模式的运作方式、成本效益以及它们的适用环境提供了可能。国内已有相关方面的研究。例如，南方、武春友等将知识管理模式分成集成模式、协作模式、事务模式、专家模式等，分类合理，分析透彻。但本文认为，他们的分析稍欠实践指导意义，而且，
12、没有反映出当前西方企业知识管理模式的发展现状和趋势，现在有两种模式逐渐凸显出来，被证明为成功的典范。本文通过若干美国企业实例，将对两种知识管理模式的运作方式、成本效益以及适用环境进行较为深入的对比分析。 一、实例 实例中的企业都是以知识作为核心资产，如咨询公司、医疗公司以及高科技公司。实例一、二、三内各有两组企业，它们实施不同的知识管理模式，但都很成功；实例四与前面三个实例形成对比，是一个失败的例子。实例（一）。Al：昂德森咨询公司（Andersen Consulting）、安扬咨询公司（EmstYoung）。它们投入巨资开发了先进的电子文件系统，可以迅速将公司成员的知识以及他们从外部收集到的
13、知识进行编码、贮存，成为文件数据库（Ducument Databases）。这些知识可以被公司所有人员通过计算机直接调用，不必管这些知识的来源人是谁。公司多雇用善于收集知识、使用知识、执行决策的人员，特别是刚毕业的大学生。相应地，对员工的报酬也是基于他们为文件数据库增加了多少知识，从中使用了多少知识。通过这些知识的重新利用，该公司为顾客提供了标准化、高质量、快捷的咨询服务。B1：拜恩（Basin）、波士顿（Boston）、麦肯锡（Mckinsey）咨询公司。它们只投资少量资金用于信息技术，旨在建立诸如“ 寻人数据库”（PeoPle Finder Database）之类的系统，以求迅速发现谁在那
14、方面具有丰富的知识。这些人的知识通过头脑风暴会议或一对一交流得到传播。它们多在用拥有丰富知识、善于分享知识、能够解决问题的人员，特别是一流学校的 MBA。相应地，对员工的报酬也是基于他们与其他人直接分享了多少自己的知识。该公司为顾客提供高度个性化、富有创造性、针对重大决策的咨询服务。实例（二）。 A2：爱克思医疗公司（ AccessHealth）。该公司开发了涵盖 500 多种疾病症状以及治疗事项的门诊决策集成系统（Clinical Decision Ar-chitecture）。一些病人可以在家里通过电话立即获知家庭疗法和急救措施，随时询问应看什么医生，购买哪些（非处方）药物以及得到心理治疗
15、。公司员工倾注于收集医疗知识、传播医疗知识。B2：MSK 癌症中心（Memorial SloanKettering Cancer Center ）。该中心拥有全国乃至全世界癌病领域一流的研究人员、临床专家、心理学家以及相关基础学科的权威。他们定期或不定期地举行会议，探讨基础学科新突破、临床新现象以及当前研究的新进展对癌病治疗的影响。这些会议交叉出现在对病人的会诊中，使病人总能接受到一流的治疗。 实例（三）。 A3：戴尔电脑公司（ Dell）。该公司向顾客提供的电脑不但价格低廉，而且是按照顾客在订单中指明的元件组装而成的。据统计，顾客订单中表现出来的元件组合方式有 40000 种之多。按不同的组
16、合方式安装电脑需要不同的知识，每个生产人员不可能都能掌握它，为此，戴尔公司投入巨资开发了知识管理系统（Knowledge ManagementSystem），生产人员只需将顾客要求的组合方式输入该系统，如何组装这些元件的方法就会立即显示出来。B3：HP 电脑公司（Hewfort Packard）。该公司进行大量的 RD 投资，不断开发出新技术、新产品。为了使这些技术知识在遍布全球的各分部迅速推广，经理鼓励技术人员使用公司飞机直接去分部面对面地传授技术，以防技术失真。最近公司开发出带有视窗操作系统和界面的电子承波器，它的生产方法就是这样在全公司得到推广的。实例（四）。CSC 索引咨询公司（ CS
17、C Index Con-suiting）。该公司是知识重组工程（ KnowledgeReengineering）的创造者之一。在这方面获得巨大成功后，该公司试图拓展业务，进入战略咨询领域，于是开始大量雇用一流商学院毕业的 MBA。这样，公司不但有倾向于收集和利用知识的员工，又多了另一类富有创见、乐于求新的人员，人员之间的目标发生了冲突，导致 CSC 既不能像昂德森、安杨公司那样提供快速廉价的知识重组方案，也不能像麦肯锡、拜恩公司那样提供极有深度的战略咨询。 二、对两种知识管理模式的经济学分析 上述实例中 A1、A2、A3 和 B1、B2、B3 企业采用的知识管理模式分别具有这样的共性：前者，知
18、识被编码、贮存在数据库，公司任何人都可以通过计算机网络直接调用；后者，知识与知识的所有人没有分离，他的知识通过人员的直接交流得到传播和分享。哈佛大学教授汉森和罗利亚（Hansen ad Nohria）将它们分别称为编码管理模式（Codification mode）和人物化管理模式（Personalization made ）。这两种模式在投入产出方面表现出巨大的不同。编码模式强调投资信息技术，以便开发能迅速收集、传播知识的管理系统，然后通过这些知识的重复利用获得收益。这种模式中的知识可以极为迅速、无限多次地重复利用，它节省了工作时间，减少了信息交流成本，使得产品和服务的成本十分低廉，规模经济效
19、益显著。例如，戴尔公司虽然消耗巨资开发了容有 40000 种（竞争对手为 100 种）组装技术的知识管理系统，但公司的销量十分大，例如 1997 年为 1100 万台，这意味着，平均每种组合方式 1 年内使用了 275 次，很显然，每使用一次分摊到的成本几乎是微不足道的。1999 年，该公司销售收入为 4119 亿美元。近年来该公司利润每年都在以 83的速度增长。爱克思公司开发的门诊决策集成系统也颇为类似。据统计，这一系统每项记录 1年内使用了 8000 次之多，使得每一次电话咨询收费十分低廉，吸引了不少顾客。该公司占到了电话求医市场（Callin Medical Care）50的份额，利润每
20、年都在以 40的速度增长。昂德森、安扬的利润也因为知识的重复利用而每年以 20的速度增长。人物化模式强调投资人力资源，大量引进国内乃至世界一流的专家、学者，积极花费巨资鼓励他们直接与公司其他人员和顾客进行交流，以便传播他们的知识。他们的知识非常复杂、博大精深，在整个社会的存量都不多，相对社会需求而言显得极为稀缺，因此，为顾客提供享用这些知识的机会，有理由索取高昂的价格。这一点在麦肯锡公司可以看得很清楚。麦肯锡公司经常帮助顾客进行业务的区域拓展和国际拓展。为了论证拓展方案的可行性，麦肯锡请到的都是一流的专家、学者。这些人主要包括：经验丰富的生产线拓展专家；对相关行业的历史、现状和发展趋势非常熟悉
21、、富有远见的资深人士；对拓展地文化、风俗、价值观念有深刻把握的人文学家；熟请当地法律法规的律师；以及世界一流的区域经济学家等。有这些人的深思远虑、周密论证，显然极大地减少了拓展方案的风险。当然，他们的要价也不俗。例如，1997 年，麦肯锡咨询人员平均每天的收费是 200 美元，而昂德森公司的相关数据为 600 美元。全美最先进的癌症研究和治疗中心M S K 的投入产出模式也与此类似。这两种模式为顾客创造了不同的价值。编码管理模式旨在节约顾客收集知识的时间，减少顾客享用知识的成本。当今社会的知识种类庞杂、存量巨大、更新速度又很快，让消费者和厂商自己收集学习所需要的知识是不可想像的。知识编码因为规
22、模庞大、技术先进，大大节约了收集时间，降低了收集成本，具有明显的比较优势。例如，安扬公司的一个合作企业要想建立企业资源计划系统（Enterprise Resource planning System），一般它不是独立制作，而是寻求安扬的帮助，因为安扬经常帮助其他企业建立这样的系统，具备这方面的经验和教训，熟悉这种系统的成本状况、收益情况。在安扬的帮助下，该公司 6 个月就建立起这样一个系统，比通常情况节约了近 1 年的时间，而且非常成功。爱克思公司为顾客减少了享用知识的成本也是很明显的。试想，如果没有这样的服务，顾客不得不去医院，他不但要支付交通费，更为重要的是，他还可能为此付出高昂的机会成本
23、 他可以利用这些时间工作或者休闲。如果说编码管理模式是从成本角度为顾客创造了价值，那么，人物化管理模式则主要是从效用角度达到这一目的的。有些顾客，比如 M.SK 癌症中心的病人、麦肯锡公司的合作企业，他们往往需要使用内容复杂、学科交叉、当前最新的知识。但是，一方面，拥有这些知识的所有人一般非常少，如不依靠组织而是个人雇用，将会大大提高成本而且不现实；另一方面，因为信息不对称，他们并不知道那些人真正拥有这些知识，有可能出现逆向选择（adverse selection），他们也不知道这些“ 知识垄断者” 会不会完全地、正确地使用相关知识，有可能出现道德风险（moral hazard）。此外，还有一
24、种可能，顾客根本不知道自己具体需要那些知识的服务。例如，一个癌症病人可能并不知道基础学科的新突破对他的治疗会有什么意义。而这些方面正是人物化知识管理模式的主攻方向、核心内容和优势所在，它为这些顾客享用社会稀缺知识提供了机会。另外有些顾客希望自己购买的产品使用了不同于其他产品的知识，以满足他们个性化的要求，人物化管理模式在这方面也具有明显的优势。三、如何选择知识管理模式 选择正确的知识管理模式，经理应该非常清楚顾客为什么要购买本公司而不是其他公司的产品和服务。他还应该非常清楚本公司的知识为顾客创造了什么样的价值，顾客对本公司有何期望，等等。对这些基本问题含糊不清是不能作出正确选择的。假定经理对公
25、司的基本竞争策略非常清楚，但它还必须对以下几个问题作出回答。 第一，本公司主要依赖于外明知识（EXPlicitKnowledge）还是内隐知识（Tacit Knowledge）？外明知识是指能够编码、贮存，能够以一种系统的方法传达而不失真的正式和规范的知识，例如，安扬公司的文件数据库、爱克思公司的门诊决策集成系统、戴尔公司的知识管理系统中的知识等。如果一个公司主要依靠这样的知识提供产品和服务，它就应该采用编码知识管理模式。内隐知识是指高度个体化，难以用程式化沟通，难以用非直接交流方式共享的知识。前面提到的麦肯锡公司、MSK 癌症中心的专家、学者的知识就是这类知识。如果一个公司主要依靠这样的知识
26、提供产品和服务，它就应该采用人物化知识管理模式。 第二，本公司是提供标准化的还是个性化的产品和服务？标准化产品变化不大，使用的知识内容相同，大量生产这种产品意味着知识的重复利用，应该将这些知识进行编码、贮存；相反，个性化的产品要求人物化知识管理模式。第三，本公司提供的是成熟产品还是创新产品？产品进入成熟期，意味着其中包含的知识成分和这些知识的结构都趋于明晰和稳定，这使得编码成为可能；创新产品往往是一个人的不同知识相互交融，或者是拥有不同知识的人相互交流的结果，人物化管理模式为这种交融和交流提供了机会。因此，上述两种产品应分别对应编码管理模式和人物化管理模式。 对这些问题作出了正确回答基本上可以
27、在知识管理模式中作出明智选择。但在实践中还应注意以下几点：第一，公司不宜将两种管理模式并重，没有主次，而应当要么主要依靠编码模式，以人物化模式为辅；要么主要依靠人物化模式，以编码模式为辅。如果两者并重，则既不能像编码模式那样降低顾客享用知识的成本，也不能像人物化模式那样，提供艰深复杂的知识给顾客。实例（四）中的 CSC 索引咨询公司就是因为违背了这一原则，在 19941996 年咨询业利润平均每年增长 20的背景下，它的收人却从 2 亿美元下降到了 15 亿美元，最后因为业绩滑坡，不得不并入了其他公司。但在实践中，也不能完全依靠一种模式。拜恩公司就曾因为走了这一极端而犯难。他们曾对全部知识进行
28、编码管理，但公司人员在业务过程中发现，他们迫切需要知道有些知识产生的原因、内在逻辑，却苦于无法与这些知识的来源人取得联系。另外一些完全依靠人物化模式的公司则发现，他们的高级专家、学者常常被要求回答一些十分基础的问题，其实与这些问题相关的知识完全可以编码出来。汉森和罗亚利的研究表明，主次模式以 80：20 的比例配合较为合理。第二，如果一个公司的不同部门使用不同性质的知识，提供不同的产品和服务，拥有不同的人力资源，应分别采用相应的知识管理模式。第三，如果公司的内隐知识逐渐变成了外明知识，则应将这些知识及时改为编码管理。http:/ 1880 年的时候，美国在世界工业生产中所占的比重第一次超过英国
29、，从而成为世界最重要的工业生产国家。美国不仅没有大规模向外输出商品，反而还在大规模地接受来之于世界各地的移民、特别是来之于欧洲的移民。由于美国人的多样性，就形成了他的管理模式：激励（以个人为主导）实用性绩效。因为美国是个移民国家，美国社会崇尚个人主义，所以在企业里面也是崇尚个人主义-企业强烈的个人奋斗精神+管理创新。在美国人心目中，“ 白手起家” 的人是英雄。像靠石油起家的约翰?D 洛克菲勒、 汽车大王亨利?福特一世以及微软公司创始人比尔?盖茨等人都是家喻户晓的，美国式的个人主义，引发了企业管理文化中注重实用和务实的精神气质。任何一项发明或发现是否被企业接受，关键在于它能否在现实中加以应用，能
30、否在社会生活中产生效用。所以在美国就产生了在家里面就可以上班，美国企业管理看中的个人给企业创造的价值，说白了也就是：不管你用什么方法，我企业不管你，只要你能够完成你的职责就 OK 了。也就是我们说的美国管理的第二条：美国社会文化中的个人主义和务实精神反映了美国人的文化价值取向，这种价值取向反映在企业管理中，形成了美国企业管理文化的实用主义特点。下面就说说大家都知道比尔?盖茨的微软，微软(中国)有限公司的总裁高群耀博士在企业家世纪论坛上说过：网络创造了一个创新的模式。在这些摸不着看不见的东西，如何去管理，产生的价值如何估量，产生这样的价值的人的业绩如何考核？技术创新很重要，管理创新更致命。说明创
31、新在美国企业里面重要性，而创新是和个人奋斗又是分不开的。那么创新结果是怎么评价的呢，那我看市场的反应，美国人的性格决定了企业创新要注重实用性。所以说不管，美国管理不管是个人英雄主义还是绩效注重实用，其实也都说明了一点美国企业用 “松散” 个人主义管理其实是对员工一种很好的激励，而绩效考核特别注重实用性。继美国之后在经济上实现赶超的是德国。到了 1913 年，德国在世界工业生产中所占的比重第一次超过英国而成为世界第二大工业生产国。与美国不同，德国的崛起曾经给世界带来了巨大的不幸。http:/ 要 美国和日本是当今创新管理做的最好的，但由于内外环境的不同，其创新管理模式不尽相同。我们通过两者在技术
32、创新管理、战略创新管理、文化创新管理、知识创新管理、组织创新管理、员工创新管理等创新管理方面的比较分析，得出对我国企业创新管理的启示。 关键词 创新管理创新管理模式 一、引言 创新是知识经济时代企业生存和发展的持久动力。处于激烈多变的市场竞争环境和快速发展的创新过程中的企业,不应陶醉于已有成就, 也不该墨守成规、安于现状,而应时刻有一种强烈的忧患意识和时不我待的紧迫感、危机感,以创新的确定性应对市场的不确定性。美、日两国企业都认为创新是获得竞争优势的核心力量,将其摆在首要位置。 美国企业界有一句名言:不创新，就死亡。美国的创新管理主要是笛德等人为代表。他认为创新管理为：从战略的角度看待创新和创
33、新管理；开发和运用有效的实施机制和结构;为创新开发和提供一个支持性的组织环境;奖励和维持有效的外部联系。哈利森教授对日本企业进行了大量深入的研究，他认为日本创新管理主要是高层领导的远期战略指示创新有步骤进行，增加个人自由度鼓励全员参加创新，以步步挤压推进、阶段相互交叠方式推进创新。 二、美国和日本的创新管理模式比较分析 通过大量的研究和比较分析，我们可以得出美国和日本的创新管理模式，如下表。 本文我们主要从技术创新管理、战略创新管理、文化创新管理、知识创新管理、组织创新管理、员工创新管理以及美国永续创新与日本持续改进创新等方面比较美日的创新管理模式。 1.技术创新管理。美国技术创新系统特征:研
34、究投入几乎涉及国际上所有的前沿领域;企业日益成为研究、开发与创新的主体;风险基金在技术转移和实现中广泛介入;大量吸纳全世界的科技人才;政府科研机构、企业、大学在创新进程的各个阶段建立了相互联系。 日本企业主要采用的是模仿创新，从欧美各国引进先进的技术发明，并对其进行快速模仿创新，同时加强自身制造能力和工艺创新。在引进技术的创新过程中:着重强调应用开发;重视点滴积累，缩短技术换代周期;重视产品的加工精度和微细部件性能。 美、日企业技术创新都是为了维持生存并且追逐高额利润。众多美国企业技术创新是市场需求拉动和科学进步推动共同作用的结果；而市场需求与政策驱动则是日本企业技术创新的主要动力。美国的 R
35、奖励创新;利益共享。其促进企业创新主要因素:崇尚活力和创新精神;重法治;追求金钱价值。个体创新文化先后造就了诸如杜邦兄弟、盖茨等创新人物和诸如生产流水线、事业部、功能性结构、现代管理方式等一系列优秀的创新成果。但员工被排斥在创新之外，创新被认为是企业家的职责。 日本集体创新文化:重视思想统治，讲究伦理道德;家族主义;以人为中心。其促进企业创新主要因素:注重群体利益，倡导团队精神；企业内部“和谐高于一切” 的和睦人际关系；以人为中心。集体创新文化以人人皆有创新欲望和能力为出发点，通过企业内部的各种小团体活动，在全员参与过程中实现创新，开展大量的小型创新活动，从整体上推动了企业的系统创新，使企业创
36、新周期表现为连续跃迁。 4.知识创新管理。美国企业认识到知识的重要性，美国强调显性知识的重要性，而日本则注重隐性知识的作用。美日知识创新差异为：在美国，知识创新的任务由极少数人来进行，不是组织里的每一个人。一线员工不被认为是知识创新的重要组成部分，他们的经验和观点也不被看作是知识资源。创造新知识是少数管理者的任务。而在日本，知识创新是在一线员工、中层和高层管理者三方之间相互影响、相互作用的过程中完成的，其中中层起协调和综合作用，他们使高层管理者和一线员工的知识融为一体，使它具体化，并融进技术、产品和制度中。 5.组织创新管理。随着知识经济以及网络时代的到来, 原来的那种自上而下的“金字塔”式的
37、等级组织结构正在被以工作小组、团队为基本单元的扁平式、分权化的组织结构所取代。美日企业在组织的形态、观念上大致相同，不同在管理模式上以及由此引起的组织激励制度。 美国企业推行“注重法治” 的组织管理模式，实行制度制厂，制度管人，其组织激励为:人才选拔的“快车道”;雇员持股和收益永久分成;较多实惠的福利;经理人员高收入。 日本企业推行“以人为本” 的组织管理模式。组织激励机制是建立在“终身雇用制和年功序列工资制” 以及与此相关联的企业内部教育培训制度、福利制度、自主管理集体决策等上。其组织激励主要为:重视员工素质和强化培训;实行终身就业和弹性工资相结合;性质不同、内容具体;注意鼓舞员工，化解困难
38、。 6.员工创新管理。企业的创新离开了人,“便成为无源之水,无本之木”。员工要创新，就要有创新的能力，企业要对其进行培训，同时也要对员工进行管理。 美国是世界上最早对企业人员进行培训的国家，其特点是以高校为依托，学校、科研实验室与企业紧密合作，主要有：管理人员，高校的大量培养，或多种渠道对在职的管理人员进行培训提高;技术人员，公司设置培训机构。 日本企业对员工培训，不仅重管理理论与技能的补充、更新、拓宽和提高，还十分重视智能和潜能的开发，不断提高职业能力和开发创新能力。措施为:开办经理研修班，并派遣人员到欧美的大学进修，组织海外考察团;提高全员的水平;让员工阅读经济书籍，了解国内外经济发展动向
39、;设置研究机构。 在管理员工方面，日本注重团队精神和情感管理，而美国注重市场配置和物质激励，体现在:配置上 ，美国主要依赖外部劳动力市场。日本主要依靠内部培养;管理上，美国实现高度专业化和制度化。日本具有情感式色彩;使用上，美国采取多口进入和快速提拔。日本采取有限入口和内部提拔;激励上，美国以物质刺激为主。日本以精神激励为主。 7.美国永续创新与日本持续改进创新。美国早期有业务流程再造，现在有 24/7 创新，每天 24 小时、每周7 天创新。企业要时时创新，处处创新。由于全球化加剧，创新也扩大到世界各地。企业现在采用先进的网络技术，相互联系，信息共享，能在不同时间，不同地点，不间断进行创新。
40、 日本创新管理的精髓是渐进的、持续的、增量的技术改善，其实现基础为团队合作精神、高级管理人员的权威性、可衡量的目标和结果以及快速反应能力等。其实现方式为问题觉察机制、问题解决机制和成果标准化机制，最终成果将扩散到企业中的每个人、每台机器，使效果最大化。日本企业在学习美国企业的基础上，通过结合自身特性以及创新，创立了许多持续改进的创新管理方法如丰田汽车公司的精益生产等。日本许多企业在聘用国外的工程师如佳能，或在国外就有其研发基地如索尼，其利用网络不仅连接了创新的各个主体，也使各种创新源源不断流到企业内部。 三、 启示 通过对美国和日本的创新管理模式分析，我们得出我国企业实施创新管理的启示: 1 企业要创建界面友好、协同运作的创新信息网络，使得创新信息能及时、有效传递和共享，其是创新实施的基础和保障。 2.企业要以技术创新为中心，以战略创新为方向，以组织创新为保障，以市场创新为途径，以制度创新为动力，以文化创新为先导，以协同创新为手段，实现技术与非技术协同创新，达到企业整体创新最优，提高企业的效益。 3.企业通过员工培训、岗位轮换、专利申请等形式，鼓励每个员工创新。 4.掌握专有技术、有权威、有领导能力的领导在创新中起主导作用，领导是实施创新管理的关键。 5.企业与外部的创新源保持密切联系，及时、便捷和经济地获取外部的最新科技知识和市场信息，降低创新风险，提高创新效率。
