1、11.何 謂 異 常 ?應 該 做 到 而 沒 有 做 到 ，不 應 該 發 生 而 發 生 ，即維 持 活 動 發 生 了 問 題 ，實 續 比 管 制 基 準 不 好 。發 生異 常 時 ，應 立 刻 進 行 異 常 分 析 。2. 異 常 管 理 的 不 合 理 現 象2-1 擔 當 單 位 劃 分 不 當作 異 常 分 析 與 處 理 的 單 位 ，非 由 責 任 單 位擔 當 。常 見 的 情 形 ，是 由 品 管 或 技 術 單 位 作 原因 分 析 ，並 下 處 理 對 策 ，然 後 責 任 單 位 實 施 ，而責 任 單 位 則 以 應 付 的 心 態 處 理 。2-2 異 常
2、 處 理 與 改 善 混 為 一 談將 異 常 問 題 以 改 善 的 想 法 分 析 ，但 收 集 的資 料 又 不 夠 ，以 致 無 法 找 到 異 常 真 因 。 2-3 異 常 反 應 單 只 由 品 管 填 發製 程 異 常 的 發 現 好 像 只 是 品 管 單 位 的 責 任 ，與 製 造 現 場 等 其 他 單 位 無 關 。2-4 未 能 掌 握 時 效發 生 異 常 時 須 很 快 回 復 正 常 ，故 時 效 的 掌握 是 很 重 要 的 ，而 且 越 快 處 理 就 越 容 易 處 理 。2-5 找 理 由 、找 藉 口未 依 據 事 實 。22-6 未 能 追 根 究
3、 底只 有 找 到 源 頭 根 本 原 因 ，並 採 取 有 效 對策 ，才 有 可 能 避 免 發 生 同 樣 原 因 的 異 常 。如 原因 為 ：作 業 人 員 將 反 應 時 間 縮 短 為 5。為 什 麼 會如 此 ?須 再 深 入 調 查 以 找 出 根 本 原 因 。2-7 未 追 蹤 確 認 效 果經 異 常 處 置 後 ，沒 有 進 一 步 確 認 措 施 是 否有 效 ?2-8 僅 採 治 標 措 施沒 有 進 一 步 採 取 消 除 造 成 異 常 的 根 本 原 因之 措 施 。2-9 缺 乏 過 程 的 記 錄異 常 分 析 時 無 法 深 入 。3. 如 何 迅 速
4、 反 應 異 常 ?3-1 明 確 管 制 點管 制 點點檢項目-原因查核管制項目-結果查核33-2 表 單 有 明 確 的 管 制 基 準使 表 單 不 是 只 有 記 錄 統 計 的 功 能 ，而 且 也能 發 揮 管 理 的 功 能 。3-3 目 視 管 理管 理 的 結 果 與 過 程 能 透 過 看 板 、圖 、燈 號 、顏 色 . 等 充 份 顯 在 化 。3-4 明 確 的 異 常 反 應 處 理 制 度3-5 鼓 勵 基 層 人 員 提 問 題基 層 人 員 若 能 提 出 問 題 ，應 多 加 讚 賞 。3-6 培 養 部 屬 數 據 觀 念3-7 基 層 幹 部 於 下 班
5、 前 或 後 召 集 部 屬 檢 討 當 日 的 作業 狀 況 。4. 異 常 分 析 的 概 念4-1 過 程 結 果 說 明 異常分析即在找偏離正常過程之變化的真因。4-2 異常真因 最多 2-3 個、 通常為 1 個。4-3正常過程下 應有 的實績結果即基準y某種預料之變化x實際發生的實績4 4-45. 異常分析的思考步驟5-1 以層別想法多角度說明異常現象例：異常是不良率5%基準不良率5% 基準改善目標著眼於使實績維持於應有的水準著眼於使實績達成改善目標什麼人、廠家、什麼機器什麼單位、地區、什麼時間什麼產品、項目、部位為什麼 未成交件抱 怨 率達 成 率異常 未成交件高抱怨率高達成率高
6、為什麼分析原因少 分析原因多5(1)觀察：三現K.K.D.層別想法(2)統計手法：層別 5-2【異常現象】與【正常現象】比較，以找出兩者間之差異特徵。 5-3 找出有關的變化即過程 (4M1E)中，新的或以往不同的作法。5-4 將結合，以推演，並調查，最可能之根本原因。5-5 查證以所收集的資料來證明原因是否合乎推理。例 1：銷售量降低了某公司銷售部門主管於 6/3 接到總經理電話，指責 5 月份銷售業績顯著降低了。該主管回想 5 月份所發生的事情：競爭廠家於 5 月中旬全面進行 PR 工作，他曾建議總經理採取同樣步驟，但被否決了。5/5 北區營業所有 2 位銷售員離職，他雖好幾次催促人事單位
7、補人，但到 5/25 才補足缺額。5/20 南營所的一個銷售員升為銷售助理，他認為該銷推移圖、管制圖直方圖、柏拉圖【變化】與【差異特徵】或【變化】與【異常現象】6售員能力強，如此安排可強化南區的銷售陣容。除了以上 3 點外，他想不出還有什麼重大變化，於是，他下了個結論：5 月份銷售異常的原因為(1)競爭廠家進行 PR，而公司未行動。(2) 人員離職補充太慢。請問您同意經理的結論嗎?為什麼?6/4 有個朋友 A 君於聽完主管分析後，建議如下：(1)作地區別推移圖3 月 4 月 5 月 3 月 4 月 5 月 3 月 4 月 5 月A 君 問 ：區 分 南 區 與 中 區 、北 區 的 特 點 是
8、 什 麼 ?經 理 答 ：想 不 出 來 。(2)作 南 區 5 月 份 銷 售 量 推 移 圖5/17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31(日 ) (日 ) (日 ) A 君 問 ：區 分 5/26 以 前 與 5/26 以 後 的 特 點 是 什 麼 ?經 理 答 ：還 是 想 不 出 來 。北區 中區 南區異常是 5/26 以後7(3) 分 別 作 南 區 各 銷 售 員 5 月 份 推 移 圖 從 略 各 銷 售 員 於5/26 以 後 普 遍 下 降 ，而 非 某 幾 個 銷 售 員 銷 售 量 下 降 。由 以 上 分 析 ，請 推
9、演 出 5 月 份 銷 售 量 異 常 的 最 可 能 原 因是 什 麼 ?理 由 如 何 ?當 然 ，下 一 步 主 管 就 須 根 據 各 位 推 演 的 最 可 能 原 因 ，繼 續查 證 ，以 確 定 真 因 。為 查 證 最 可 能 的 原 ，6/5 該 主 管 趕 到 南 區 營 業 所 ，對 各 銷售 員 進 行 個 別 談 話 ，發 現 銷 售 員 對 新 從 銷 售 員 升 上 來 的 銷 售助 理 普 遍 不 滿 ，於 是 再 深 入 分 析 探 討 如 下 ：銷 售 量 降 低WHY?銷 售 員 發 牢 騷 而 不 售 貨8WHY?銷 售 員 對 銷 售 助 理 懷 恨W
10、HY?銷 售 助 理 擺 威 風WHY?銷 售 助 理 奉 令 兼 督 導 工 作 ，但 未 明 令 通 告 。異 常 真 因 目 前 已經 明 確 ，您 會 建 議 該 主 管 如 何 做 好 異 常 處 置 ?例 2：抱 怨 次 數 異 常某 大 工 程 與 電 子 公 司 在 一 次 改 組 後 ，管 理 部 門 從 意 見 箱 中 ，發 現 當 月 份 (4 月 )抱 怨 次 數 異 常 ，課 長 分 析 如 下 ：(1) 從 抱 怨 項 目 層 別 比 較3 月4 月9A B C D 其 他 D A B C 其 他事 務 用 品 、機 器 的 抱 怨 次 數 異 常調 查 ：4 月
11、份 有 關 事 務 用 品 、機 器 與 以 往 沒 有 差 別 (雞 蛋 挑 骨 頭 )。(2) 從 人 員 層 別3 月 份 沒 有 女 秘 書 抱 怨 ，但 4 月 份 卻 有 1/5 的 女 秘 書 抱 怨 ，故異 常 是 女 秘 書 。(3) 從 地 點 層 別抱 怨 的 女 秘 書 皆 在 同 一 所 舊 房 子 辦 公 。但 並 非 在 此 房 子 的 所 有女 秘 書 皆 有 怨 言 。有 怨 言 的 與 無 怨 言 的 比 較有 怨 言 的 皆 由 新 房 子 遷 入 舊 房 子 ，或 由 大 辦 公 室 遷 入 小 辦 公 室 。抱怨次數女秘書10女 秘 書 認 為 地 位
12、 降 低 而 懷 恨例 3：不 良 率 升 高 了某 金 屬 加 工 廠 ，3/18 領 班 甲 發 現 A 零 件 昨 天 的 不 良 率 大 幅提 高 了 ，3/16 以 前 該 零 件 的 不 良 率 一 向 維 持 於 1%以 下 ；但 3/17 的不 良 率 卻 高 達 5%，且 有 增 加 的 趨 勢 。請 各 位 建 議 領 班 甲 如 何 進 行異 常 分 析 。建 議 ：(1) 層 別 分 類 以 明 確 那 個 不 良 項 目 異 常 ，如 尺 寸 不 良 異 常 。(2) 抽 取 少 數 樣 品 ，比 較 良 品 與 不 良 品 的 差 異 處 必 要 時 分 解 樣 品
13、 作比 較 (個 體 )。(3) 將 收 集 的 數 據 劃 成 直 方 圖 ，並 與 異 常 前 的 直 方 圖 比 較 (整 體 )。(4) 調 查 發 生 異 常 前 4M1E 有 何 變 化 。(5) 將 變 化 與 差 異 特 徵 結 合 ，以 推 演 最 可 能 原 因 。(6) 查 證 。116.異 常 分 析 正 確 的 態 度6-1 分 析 者 應 有 的 態 度(1) 客 觀 地 自 我 檢 討 才 會 進 步 。找 原 因 、非 找 藉 口 、理 由 。根 據 數 據 、事 實 ，而 非 猜 測 、假 設 。(2) 鍥 而 不 捨 ，追 根 究 底 5-WHY 分 析 。
14、(3) 不 可 為 分 析 而 分 析 。統 計 手 法 主 要 用 於 界 定 異 常 真 象 。可 能 原 因 的 推 演 則 須 配 合 專 業 知 識 。6-2 上 司 對 異 常 應 有 的 態 度(1)異 常 解 決 重 於 責 任 追 究 若 部 屬 於 日 常 業 務 發 生 異 常 時 能 於 過 程 徹 底 分 析 ，並 作再 發 防 止 ；且 屬 於 善 意 實 施 下 的 異 常 ，最 好 不 要 太 計 較責 任 的 追 究 。若 部 屬 未 進 行 上 項 活 動 ，而 發 生 同 樣 異 常 ，則 要 嚴 格 追 究責 任 。12(2)訓 練 部 屬 於 邏 輯
15、思 考 步 驟 報 告 異 常 處 理 過 程 。7.異 常 處 置7-1 何 謂 異 常 處 理 ?7-2 處 置 方 式 分 為 ：(1) 應 急 措 施消 除 異 常 現 象 ，緊 急 應 變 ，調 整 ，為 臨 時 性 、治 標 。(2) 再 發 防 止消 除 異 常 真 因 ，使 不 重 複 發 生 治 本 。7-3 應 急 措 施 的 具 體 作 法(1) 明 確 發 生 異 常 時 的 群 體 。NOO顯在化 正常否遂行結果 異常處置YES 穩定發揮實力13(2) 將 異 常 現 象 迅 速 通 知 有 關 單 位 ，並 要 求 其 參 與 處 理 。(3) 對 過 程 採 取
16、處 置 措 施 ，使 異 常 現 象 暫 時 控 制 而 不 再 惡 化 。(4) 將 異 常 群 體 選 別 ，對 不 良 品 修 理 ，調 整 或 對 人 員 作 教 育 訓 練 。(5) 將 處 置 內 容 記 入 異 常 報 告 書 。7-4 再 發 防 止 的 具 體 作 法針 對 異 常 真 因 進 行 下 列 動 作 ； (1) 檢 討 相 關 標 準標 準 有 否 ?標 準 明 確 否 ?答 案 若 是 否 定 ，則 增 訂 標 準 。標 準 遵 守 否 ?若 遵 守 標 準 而 結 果 又 不 好 ，則 修 改 標 準 。標 準 了 解 否 ?若 不 了 解 則 須 教 育
17、標 準 。(2) 對 策 愚 巧 化若 牽 涉 到 要 小 心 ，注 意 、加 強 等 因 素 ，則 儘 量 考 慮 愚 巧 法 。(3) 再 發 防 止 防 患 未 然橫 向 作 水 平 展 開縱 向 作 源 流 管 理14使 同 樣 原 因 的 問 題 不 但 不 會 再 在 原 發 生 單 位 重 複 發 生 ，而 且 ，整 個 企 業 皆 不 會 重 複 發 生 ；甚 至 ，將 最 源 頭 因 素 消除 。7-5 愚 巧 法(1) 意 義疏 忽 也 不 致 造 成 不 好 結 果 ，或 外 行 人 也 不 會 做 錯 的 方 法 。(2) 效 果作 業 變 輕 鬆作 業 沒 危 險作
18、業 不 靠 技 術作 業 不 靠 判 斷(3) 方 式接 觸 式利 用 產 品 (形 狀 、大 小 )與 設 定 裝 置 是 否 接 觸 ，以 測 知 有 無異 常 。定 數 式15利 用 實 際 動 作 次 數 與 規 定 動 作 次 數 比 較 ，以 測 知 有 無 異常 。動 作 的 步 驟 式利 用 實 際 動 作 步 驟 與 規 定 步 驟 比 較 ，以 測 知 有 無 異 常 。發 生 異 常 時 可 用 ”引 起 注 意 方 式 ”，”停 止 運 轉 方 式 ”與 ”區 別不 良 品 方 式 ”。(4) 範 圍顏 色 管 理目 視 管 理視 、聽 、嗅 、觸 等 感 官 的 應
19、用治 具自 動 化(5) 愚 巧 法 例 子 ：保 險 絲跳 動 路 面駝 峰 路 面16平 交 道 自 動 警 示 系 統路 面 反 光 裝 置螢 光 貼 紙瓦 斯 臭 味電 梯 載 重 管 制電 梯 門 未 關 妥 無 法 啟 動三 極 插 頭 插 座以 電 眼 或 兩 手 同 按 開 關 保 護 沖 床 人 員 安 全電 線 編 號以 顏 色 區 別 各 種 管 路點 檢 表歸 檔 資 料 以 顏 色 、符 號 區 別 17異 常 處 理 流 程 作 業 實 施 管 理 狀 態 CHECK 找 出 異 常 應 急 處 理QCC 調 查 、解 析 對 策向 上 級 請 示 對 策 報 告 調 查 分 析 確 認 對 策向 上 級 請 示 對 策 報 告調 查 解 析 確 認 管理圖原因不明 原因判明對策不可能 對策可能原因不明 原因判明對策不可能 對策可能異常報告書課長組長班長18
