1、以价值为基础的管理（ VBM）概述 与基本框架编号：管理模块MC-CF-FM001制作人：陈韬上海办公室2000年 7月本模块致力于回答 4个问题 第一部分 为什么公司要管理价值第二部分 什么是价值？第三部分 如何实施以价值为基础的管理？第四部分 价值评估框架简介为什么要管理价值？什么是价值？如何管理价值？为什么把股东价值最大化作为公司的直接目标？为什么把价值（ NPV） 作为衡量股东利益的最佳指标？为什么管理股东价值（ NPV） 的 3大理由 一、价值是我们已知的衡量绩效的最佳标准二、股东是公司中为增进自己权益同时唯一增进每一人权益的唯一利益方疑问：股本持有人的投机 VS投资股本持有人在资本
2、市场上也要求短期（ 1-3年）回报， 并非人人都是巴非特恐怕只有战略持股人或长期持股人的利益要求符合公司长期利益三、绩效不佳的公司会看到资金将流向其竞争者价值（ NPV） 是我们目前能找到的衡量绩效的最佳标准价值每股平均收益 /股本收益 利润投资资本回报率与资本成本之差 收益增长率对 经营信息的反映全面长远观点在损益表和资产负债表上处理所有现金流量在风险调整基础上比较不同时期的现金流量片面 片面侧重管理损益表忽略现金流动的实际数量和时机片面只用于短期的话，会鼓励投资不足片面同 市值的相关性 强 相关较 短视，最多只要求今后几年的信息弱相关 弱相关 弱相关 弱相关股东价值最大化能带动其他利益集团
3、的价值最大化股东利益劳工利益顾客利益 债权人利益注意：此处各利益集团的利益均指：整个经济体的全体人员加总的利益长期利益为什么要将公司控制权交给股份持有人？信息的组合以及股本权利中的刺激因素使这种组织形式（现代公司制度）成为最佳的竞争机制本模块致力于回答 4个问题 第一部分 为什么公司要管理价值第二部分 什么是价值？第三部分 如何实施以价值为基础的管理？第四部分 价值评估框架简介什么是 VBM？一、概念公司的价值取决于未来的现金流量折现，只有公司投资的回报超过资本成本时，才会创造价值。VBM关注如何把这些概念运用在战略和日常经营决策中。将公司的全局目标、分析技术和管理程序整合在一起，推动将管理决
4、策集中在价值驱动因素方面。二、 VBM同 60年代的战略规划制度的不同：VBM认为自上而下的指令加控制式的决策过程效果不佳，在经营多种业务的大公司中尤其明显。VBM强调在组织的各个层面上作出更好的决策，因此，一线经理必须学会运用以价值为基础的绩效标准，以作出更好的决策。三、 VBM的陷阱：VBM可能塑造出一大批没有一线管理经验的公司专业人员，将时间主要花费在担心如何预测国内生产总值 一类宏观经济变量上，极少或完全不了解经营单位一级的竞争战略。教训：推行 VBM重点不应放在方法上，应关注为什么和如何改变公司文化 及组织行为上VBM对绩效的影响实例业务 行为变化 影响家用商品零售 由 宏大的全国增
5、长方案转向扩展前先致力于加强区域经营规模潜在价值增加到 30%到 40%保险 重新部署产品种类，强调最可能创造价值的产品潜在价值增加 25%石油生产 运用新的计划和管理程序，推动实施重大改革方案；大力增进公司与经营单位间的对话通过精简计划职能节省数百万美圆实现本不可能实现的收购银行 选择增长而不是收获战略，虽然股本的5年收益率极其相似潜在价值增加 124%电信 树立价值创造观念-全新的服务项目- 优价在 一个单位中潜在价值增加 240%在一个单位中潜在价值增加 246%在 一个经营单位里终止将近 40%的计划开发项目无 资料无 资料在发现价值将在多大程度上受损后，全面修订销售力量扩展计划VBM
6、对组织变革的 4个重大方面起到了关键作用1、绩效即目标。 VBM帮助公司确定了应予采纳的具体财务绩效目标。2、战略和结构依然重要。 VBM帮助公司在不同战略之间作出决定，并帮助他们评估实现特定战略的必要资源。3、小组是基础。他们需要明确的绩效指标和后续衡量办法。 VBM帮助公司确定这些指标。4、必须抓住重点。重点意味着权衡。通过确认关键的价值驱动因素， VBM提供了一条途径，帮助公司在矛盾的目标中权衡轻重。VBM可 充分理解为价值创造思维与将思维化为行动的必要管理程序和制度的结合。价值创造思维（ WHAT）1、确保高层经理清楚他们的终极财务目标是价值最大化。2、确保他们对哪些绩效变数驱动公司价
7、值有扎实的分析性理解，同时必须确保将资源和注意力集中在关键的驱动因素上。管理程序和制度（ HOW） 鼓励经理和其他雇员以有利于公司价值最大化的方式行动1、包括计划、指标确定、绩效尺度和激励制度。2、在计划、预算和其他决策期间，如果公司内的交流紧密联系价值创造，此类程序将有效运转。只有现金流量折现价值评估（或多年期经济利润）才是兼顾立足长远的需要和管理公司资产负债表的需要的最佳指标立足长远的需要行业极有可能发生重大变革- 技术- 管制条例-竞争投资期较长业务复杂高低经营价值驱动因素净利润，销售收入回报净利润增长投资资本回报率 -加权资本成本，经济利润（一年）多年期现金流量折现或经济利润低 高资本密集程度（资产负债表的需要）流动资金地产、厂房及设备公司在不同境况下的主要指标管理资产负债表（ X公司的实例）税前投资资本回报率X公司27.1%竞争者平均水平 34 . 6%销售收入回报15.1% 14.3%资本周转1.8 2.4销售商品成本46.3% 53.7%销售 /行政管理费35.0% 26.6%折旧3.6% 5.4%
