1、改善精神,1.改善概念,2.改善障碍,3.改善技巧,4.发现改善机会的方法,5.现实中的改善事例,6.改善 Process,7.改善成功要素,东莞三洲物产电子有限公司 Dongguan SJMS Electronics Co.,Ltd.,制定改善目标的时候，要根据目标管理的SMART原则，考虑以下五个因素：,目标要明确可操作，不可以含糊不清。如把“人人有修养，事事有保证”当成是改善目标时，就会让人无所适从，不知该从何做起。,目标必须具体化，可以用一定数据指标来量化。如“追求卓越，创造一流”的目标就不如“零缺点，零库存”的目标明确，可量化的目标能让人知道要做到什么程度，现状距离目标还有多远，从而
2、激发其热情和能动性。,目标要在现有的基础上有所提高，经过努力是可以达成的。脱离实际过高的目标，会让人失去斗志和信心，太低的目标，则失去了激励的意义和提高水平的机会。,目标要实际，与组织的宗旨期望结合。改善目标要结合公司产品，特点，未来规划等因素制定，为提高公司整体水平的目标服务。,目标有一定的时限性，决定了由谁做，做到什么程度，还必须明确在什么时候完成，这样就会给实施者一定的压力，保证整体进度。有时限要求的目标，对评价考核也有所帮助。,SMART原则,S,M,A,R,T,明确性 (SPECIFIC）,可量化 (MEASURABLE）,可达成 (ATTAINABLE）,实际性 （RELEVANT
3、）,时间性 （TIMETABLE）, TAEHANG TAPE FACTORY SUPER A TEAM,Plan,Do,Check,管理Cycle,改善阶段,改善的QC 7个工具(Tool),1.Theme设定,2.目标设定,3.推进计划,4.原因分析,5.改善案商定,6.改善案实施,7.结果的确认,8.标准化,9.事后管理,Action,改善的9个阶段及 QC 7大手法, TAEHANG TAPE FACTORY SUPER A TEAM,47%,35%,18%,1.改善概念,没问题,没关系,这事悬,不必的事停止做就是改善,革新是必要的事都要强进消除的事,改善,革新,消除不必要的事,有必要
4、的事 也要消除,没有也无问题的事 没有也可以的事 消除,没有就困难的事 也要消除,有问题,对改善不必要有特别的研究,常时和通常的能力就充分,该做的正正当当的做,特别的能力很大的投资,革新,改善,KAIZEN Continuous Improvement,INNOVATION,大的变化 大的成果,用小的变化 累计起来,核心的 Idea 独创性,创造性 产生法,一点点,为公司的劳累现在停止吧,您工作中的劳累 用研究减少吧.,改善,研究,容易,危险,劳累,很费劲,2.改善障碍,改善意识的10个墙壁,1. 现状是很好的想法.2. 自己的事,只想自己做的那部分. 3. 现在做的方法最好.4. 只说不能做
5、的理由,只想避开它.5. 没有掌握事实 (不向作业者了解就断定)6. 没有进行的愿望,放弃的态度. 7. 听取它部门的弱点把责任推给别人.8. 按感觉来判断,从不以DATA来判断. 9. 管理项目或目标值不明确. 10. 没有从上司那里接到很高的挑战课题., 不指示的事不会做. 以前的形式要遵守. 提案是特定的人做的. 以前的方法要固守. 提案是为了公司. 没有钱就没有改善. 同样的工资没必要更努力. 这事不是我参与的. 我现在没有什么问题.,要 摆 脱 的 固 定 观 念,顽固是死胡同,多种要因中多中IDEA,原因不只是1个,为 什 么 倒 闭,资金不足,经营待慢,技术力不足,管理不足,对策
6、案不只是1个,顽固是改善不可,不行,行,状况的变化,条件的变化,现在不行 在这条件下不可以 自己干不了 马上做不了,下回可做 最后会做 这样做就可能 那样做就可能,创造条件变化状况,自行无心,这世上 没有不变的事,改善的积极化造成改善风气,不算什么. 没有问题.挺好 请放心.,自己防卫,积极化,为了不第二次 进行怎么做.,失败 谁都 会有.,再发防止 对策,失败 失误,失误,3.改善技巧,不良品,真正的问题解决,改善,为什么?,5 W H Y,用5次问法 坚决进行寻根,为什么?,为什么?,为什么?,为什么?,只把结果拉上来是 不能解决问题的,结果 原因都拉上的话,结果,原因,改善案,对策,改善
7、案,把 线拉上来,P R O C E S S,改 善 案 也 跟 着 拉 上 来,对策,4.发现改善机会的方法,改善不是庞大的事情,改善是小事,大事,小事,大变化,革新变革 Innovation Restructuring,一点点转换稍稍变,改善,我们做不了,简单容易的,再一步,改善是先,好的话 再改善,先做看看,首先 改善.,再一步,要尊重状况的变化 不要停留在作不了的事. 不要被不行的事俘虏.,从可能的事开始着手,想做不可能的, 想做超凡的事 当然会停止不前,从小事开始 首先 着手.,大规模,首先,分围细分化,可能的事可能的事开始着手到可能的地方, 不成的事下次成可能时再做.,首先 把问题
8、分化.,应当的事当然要做,应该的,现实上并没有应该,当然的常实,按大脑想法为基准, 所有的事都变成 这算什么?,头脑里,想的事,感觉管理,感觉管理,做的好,这算什么,以现实为基础 一点改善 就全部改善,现实,实态,业务方式 可用很多种形式. 这就是改善!,研究手段 方法就是改善,上山的路 并不是1条.,考虑多种的对策案,只有1个对策案会堵死的,向窗口冲撞几次的苍蝇 继续从复同样的动作,在 旁 边在 下 边,在 各 各 角 度,攻 击,现 实 的墙,有多种宊破口,拉长会成为改恶,拉长的话会变成复杂,拉长,缩短,复杂化 麻烦化,简单化 单纯化 轻感化,改善,改恶,发愁,愉快,5.现实中的改善事例,
9、过盈的生产是最恶的根源,今天因剩下了很多鸡蛋所以全做了荷包蛋.,这么多,怎么吃,真受不了你,过盈的生产是最恶的浪费,太快也是浪费,运营经济动作的原则,如果想把动作浪费彻底的消除,按动作经济原则常常要确认.,尽可能的近一些紧凑一些!,因顺次组立不用胆心会忘掉哪个动作.,作业台,1,2,3,4,5,6,部品,完成品,素材本体,什么叫快动作?,那吗!刚开始就用 用右手握就可以了!,换到右手,用左手握,为什么出现动作快慢现象? 时间是动作的结果. 动作肯定有差异.,前工程,后工程,搬运的浪费,请断言-搬运是绝对的浪费, 1cm也可减少的话,马上实施!,为什么要搬运?,以前开始 一直这样,补助的浪费消除
10、.,完整作一个的志向须要多种研究和调整.,高低不等的设备造成的浪费动作,深度不同的设备造成的浪费动作,放一个踏板条整高底,不是后面而是向前面对齐.,0.2分,1分,组立工程中待期改善,集中待期的人员人的浪费现地化抓住改善线索,好,今后改善到 0.2分以4名作业,A,B,C,D,E,流程不尽尽是1个.,发 现 加 工 浪 费 的 路 子,尽管认为改善完了的工程,如果按下例方法确认时 仍然可找到很多浪费.,用手写,秘书整理,放进信封里,放进邮箱,贴邮票,打印,电子邮件,用手写,秘书用电脑 整理,放进信封里,贴邮票,放进邮箱,用手写,秘书用电脑 整理,打印,自己用 电脑写,打印,自己用 电脑写,6.
11、改善 Process,问题选定 (改善课题),分析必要？,改善计划树立,问题分析,即时改善?,改善案导出,YES,NO,NO,事后管理,改善案选定,改善案树立,改善实施,问题选定 (改善课题),分析必要？,改善计划树立,问题分析,即时改善?,改善案导出,YES,NO,NO,事后管理,Define (问题定义),Analysis (问题分析),Improvement,(改善验证？),(改善实施),(改善案導出),YES,Control (管理),Measurement 测定系统,检 讨,现水准确认,YES,NO,Six Sigma 改善Process,改善Process,NO,目标设定,改善案选
12、定,改善案树立,改善实施,7.改善成功要素,做了不行再改善,那样也不行就连续改善,单发不能解决问题,连发 功击才有效果!,(问题),(问题),不要轻易抛弃.,会达到目的的!,真想做的话,改善?,1,2,3,4,运营方针 100%满足客户要求的生産中心,.首先,.职场的介绍,已经Cross完成的胶片,完成内包装的胶片,.活动的推进,表活动的推进,项目的重点,項目別,項目別,評価点,評価点,共,通,取,組,易,取,易,重,要,度,課,方,針,効,果,総,合,点,工程於,組合削減,47,外装工序准备时 间的缩短,29,P,外装工程於,上流異常件数,化,51,内装工程於,折故障削減,35,RC工序的削
13、减,29,课题選定理由評価表,評価点 5点, 3点, 1点,10,20,30,40,50,項 目,問題点,.题目的选定,表题目选定表,-1.题目的选定,緊急度,）在RC外包装工序效率低下的原因中，非正常故障导致停机太多是一个重要原因。 ）在非正常故障停机中，上游传输异常是第一位的， 有 327件 (占65%) ）减少非正常故障停机、是和課的上级方針相一致的。,図1 外包装工序停止状況的柏拉图,上游传输异常,図非正常故障停机件数的柏拉图,4-2题目选定的理由,.现状的把握,5-.工序概要,図 工序概要,贴标签,装箱,投入,押滚子,确定位置,制动器,-.上游传输的异常是什么呢？,上游传输部中的停顿
14、及滚动 的两个代表案例，如下图：,図 上流部異常代表例,5-4.管理特性,5-3.管理特性的定義,因上游传输导致停止的件数按月来进行管理,図 管理特性的推移,5-6.按封面 上游传输异常件数,図 按封面 異常件数推移,5-8.按尺寸 上游传输异常件数,図 按尺寸的 異常件数推移,.目標的設定,采取措施，使上游传输异常件数在02年2月前从54.5件减少到0件,実施事項 主担当 01/12 02/1 02/2 実施概要,做什么 誰 期限（期日） 怎么做,.活動計画,课题目標的活動計画,.要因分析,上游传输异常的发生,片输入,一般的封面,封面的厚度,薄,厚,传感检知难,传感安装位置不好,封面的重量,
15、8-1.查清要因,軽,重,滚轴传输的搬送力,传输带曲轴容易滚动,容易受传输中抵抗力的影响,传输带运送力太强,滚轴搬送力弱,滚动曲轴容易滚动,容易受传输中抵抗力的影响,図10上游传输异常发生的特性要因图,容易打滑,表面的拉力,长,小,轻,挂轴传输的搬送力弱,滚动曲轴容易滚动,容易受传输中抵抗力的影响,搬送力太强,封面的长度,封面的大小,封面的重量,検証,検証,検証,検証,追加変更,8-2.重要要因的选定,8-3.検証 （）滚轴传输带的运送力弱,図11 搬送力和封面的间距,図12 封面间距和异常件数,図13 重量異常発生率,図14 压滚时间,図15 按尺寸 上游传输带异常件数,调整传感器的角度来进
16、行验证,図17 异常发生状況,（）传感器安装位置不好,図16传感器角度和异常发生率,感应度不好的话反应就变慢，封面就会卷起来,（）传输带运送力太强,如果封套在传输带上连续停止，则给与的压力增大。 检验此。,停滞量超过10个以上时，上游传输带发生异常,現象的確認,如果10个以上停滞的话， 封面则横向偏离 和下一个传输带的引导装置碰撞,追検証：偏离量和异常的关系,図19 異常発生状況,図20 封面和引导装置的位置关系,搬送位置偏离38mm以上， 则和引导装置碰撞,38,在此碰撞,验证的总结,1.滚轴传输带的运送力弱的话，则封面间隔缩小，引起制动器停滞 2.如果压滚的出入时间快的话，则上游传输带发生
17、异常增加 3.重量越轻，越容易影响压滚出入的时间。 4.如果传感器的安装角度不好的话，则会引起上游传输带的异常 5.在传输带上如果有10个以上停滞，则封面会发生偏离，会引起上游传输带的异常,.对策的检讨和实施,9-1.对策的检讨,効果 実現性 何 誰 対策,図21 上流件数異常削除対策展開型系統図,9-2.对策的实施,対策-1,目的：提高滚轮传输带的运送力 手段：将制动器后面的滚变成3根制动,提高了20%的传送力,図22滚轴传输的对策,対策-2,目的：将压滚和封面的角变得不一致 手段：调整压滚出入的时间频率,図23 押対策,対策-3,図24 制动控制传感器的对策,在封面的中间，有了制动器,制动
18、器,和制动器平行,相对制动器倾斜 度左右,目的：在封面的中间加制动器 手段：调整传感器方向。,平皮带,滚轴传输带,図25 针对传输带的对策,目的：防止封面停滞时横向偏离。 手段：将传输带从平皮带变更为滚轴传输带,対策-4,10-1 有形効果,10効果的確認,通过减少上游传输异常案件，减轻了作业者的负担,図27雷达图表,10-2 无形効果,提高了作业者应对异常的技能,通过机器的停顿整修，对其它故障也做到了未然防止,通过此次改善，使小组活动得到进一步的成长,10-3 对其它方面的影响,11標準化和管理的固定,表 标准化和管理的实施状况,12反省和今后的推进方法,好的点,坏的点,今后的推进方法,题目选定,根据方针，选定出来,沿此方针，进一步 努力减少问题,目標設定,设定了有挑战性的目标,今后继续制定有挑战性的目标,現状把握,分析了各个方面， 也知道了各方面的优缺点、,花费了很多时间,需要更进一步研究数据的取得方式,解析,和其他部门能够合作分析,要因分析能力不强，花了很多时间,更加活用问题的解决方法,対策,验证并实施了对策,技术方面的对策花了很多时间,要突破既有的思考模式,効果的確認,目标达成，消灭了慢性故障， 产生了很强的自信心,固定,实现标准化，达到了预期效果，,阶段,表 反省和今後,确定标准化是否已经固化,
