1、第一章 企业战略管理概述,战略的概念 战略的层次 使命、愿景和目标 战略管理的步骤,第一节战略的概念,战略,目标,外部环境,资源和能力,战略是在特定环境下，以未来为主导，指导企业现实及未来经营活动全局的总体构想。,基本概念，理解性记忆,公司战略,竞争战略,职能战略,远景,做什么，不做什么,如何对付竞争对手如何提高竞争能力,如何做,集团,业务单元,使命,研发、销售、人事、生产、采购,战略层次,公司为什么存在,第二节 战略的层次,理解性记忆，能应付选择题,第三节 企业使命、愿景和目标,使命就是企业存在的意义(理由),是企业在社会进步经济发展中所应担当的角色和责任 企业使命一般涉及企业的总体目标,经
2、营范围和界限. 企业愿景: “我们要成为什么样的企业” “企业的未来蓝图是什么样的”,基本概念，必须掌握 名词解释或选择,企业战略目标是指，企业在一定的时期内沿其经营方向所预期达到的理想成果。 理想成果必须和企业的使命和愿景方向一致。 “一定时期”一般超过一个现行的会计年度，如3-5年。 理想成果以具体的业绩指标体现出来，一般表现为一系列指标构成的目标体系。,战略目标,了解即可,宏观 环境 分析,行业 分析,企业资源与能力评价,确定企业使命与愿景,设立战略目标,制定、评价和选择战略,分配资源组织结构调整,进行预算,建立激励制度,战略制定,战略实施,战略控制,战略实施,创建支持战略的文化和领导制
3、度.,评价业绩 监测环境采取调整措施,战略展望是公司描绘的一幅未来蓝图。,目标体系是跟踪公司业绩和进度的标尺。包括长期目标、短期目标、部门目标。,确定各职能部门的策略,监督周围环境的变化，进行适当的调整,战略分析,第三节 战略管理的过程,基本脉络 熟练掌握,第二章 战略分析之 企业宏观环境分析,政治法律环境分析 经济环境分析 科技环境分析 社会及文化环境分析,战略分析的思路,战略分析包括包括外部环境分析和内部环境分析。其中外部环境分析又可以分为宏观环境分析和行业分析两个部分。战略分析的主要任务是认清外部环境的发展趋势，并以此为背景来识别企业的内部结构与外部环境的匹配程度。匹配即机会，不匹配即问
4、题。,宏观环境,行业环境,企业内部,政治制度 政府的稳定性 特殊经济政策 国际政治 外贸立法 对外国企业的制度 就业立法 垄断法律 环保法律 ,企业,经济,政治法律,社会文化,GDP的变化 利率 货币供给 通货膨胀率 工资/物价控制 可任意支配收入 行业需求 市场需求 ,国家研发支出 行业研发支出 科技研究重点 专利保护 新产品 新技术的商品化 ,生活方式 就业预期 保护消费者运动 结婚率 人口增长率 人口迁移 文化及亚文化 受教育水平 ,PEST分析,技术,资料来源： 1、行业协会报告 2、政府部门公告 3、网络 4、新闻媒介 5、期刊杂志 6、老师、同学、朋友 。,第一节 经济环境分析,社
5、会经济结构产业结构、分配结构、交换结构、消费结构和技术结构 经济发展水平经济发展的规模、速度和所达到的水准。国民生产总值、国民收入、人均国民收入、个人可支配收入 经济体制国家经济的组成形式 经济政策产业政策、劳动工资政策、价格政策、物资流通政策、对外贸易政策,什么是购买力平价？,第二节 政治法律环境,政治制度 国家基本方针政策 政局的稳定性 国际政治格局 政治性团体的力量 环保政策 ,第三节 企业科技环境,社会科学技术水平 社会科技力量 国家科技体制 国家科技政策和科技立法 新技术的出现可能会形成一个新工业部门，也可能摧毁另一个技术落后的工业部门。,第四节 企业社会文化环境,人口 受教育水平
6、结婚率/离婚率 生活方式 保护消费者运动 社会福利 就业情况 城市化的程度 特殊事件 道德风气 语言 宗教 消费模式 价值观 ,哪些产品的市场容量主要取决于人口数量？ 研究受教育水平有何意义？ 城市化程度如何衡量？,行业集中度分析 产品生命周期分析 行业价值链分析 行业市场细分 行业竞争结构分析,分析是战略思维的关键起点,第三章 行业分析,一、行业集中度分析,分析方法,注释,行业集中度反映一个行业的整合程度 如果集中度曲线上升迅速表明行业正经历整合，优势企业纷纷采用渠道扩张，降价等方式来扩大市场 稳定的集中度曲线则表明市场竞争结构相对稳定，领导厂家的优势地位业已建立,累计市场份额,1997,1
7、998,1999,2000,1996,行业前8名临界点：40%,行业前4名 临界点：30%,产品生命周期理论是美国哈佛大学教授费农1966年在其产品周期中的国际投资与国际贸易一文中首次提出的。 产品生命周期是指一种产品在市场上出现、发展到最后被淘汰的过程，它是产品的一种更新换代的经济现象。 产品生命周期是产品的市场寿命、经济寿命，而不是指产品的使用寿命、自然寿命。 处于生命周期不同阶段的产品，具有不同的竞争格局、增长空间和利润空间。通过分析产品的生命周期，可以帮助我们选择合适的战略,二、产品生命周期分析,二、产品生命周期分析,导入期最早的进入者，产品的价格很高， 市场销量有限,成长期开始吸引竞
8、争，为增长市场中的份额而战,成熟期出现价格战，一些竞争者退出，赢得市场份额困难,衰退期大多数投资者开始缩减投资，有一些退出,时间,销售额,理解性掌握 选择题,四、行业市场细分,市场细分：根据产品特征、市场区位特征、消费者特征将行业区分为若干子市场。针对特定的子市场分析其吸引力。 细分的前提：消费者需求的差异 三大基本细分变量：产品种类、销售区域、消费者类别,熟练掌握,五、行业竞争结构分析,一个行业的激烈程度，其根源在于内在的竞争结构。在一个行业中存在五种基本竞争力量。五种基本竞争力量的现状、消长趋势及综合强度，决定了行业竞争的激烈程度和行业的获利能力。企业应致力于防御五种竞争力量，甚至对这五种
9、力量施加影响。竞争激烈？竞争缓和？,重点 必须熟练掌握,1、潜在新进入者的威胁,威胁的大小取决于：准入障碍（进入壁垒、行业门槛）现有企业的反应强度,新 办 企 业,既 有 企 业 多 元 化,潜在进入者的威胁强: 当: 进入壁垒低 行业利润率高 潜在进入者多 现有企业无法做出强有力的反应,一般进入壁垒,规模经济壁垒 品牌偏好和顾客忠诚度壁垒 资金需求壁垒 销售渠道壁垒 经验曲线(学习曲线)壁垒 资产专用壁垒 政策法规壁垒,现有企业的反应:降价、大力促销、大作广告、诋毁新进入者的名声.,什么是进入壁垒？ 哪些因素可以构成壁垒,买方价格谈判能力,行业集中度行业内存在数量众多的小企业行业内企业数量不
10、多，势均力敌行业内由一个或少数几个大型企业主宰，行业集中度高 行业增长速度 用户转换费用 退出壁垒：退出某个行业要付出的代价 资产专用：纺机、织机；采煤设备；电脑、空调、复印机 退出费用 心理因素 政府限制,2、现有竞争者之间的竞争,价格、广告、服务、创新,供应商的集中程度 供应商产品的可替代程度 供应商对行业产品的贡献供应商的转换成本 供应商前向一体化的威胁 行业对供应商重要性 /本企业对供应商的重要性,3、供应商的压力,供应商 提供公司所需要的资源，以生产产品和提供服务。在整个价值传递系统中起着重要的纽带作用。,买方的数量 本行业产品对买方的重要程度 买方转换成本 买方后向一体化的可能性
11、后向合并的行业威胁,4、买方的压力,5、替代品的压力,产品和服务的替代品的威胁,替代品：其他行业能够满足本行业目标顾客需求的产品。,当以下情况存在时，替代品对本行业构成压力： 替代品已经面市 替代品的定价对买家富有吸引力 买家认为替代品具有相同甚至更好的功能 买家转换替代品的成本低 替代品厂商扩大规模,防御替代品的方法 辨别替代品 提高本行业产品的性价比 转移目标市场 进入替代品所在行业或与替代品结盟,第四章 企业内部环境分析,企业资源盘点 企业能力分析（目前战略运行效果分析） 辨别企业核心能力 企业价值链分析 产品竞争力及产品结构分析 竞争对手分析 SWOT分析,企业的经济活动都必须建立在自
12、身的资源禀赋至上。 企业的资源可分为有形资源和无形资源两类。,第一节 企业资源盘点,有形资源：财物资源（现金、有价债券、土地、原材料、半成品、生产设备等）；人力资源（员工教育水平、技术等级、工资水平等）；组织资源（组织结构、规章制度等） 无形资源：技术资源（如专利、商业秘密、创新能力）；商誉（品牌价值、客户关系、与供货商的关系、质量、企业文化、政府关系）,第二节 企业能力分析 （现行战略效果分析）,企业的能力是企业学习和经验的产物，他代表了企业胜任各项职能活动的可能性。 要了解现行战略效果，就要对企业的各职能进行系统分析。,帮助企业赢得竞争的杠杆-核心能力 核心能力是组织中的积累性知识，特别是
13、关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。 核心能力通常来自于组织内不同部门的合作，即资源整合。,第三节 辨别企业核心能力,能够记忆 与识别,第四节 企业价值链分析,价值链分析法由麦克.波特在1985年提出。他认为企业的生产是一个创造价值的过程。企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。 同一个行业中的企业 ，有着大体相似的价值链，但是仔细分析各个企业的价值链，又会发现显著的差异。这些差异正是竞争优劣的根源。,公司价值链体系,一个公司的价值链包括为顾客创造价值的主要活动和相关的支持活动,主要活动,进料后勤,生产,发货 后勤,销售,服务,顾
14、客价值 利润空间,人力资源管理（招聘、培训、职业生涯规划等）,企业一般管理（财务、计划、法律事务、会计等）,支持活动,收货、储藏、 整理、入库,制造、加工 包装、维修,成品入仓、 运输,让消费者 认知、购买,安装、维修、 供应零部件,利润空间,产品研究与开发，技术及系统开发,第五节 产品及产品结构分析,产品分析的即以顾客需求为导向，审查本企业的产品是否能够很好地与顾客需求向适应。产品结构分析即分析本企业的各项产品（业务）对企业的贡献，从而为制定战略奠定基础。,1、产品与顾客需求的符合程度,质量 价格 速度 品种 服务,I I：明星（Star） 重点培养项目，加大 投资,保持行业地位,I：问题
15、(Problem Child) 做出选择,I I I：金牛(Cash cow) 主要资金来源, 用于其它业务投资,IV：瘦狗(Dog) 收缩、转让,在产业中的相对市场分额,高,1,低,高,10%,低,产业销售增长率（百分比）,相对市场份额：分部在其本产业的市场份额与该产业最大竞争公司的市场份额之比,2、产品结构分析波士顿矩阵,理解性掌握,竞争对手 那些向目标市场提供相似的产品或服务的企业。 竞争对手分析的要点1、当前的战略2、未来的行动,第六节 企业竞争对手分析,竞争对手分析清单,目前市场地位 现行战略 资源与能力（优势与劣势、进攻能力与防御技能） 对行业的看法 未来的战略方向与目标 未来可能
16、采取的行动,第七节 SWOT模型,优势 Strength,劣势 Weakness,机会 Opportunity,威胁 Threat,SWOT分析法由旧金山大学的管理学教授于20世纪80年代初提出，是一种能够较客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法.SWOT是人们归纳战略分析结果的一种格式，可以产生若干种战略选择.,企业优势和劣势，外部机会和威胁,优势 技能或重要的专门技术 宝贵的有形资产 宝贵的无形资产：品牌、声誉、企业文化、人力资源 优秀的组织结构，强大的联盟或合作公司,劣势 缺乏具有竞争意义的技能和专门技术 缺乏具有重要竞争意义的有形资产 缺乏具有有重要竞争意义的无形资产,机会 市场
17、增长了 公司的的技能或技术诀窍转移到新产品或新业务 出现了从竞争对手那里获得市场份额的机会 具备购并竞争对手的条件,威胁强大的新竞争对手可能进入市场 替代品抢占公司的销售额 市场增长率下降 外汇汇率或外国政府贸易政策的不利变动 有关部门所采取的管理措施会使公司付出很大的代价 不利的人口特征的变动,SWOT 模型导出的战略选择,内部优势（s),内部劣势(w),外部机遇(o),外部威胁（t),资源 能力,外部环境,四种基本战略选择： SO：发挥优势抓住外部机遇 ST：利用优势抵抗外部威胁 WO：克服内部劣势，抓住外部机遇WT：防御战略。力图最小化劣势、抵抗威胁。,两种延伸的战略选择： SWO：发挥
18、优势,克服劣势，抓住外部机遇 SWT: 发挥优势、克服劣势，抵制外部威胁,第五章 企业一般竞争战略,基本竞争战略矩阵 成本领先战略 差异化战略 重点市场战略（集中战略）,重点!,第一节 基本竞争战略矩阵,迈克尔波特在1980年出版著作竞争战略，他指出：“在竞争中，企业为了建立有利的战略地位，并超过其他竞争者，有三种一般竞争战略可供选择：低成本战略、差异华战略和集中战略”。,一、成本领先战略 成本领先战略又称低成本战略，是指企业努力发掘所有的资源优势，保持价格链上各环节的成本水平低于竞争对手，其中通过规模效应来降低成本、开发标准化的产品是常见方式。 成本领先战略成功的关键:提供的产品或服务必须是
19、能与竞争者同类产品相当的，或至少是顾客愿意接受的,即产品要具备满足顾客需求的基本特征和功能。所以，一般来说，可以大规模生产标准化产品的行业适合采用此战略,企业怎么实现低成本,分析价值链，控制一个或多个环节的成本。研发、采购、生产、服务、销售、广告、运输、库存、人工成本最小化。 简化产品，采用通用件 采用全面质量管理，减少次品率 全球范围内配置资源 积极扩大生产规模，实现规模经济 采用先进技术，采用高效率的设备,技术的跨越式变化可能使过去用于扩大生产规模的投资失效。例如晶体管的发明使过去大规模生产电子管的企业蒙受重大经济损失。 为了扩大产能而研制、购买、使用的大型生产设备，往往专用性太强，缺乏弹
20、性，使企业在响应市场需求方面不如中小型企业。 过于关注成本控制，可能忽视了消费者需求的变化 成本领先战略格外需要先发制人、一枝独秀。当行业中有若干家企业都选择该战略时，行业竞争加剧，价格战爆发，行业利润摊薄。,成本领先战略的风险,二、差异化战略 差异化战略是指在一定的行业范围内，企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色、别具一格，使企业建立起独特的竞争优势。 特色可以表现在产品设计、技术特性、品牌、服务方式、销售方式、促销手段等某一方面 差异化战略的核心是独特性获得顾客的认可。 实行差异化战略的条件强大的研发能力良好商誉强大的市场营销能力,企业实现差异化的一般方法,独特的产品功能 独
21、特的原材料 独特的地理位置 可靠的服务 独特的服务 不同凡响的品牌形象 卓越的雇员 特殊的推销方式,差异化增加了成本，当增加的成本高出消费者能够承受的范围时，消费者将选择购买价格较低的一般产品。 成熟的消费者开始返朴归真，他们意识到一些差异化事实上作用不大。 成功的差异化产品，将迅速面对模仿者。,差异化战略的风险,三 集中战略,集中战略不谋求在整个行业范围内取得竞争优势，而是针对某个特定的目标市场开展其战略经营活动。 集中战略的核心逻辑：比竞争对手更有效地为较窄范围的目标顾客群服务。 集中在狭窄的细分市场中寻求成本领先优势或差异化优势:成本集中化和差异集中化,（韩）W.钱.金、（美）勒妮.莫博
22、涅 著，吉宓 译，蓝海战略，商务印书馆，2005 市场空间由两种海洋组成：红海和蓝海。红海代表当前已知的市场空间。产业边界明晰确定、游戏竞争规则已确定。蓝海代表当前未知的市场空间。这个空间尚无游戏规则。 不是把精力放在击败竞争对手上，应该把精力放在全力为买方和企业自身创造价值飞跃上 开创新的无人争抢的市场空间，彻底甩脱竞争,四、蓝海战略-超越产业竞争,红海战略与蓝海战略的比较,蓝海战略的分析框架,降低成本,实现差异化,重点 理解性记忆,第六章 企业发展战略,企业战略分类 企业发展战略,一、按照战略态势来分类,发展型战略强调充分利用外部机会、避开威胁、充分发掘内部资源和优势，谋求快速发展。其特点
23、是投入大量资源、扩大产销规模、提高竞争地位。这是企业要谋求的长期战略。发展型战略包括：市场渗透战略、多元化战略、市场开发战略、产品开发战略、竞争战略等。 稳定型战略强调投入少量或者中等程度的资源，保持现有的产销规模、市场占有率和竞争地位。 紧缩型战略当企业的内外部环境都对企业不利时，为了企业的生存、抵制威胁、保存实力，只能采用撤退的措施。这是企业的短期调整战略。紧缩型战略一般包括转变战略、撤退战略及清理战略三种。 复合型战略大型企业中有较多的战略业务单位，他们面临着不同的企业内外部条件，因此大型企业针对不同的业务采取不同的战略态势。,了解即可,市场渗透,多元化经营,开发市场,开发产品,现有产品
24、 新产品,产品,现有市场,新市场,1,4,3,2,市场,安索夫产品/市场矩阵,企业发展战略,理解性记忆 定义？方式？,发展战略之四-多元化战略,多元化又叫多角化、多样化、多种经营、跨行业经营。 多元化战略是指一个企业同时在两个以上的行业从事经营活动，同时生产或提供两种以上基本用途不同的产品和服务的战略。,了解多元化战略的优点和缺点 了解多元化战略的具体方式 一体化、相关多元、无关多元,第五节 战略联盟,战略联盟指两个或者多个企业出于战略上的考虑，即为了全局和长远发展的需要而通过各种协议结成的松散型企业组织。 主体不只一个企业 以协议为纽带 战略导向 合作平等 范围广阔,掌握 定义,战略联盟的优
25、点,分担风险 分担成本 优势互补 加速拓展市场,理解性记忆 必须掌握,第七章 国际化战略,国际化战略概述 国际化的动机 国际化的途径 国际化战略的两种基本选择,第二节 国际化的动机,国内市场过于狭小,不能满足企业不断扩张的需求,希望通过国际化获得新的客户,消化企业产能 充分利用企业的优势资源，如品牌/技术/管理经验 获得廉价资源,降低运营成本 降低企业风险 为了环保，发达国家污染严重的企业转移至发展中国家,利润&稳定,重点， 必须掌握,第三节 国际化的途径,进入国际市场的方式是指企业使其产品、技术、工艺、管理及其他资源进入国外国家（地区）市场的一种部署。,合同进入,投资进入,国际化方式的分级模
26、型,进入模式的选择,非投资模式,投资模式,出口,合同协定,合资企业,全资子公司,许可证贸易,管理合同,特许经营,一揽子交钥匙,直接出口,间接出口,少数股份,50%股份,多数股份,新建,收购,其他,熟练掌握 相关术语,第五节 国际化战略的两种 两种基本模式,全球化标准战略企业在国际化的过程中，试图将本国的商业模式推广到全球，从而通过规模效应获得成本领先的优势。 本地化战略企业在国际化的过程中，通过对产品和服务进行定制，以更好的满足各国市场的口味和偏好。,第八章 战略实施与控制,7-S模型 企业战略与企业文化 企业战略与组织结构 企业战略与领导风格,7-S模型强调在战略实施的过程中，要考虑企业整个系统的状况，既要考虑企业的战略、结构和体制三个硬因素，又要考虑作风、人员、技能和共同的价值观四个软因素，只有这7个因素相互很好的沟通和协调的情况下，企业战略才能够获得成功,第一节 战略实施7-S模型,熟练记忆,战略：与企业内外部环境相适应的战略 结构：适当的组织结构 制度：对日常工作进行标准化、程序化的管理 风格：企业管理人员尤其是领导者的行为方式 人员：人力资源管理 技能：企业的资源和能力 共享的价值观：指的是企业内人们约定俗成的观念、态度、愿望，可用企业文化来表述。,
