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类型成功的项目管理PPT下载.ppt

  • 上传人:ysd1539
  • 文档编号:8108614
  • 上传时间:2019-06-08
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    成功的项目管理PPT下载.ppt
    资源描述:

    1、Email:ie_ (10)62792378,成功的项目管理,清华大学工业工程系 李牧原 2005年3月5-6日 深圳,富士康,清华大学IE 李牧原 Email:ie_ (10)62792378,李牧原联系信息,地址:清华大学舜德楼5层515室 100084清华大学工业工程系 电话:010-62792378;13801113885 E-mail:ie_,清华大学IE 李牧原 Email:ie_ (10)62792378,提要,项目与项目管理 项目组织与项目团队 项目的启动与项目计划 项目的实施、跟踪与控制 项目收尾过程 与项目综合评价 企业项目管理制度化进程,Email:ie_ (10)627

    2、92378,项目的实施、跟踪与控制,清华大学IE 李牧原 Email:ie_ (10)62792378,五个管理过程,启动,计划,收尾,控制,实施,项目管理过程组的核心循环,项目管理就是针对 项目过程的管理,清华大学IE 李牧原 Email:ie_ (10)62792378,WBS,工作流程,COST,成本预算,责任矩阵,进度计划,项目阶段,OBS,质量管理计划,成本管理计划,风险管理计划,质量基准,范围管理计划,沟通管理计划,采购管理计划,进度管理计划,风险应对计划,寻价计划,项目计划,计划过程,清华大学IE 李牧原 Email:ie_ (10)62792378,项目计划过程:从WBA开始到

    3、CAP结束.(成本帐目计划) CAP控制说明计划,包含了全部项目范围。起于目标-止于控制点,清华大学IE 李牧原 Email:ie_ (10)62792378,集成所有项目资源、项目要素,将项目管理汇集成有机的整体。 整体之和能力大于各要素部分之和能力,项目实施关注 的是项目状况 和项目绩效,执行过程,清华大学IE 李牧原 Email:ie_ (10)62792378,PMIS,变更控制系统,项目计划,绩效测量,偏差,变更请求,纠正措施,项目计划更新,综合变更控制系统,控制过程,项目进展,清华大学IE 李牧原 Email:ie_ (10)62792378,范围核实与质量检查,相同 项目中期评价

    4、 项目阶段验收 项目交接 同属于项目控制的内容,不同 范围核实 针对与项目工作范围 该做的是否都做了? 质量检查 针对工作完成的质量标准 完成的工作是否符合要求,清华大学IE 李牧原 Email:ie_ (10)62792378,范围变更控制,输入,工具和技术,输出,WBS 绩效报告 变更申请 范围管理计划,范围变更控制系统 绩效测量 补充计划编制过程,范围变更 纠正措施 教训 调整基准计划,范围变更通常是改变项目计划基准的源头!,清华大学IE 李牧原 Email:ie_ (10)62792378,引起范围变更的因素,一个外部事件 最初制定范围时的漏项 一个增值的要求(通常来源与客户),清华大

    5、学IE 李牧原 Email:ie_ (10)62792378,范围变更管理流程,变更申请,是否需要改变基线,是,否,变更控制系统,绩效测量,调整基线,范围变更,范围变更,通知利益相关人,总结经验,清华大学IE 李牧原 Email:ie_ (10)62792378,成本控制,输入,输出,工具和技术,成本基准计划 绩效报告 变更申请 成本管理计划,修订的成本估算 更新的预算 纠正措施 完工估算 教训,成本变更控制 绩效考核 补充计划编制 计算机工具,清华大学IE 李牧原 Email:ie_ (10)62792378,成本预算基准线,项目进展阶段,累计费用支出,完工价值%,成本基线,S曲线 以时间为

    6、轴的预算 执行情况衡量的基准线,清华大学IE 李牧原 Email:ie_ (10)62792378,项目经理的两难选择,进度保证了,但是成本也加大了?,成本节省了,可质量下降了!,成本未超,但是工期拖延!,清华大学IE 李牧原 Email:ie_ (10)62792378,简单的考核方式,进度进展如何? 实际进度与计划进度比较。进度完成% 成本控制的如何? 实际成本与计划成本的比较。成本支出%,清华大学IE 李牧原 Email:ie_ (10)62792378,挣值与挣值管理,挣值EV:截止度量日,项目项目累计完成工作的预算成本。Earned Value 挣值管理EVM:是综合了范围、进度计划

    7、、资源和项目绩效测量的方法。,挣值关注:日期/工作/成本,清华大学IE 李牧原 Email:ie_ (10)62792378,挣值管理参数,计划值PV或BCWS:计划工作的计划成本 Planned Value 实际成本AC或ACWP:实际完成工作的实际成本 Actual Cost 挣值EV或BCWP:实际完成工作的预算成本,清华大学IE 李牧原 Email:ie_ (10)62792378,挣值管理-EVM,EV,CV,SV,PV,AC,d,c,b,a,挣值EV:是已完成 工作的预算价值,CV=EV-AC,成本偏差 SV=EV-PV,进度偏差,清华大学IE 李牧原 Email:ie_ (10)

    8、62792378,用挣值管理分析项目状况,PV,EV,AC,d,c,b,a,SV=EV-PV0 CV=EV-AC 0 项目状态 进度推延;成本节省 可能的原因: 工作没有开展, 资源没有到位,检查点,清华大学IE 李牧原 Email:ie_ (10)62792378,绩效执行指数,进度绩效指数:SPI SPI = EV PV SPI1,进度拖延;CPI1,进度超前; 成本绩效指数:CPI CPI = EV AC CPI 1,成本超支;CPI 1,成本节省 执行指数用于趋势分析,预测未来的执行情况。,清华大学IE 李牧原 Email:ie_ (10)62792378,完工估算,完工预算BAC:完

    9、成项目时的预算(项目预计总成本基线; 剩余工作估算ETC:基于度量日到完成项目是的估算; 完工估算EAC:在度量日根据项目进展做出的项目总预算,清华大学IE 李牧原 Email:ie_ (10)62792378,完工估算,EAC=BAC/CPI-假设当前影响CPI的因素还将延续,当项目进行到20%时,应用这一公式。,EAC=AC+(BAC-EV)-假设未来的工作将按初始预算前面出现的偏差不会延续。,EAC=AC+(BAC-EV)/CPI 假设已经出现的影响绩效的因素还将延续,EAC=AC+ETC假设原来的估算已经过时,对未来工作重新估算,清华大学IE 李牧原 Email:ie_ (10)627

    10、92378,讨论,EAC=BAC/CPI-假设当前影响CPI的因素还将延续,当项目进行到20%时,应用这一公式。,EAC=AC+(BAC-EV)/CPI 假设已经出现的影响绩效的因素还将延续,以上两个公式应用有什么差别?,清华大学IE 李牧原 Email:ie_ (10)62792378,引入挣值管理的意义,综合进度、成本、挣值三项指标,客观全面的描述项目状态。实施项目全过程的动态管理。,清华大学IE 李牧原 Email:ie_ (10)62792378,完工偏差,VAC=BAC-EAC 说明全部工作的预算价值和全部工作的概算价值的偏差,清华大学IE 李牧原 Email:ie_ (10)627

    11、92378,挣值管理总结,3个基本参数 PV;AC;EV 4种完工估算 EAC=BAC/CPI; EAC=AC+BAC-EV; EAC=AC+(BAC-EV)/CPI; EAC=AC+ETC 5个绩效指标 SV;CV;SPI;CPI;VAC,清华大学IE 李牧原 Email:ie_ (10)62792378,挣值计算的常用方法,50-50规则:当工作开始时将PV的50%计入帐目,作为EV的依据,该工作完成时计入剩余的50%。 20-80规则:比较保守的计算方式 0-100规则:最保守的方式,清华大学IE 李牧原 Email:ie_ (10)62792378,练习:,A项目总预算180万元。截止

    12、今日实际支出成本110万元,原计划截止今日支出100万,以完成工作的预算成本106万元。 计算SV;CV;CPI;SPI? 假设前期的影响绩效的因素是偶然的,估算全部完工时的总支出?并计算完工偏差?,清华大学IE 李牧原 Email:ie_ (10)62792378,练习,AC=110;PV=100;EV=106; BAC=180 SV=6;CV=-4 CPI=0.96; SPI=1.06 EAC=184 VAC=180-184=-4,清华大学IE 李牧原 Email:ie_ (10)62792378,项目的动态管理,传统工程管理,现代项目管理,方案设计,竣工,施工阶段,施工设计,概算,决算,

    13、支付,预算,概算,决算,支付 完工估算,预算,清华大学IE 李牧原 Email:ie_ (10)62792378,项目中的风险控制,跟踪已识别的风险 监视残余的风险 识别新的风险 评估风险应对计划的有效性 不断重复上述过程,清华大学IE 李牧原 Email:ie_ (10)62792378,回顾风险,概念 发展 执行 终止风险发生否?风险变化否?,清华大学IE 李牧原 Email:ie_ (10)62792378,风险控制的方法,启动应急计划 采取权变措施 控制风险的关联效应,清华大学IE 李牧原 Email:ie_ (10)62792378,风险的关联效应,风险事件往往象滚雪球一样,产生关联

    14、效应。风险控制的关键就是防止关联风险发生,控制雪球效应,要不断识别风险网络和它们之间的累积效应。,清华大学IE 李牧原 Email:ie_ (10)62792378,例:中美史克PPA的危机管理,清华大学IE 李牧原 Email:ie_ (10)62792378,风险的联合概率,事件1,事件5,事件4,事件3,事件2,90,59,66,73,81,90,90,90,90,清华大学IE 李牧原 Email:ie_ (10)62792378,质量保证,输入,输出,工具和技术,质量管理计划 质量控制测量结果 操作定义,质量提高,质量计划编制工具 质量审计,清华大学IE 李牧原 Email:ie_ (

    15、10)62792378,质量控制,输入,输出,工具和技术,工作结果 质量管理计划 操作定义 检查表,质量提高 验收决定 返工 完成的检查表 过程调整,检查 控制图 帕累托图 统计抽样 流程图 趋势分析,清华大学IE 李牧原 Email:ie_ (10)62792378,7种质量控制工具,问题识别,问题分析,检查表,帕累托图,因果分析图,趋势分析图,直方图,散点图,控制图,清华大学IE 李牧原 Email:ie_ (10)62792378,帕雷托图,缺陷原因,产生缺陷的数量,原理:80%的质量缺陷 是由20%的主要原因 造成。应关注20%的 因素解决,或对事实影响的程度,清华大学IE 李牧原 E

    16、mail:ie_ (10)62792378,鱼刺图,问题,主要原因,用于分析描述问题形成的原因,清华大学IE 李牧原 Email:ie_ (10)62792378,鱼刺图,计算机系统 没有按时 交付,材料受阻,人力,管理,资金,预算限制,缺乏技术力量,分包商,不合适的外围设备,供应商交付 硬件受阻,授权失败,缺乏沟通,清华大学IE 李牧原 Email:ie_ (10)62792378,帕雷托图,人力,管理,供应商,分包商,资金,对交付的影响程度,累计影响程度,清华大学IE 李牧原 Email:ie_ (10)62792378,流程图,A,清华大学IE 李牧原 Email:ie_ (10)627

    17、92378,流程图,既是质量计划的工具也是计划控制的工具 计划工具时:预测可能在什么地方发生问题 控制工具时:侧重已经发生问题查找原因。,清华大学IE 李牧原 Email:ie_ (10)62792378,市场调研,明确调研需求,描述调研,明确调研方案,初步信息收集,调研计划,组织调研队伍、分工,专家访谈,现场调研,初步调研报告,数据完整吗,研究分析,专家论证,撰写报告,提交结果,调整方案、补充,是,否,清华大学IE 李牧原 Email:ie_ (10)62792378,直方图,用来衡量每个事件发生的频率,时间,发生次数,清华大学IE 李牧原 Email:ie_ (10)62792378,散点

    18、图,表明两个变量间的关系,清华大学IE 李牧原 Email:ie_ (10)62792378,趋势图,表明某一指标的变化趋势,清华大学IE 李牧原 Email:ie_ (10)62792378,检查表:用表单形式做检查对照,检查表(Checklist) 属质量计划输出的一部分,用来检查该做的工作是否完成。 核对表(Checksheet) 属于质量控制的工具,常带有图形显示,可以快速的对缺陷位置、缺陷数据、缺陷原因进行分析。,清华大学IE 李牧原 Email:ie_ (10)62792378,控制图,将绩效结果按时间连续记入图表内,关注其变化规律。 图表的作用 理解程序固有的能力 通过排除导致变

    19、化的因素,使程序处于受控状态 减少在受控状态下对程序的干扰 监控为程序改进提供支持 控制图可以随时发现项目是否在受控状态,清华大学IE 李牧原 Email:ie_ (10)62792378,质量统计过程控制SPC,运用控制图技术对过程进行监控 不仅用于产品、服务质量,在项目管理中也可用于对工期、费用的控制,与偏差分析同时使用。,清华大学IE 李牧原 Email:ie_ (10)62792378,控制上限,许可范围,标准,控制下限,特殊原因,清华大学IE 李牧原 Email:ie_ (10)62792378,7点原则,连续7点在标准值的同一次侧,视为特殊原因,清华大学IE 李牧原 Email:i

    20、e_ (10)62792378,运用控制图发现问题 控制限以外的视为可归属原因(特殊原因),是不正常的事件. 可能是由一些我们不希望出现的问题引起.如,劣质的材料、操作人员的问题或设备故障等。 7点原则:也称“拇指规则”,如果连续7点或7点以上出现在平均数的同一侧,即使没有超过控制线,也要视为异常。,清华大学IE 李牧原 Email:ie_ (10)62792378,控制图在项目管理中的应用,用来控制成本、进度的偏差 范围变更的幅度,项目中文挡的错误等掌握项目是否在受控状态下进行,清华大学IE 李牧原 Email:ie_ (10)62792378,项目冲突管理,项目中冲突的来源 进度计划 项目

    21、优先级 资源分配 技术意见与执行情况的权衡 行政程序的冲突 成本 个性 冲突是项目的固有属性,清华大学IE 李牧原 Email:ie_ (10)62792378,项目冲突的五种解决方法,强制 用其权利指导,面对问题 最好的方法,调和滤波 求同存异,撤退从矛盾体中推出,面向决策,妥协 双方各让一步,尊重他人,清华大学IE 李牧原 Email:ie_ (10)62792378,综合变更控制过程,沟通管理 10.3 绩效报告,综合管理 4.3 综合变更控制,辅助变更控制,范围变更控制 进度变更控制 成本变更控制 质量控制 风险变更控制,Email:ie_ (10)62792378,项目收尾过程 与项

    22、目综合评价,清华大学IE 李牧原 Email:ie_ (10)62792378,五个管理过程,启动,计划,收尾,控制,实施,项目管理过程组的核心循环,项目管理就是针对 项目过程的管理,清华大学IE 李牧原 Email:ie_ (10)62792378,项目收尾过程,对项目进行综合评价; 检验阶段目标实现,决策下一步工作. 经验的积累过程 资源的强化过程 项目管理走向成熟,收尾过程,清华大学IE 李牧原 Email:ie_ (10)62792378,项目论证与评价,狭义项目论证 对一个项目的经济特性的评价和审定,即按照给定的项目目标去衡量项目得失,并给出结论。 广义项目论证 全过程:从决策、实施

    23、到结束的全过程的一系列分析与评价活动 多目标:包括决策阶段的必要性、技术可行性、经济合理性、环境可行性和运行条件可行性等。实施阶段对项目进展情况的客观评价和趋势预测。结束后的评价,包括对前期决策的检验和对未来项目决策的调整。,清华大学IE 李牧原 Email:ie_ (10)62792378,项目生命周期与项目评价阶段,立项/评估,可行性 研究,计划/设计,开工,竣工,运营,废弃,项目前评估,项目后评估,项目跟踪评估,清华大学IE 李牧原 Email:ie_ (10)62792378,项目前评估-项目决策,战略制定,初步可行性研究,项目建议书,机会研究,项目提案,报告批复与投资决策,报告审阅-

    24、论证,详细可行性分析,备选方案提出,立项批准,清华大学IE 李牧原 Email:ie_ (10)62792378,项目的财务分析,清华大学IE 李牧原 Email:ie_ (10)62792378,项目跟踪评估,实施统计数据,未来发展预测,环境变化数据,实施情况评估,变更后新项目可行性评估,变更方案评估,变更方案提出(必要时),未来发展预预测评估,清华大学IE 李牧原 Email:ie_ (10)62792378,项目后评估,实施数据统计分析,项目前评价检验,实施与运行情况全面分析,未来发展预测分析数据,运行情况统计分析,项目可持续发展方案评估,项目对自然环境影响评估,项目对社会影响和危害评估

    25、,项目未来可持续发展评估,初始与跟踪评价检验,清华大学IE 李牧原 Email:ie_ (10)62792378,项目综合评价体系,公司目标,项目目标,社会效益,成果性能,经济效益 (投资者),战略实现能力,市场效益,约束目标 T、Q、C,公共效益,项目组目标,示范,满意度,未来发展潜力,个人信誉,公司信誉,个人发展,知识积累,经济效益 (用户),资源利用,新品研发与技术改进项目综合评价体系,清华大学IE 李牧原 Email:ie_ (10)62792378,项目综合评估,项目可行性,项目社会环境适应性,项目技术/经济/效益,社会影响,国民经济效益,财务效益,项目技术,不确定性与风险,运行环境

    26、可行性,自然环境影响,工程型项目综合评价体系,清华大学IE 李牧原 Email:ie_ (10)62792378,项目管理的应用层次,单项目管理层次 明确的目标界定 时间的限制 完成工作量的界定,考核的依据 早期识别问题 企业层的项目管理(组织能力建设) 对未来类似项目计划的估计(经验库) 更好的利用资源 支持决策 强化组织资源 战略目标实现,个人完成任务能力,组织决策与执行能力,项目目标实现能力,清华大学IE 李牧原 Email:ie_ (10)62792378,第一层次 通用术语,第五层次 持续改进,第四层次 基准比较,第三层次 统一方法,第二层次 通用过程,过程定义,基本知识,持续改进,

    27、过程控制,反映了组织应用项目管理 的发展过程和项目管理能 力的建设,项目管理与组织能力建设,清华大学IE 李牧原 Email:ie_ (10)62792378,项目管理成熟度,第一层次 通用术语,第五层次 持续改进,第四层次 基准比较,第三层次 统一方法,第二层次 通用过程,过程定义,基本知识,持续改进,过程控制,反映了组织应用项目管理 的发展过程和项目管理能 力的建设,清华大学IE 李牧原 Email:ie_ (10)62792378,Benchmarking模型,我们自己,超越目标,关键成功因素,促成因素,什么领域?,我们的现状?,谁是最好的?,他们的现状?,内部数据外部数据,数据分析,清华大学IE 李牧原 Email:ie_ (10)62792378,持续改进的意识,

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