1、曾鸣谈战略在开始讲战略以前有一些心得跟大家交流，其实战略也好、管理也好，本质上有三个方面，可能大家都非常熟悉。一个是科学的一面；一个是艺术的一面；还有一个是手工的一面。这个概念很早就提出来了，非常简单、直白的框架帮助大家了解怎么学、学什么。第一是科学的一面。其实商学院成立 40 年来，都是反复的研究管理到底能不能作为一门科学存在，尽可能用科学的方法把规律性的东西总结出来，这是管理也好、战略也好科学的方面。我有一次碰到柳传志，我们一起参加对话栏目进行交谈，柳传志有一句名言，企业家最重要的使命把 5%的不可能的事情做成可能。我那次跟他开玩笑，管理学家的使命就是告诉你，为什么这件事情只有 5%的可能
2、，只有这样才能把 5%的可能性做好。科学学院第一部分讲的就是科学的东西，讲的是普遍规律，A&B&C 基本上等于 X&Y&Z，大概有 80%、90%的概率会出现，这是管理学院的研究讨论。比如战略型的并购有大量的管理文件证明，一般买家都会出高价，只有战略性并购宣布出来，买家的股票会下跌，卖家的股票会上升，背后有一些逻辑的推延，多了解这样的背景知识对你的决策肯定有帮助。艺术这一块大家都很熟悉，企业家有很多天生的艺术在里面，有天马行空、特立独行，非常有创造力的部分，这是商学院没法教的。另外一部分也是容易被大家忽略了，战略当中的很多事情本身就是人做的事情，是经验的积累，只能言传身教，只能手把手的教、手把
3、手的带，从这个角度来说是肯定能学会的，但是另一方面学起来的成本和代价是很高的，因为它不是可以量化的、可以清楚的说得明白的东西，更多的是一种经验的累计和传承。我原来上课的时候最怕别人问怎么制定战略，因为这个问题没法回答。一年要开多少次会，企业要不要设战略部？或者战略部要有多少个人？以及战略制定时候的微妙真正把握、判断力的分析。我今天想更多的跟大家分享手工的体会和经验，科学的大家看书都可以明白，艺术的我也讲不了，所以我跟大家交流一下手工的讨论。第二、具体展开战略之前，想跟大家讲一下战略在企业当中起到什么作用。同样，因为人的思维基本上是三维的，超过三维大概就思维不了，从三个角度切入。一个好的企业长远
4、到底要什么？或者基业常青的企业需要什么？Mission还是 Vision？这是一个好企业的三个基石，Mission 是大家熟悉的使命，我自己的体会是一个真正好的企业一定有超越金钱之上的追求，没有钱是万万不能的，但是钱绝对不是万能的，对于一个好的企业来说，一个真正的企业要想招到真正的人才，要想做出一番事业的话，肯定要给大家自我成就感，一种超出小我的大追求。为什么要有使命感？本质上是解决跨位，什么叫组织？组织是一群人走到一起，完成任何一个单个的人不能完成的任务，一个组织就有它存在的目的，什么样的人为了什么样的目的走到一起，这是企业存在的终极目标。如果仅仅以钱作为存在的目的，用战略学的角度来说是没有
5、差异化，因为钱是过于同质化的东西，没有差异化就没有办法吸引到更好、更不一般的人才。所以，使命感是一个企业非常重要的基石，解决了的跨位。Vision，很多人翻译为愿景，我很不喜欢以后的翻法，因为愿景带着太多的个人意愿，我一般把它翻成远见，就是看未来的能力，对未来的预测、把握。为什么 Vision 这个词特别好，其实是一个动词，是“看”，能不能看到未来？未来在你面前能不能活生生的浮现出来。战略最重要的两个要求，一个是前瞻性，一个是差异化。前瞻性从何而来？就是站得高、看得远。前瞻性的源头在于你对未来与众不同的判断，你比别人能够更早、更快、更清晰地看到未来可能展现出来的状态。所以，你能看到未来，自然就
6、比别人走得更好。就像我们现在看过去，如果知道会有金融危机，今天的世界肯定完全不一样，遗憾的是我们没有这样的远见，能够看到会出现金融危机。所以，这是一个好的企业第二个重要的方面。它决定的是 What？这一群人在一起干什么事情？你的企业存在是为了这个目的，是使用什么样的手段和方法达到目的，你到底要做什么事情？组织解决的是什么问题？中国很有意思，原来叫人力部、组织部其实都比人力资源更精彩的提法，组织是什么？正确的人用正确的方法做正确的事情。Mission 解决的是人的问题，Vision 解决的是事的问题，但是人和事怎么融在一起？怎么样的人才是合适的人？在什么情况下做什么事情，其实这就是组织。我在这方
7、面是门外汉，但是有一些简单的观点跟大家分析，比如团队，我看了很多关于团队的讨论，我觉得都不在要害，大家提倡团队精神，其实团队不是一个原因而是一个结果，是各方面的东西都对了以后出来的结果，团队是很难事先做出来的。所以，组织最重要的要求就是正确的人、正确的事、正确的方法怎么有机融合在一起。所以，把人和事融合在一起的，就是执行力的核心。其实 Who 和 What 结合在一起就是大家非常熟悉的一句话“志同道合”，只有志同道合才有团队的可能性。方向不一样、方法不一样，道不同不相为谋，没有志同道合的前提条件，就不可能一个好的团队。当然团队本身有很多 HR 方面的讨论，怎么样让它有机结合，本质就是两个前提。
8、这是我自己总结出来的基业常青企业的三个基石，能做好一个算是一个好企业；能做好两个大概是一个优秀的企业；三个能做好肯定是卓越的企业。反过来讲，要成为一个基业常青的企业、成为一个卓越的企业的话，三个方面缺一不可。三个方面环环相扣，不断融合，达到一个更高的境界，才能够成就一个十几、二十年才会出现的卓越企业。这是我个人理解的战略在整个企业当中起到什么作用。其实从 Mission 倒下来是一个最高的层面，往下推就是核心价值观，这样一群人大家共同追寻的是什么的价值观，这个“志”体现在什么方面。在价值观基础之上，可以演化出很多待人处世相关的东西，这就是我们讲的广义的文化，价值观是文化的基石，文化和使命绝对是
9、相匹配的，有什么样的使命必然会形成什么样的文化，所以这是企业软的一条线。从 Vision 往后倒，倒过来的就是组织（人事），再倒下来就是商业模式，商业模式和组织相结合的是 KPI，到了 KPI 这个层面，执行性就要有保证。从三个大方面往一个具体的层面结合，这算是简短的开场白。战略到底在企业中起什么作用？战略不过是 Vision 在企业日常工作中具像的表现，而 Vision、Mission、Organization是有机结合在一起的，要么战略就是一句空话。这是我跟大家讲的第二个观点，怎么理解战略的意义。接下来我想讲一下战略的思考，主要是三个方面：第一什么叫战略思考；第二战略包括什么基本内容；第三
10、是跟大家交流战略执行的心得体会。刚才讲到，战略思考，我自己觉得战略思考其实是一种素质、一种能力。对于企业来说，其实只要是进入管理层的人，我讲的是基层管理层，都要慢慢培养战略思考的能力，如果到了总监层面没有战略思考的能力，这个企业的执行力会大打折扣的，因为中层管理人员承上启下，没有战略思考的能力就没有办法接住上面往下传的想法，也没有把下面的信息跟一线的很多情况进行提炼，用一个有效的方法往上传递，所以我一直坚持，至少在一个组织里面，总监层面是必须有战略思考的能力，而且在战略制定的过程中应该把中层融入起来，他们必须主动的参与战略制定。所以，战略思考是一种素质，谁都应该有，不是仅限于总裁或副总裁。我接
11、触很多企业的中层跟我说，战略不是我的事情，而是总经理的事情，这样的企业不可能做得太好，因为把执行和战略分得太开，这是角色的缺位。第一个想讲的是，战略是素质和思考能力。第二、战略思考当中最核心的是远见。Vision 的能力，因为是前瞻性最重要的基础。为什么这么重要？因为大部分的企业，什么样的企业有战略，什么样的企业没战略，最简单的判断就是从未来看现在的有战略，现在顺着往前走的没战略，倒着推的就是有战略，做事情想一下两年以后、三年以后我想干什么，三年以后产业格局会什么样的，我今年要怎么走才能走好。只要你有心动面，你这么想就已经往战略的方向走了。当然，如果说今天是这样，大家都这样所以我也要这样，这是
12、最典型的没有战略。原来讲的比较多的一句话，“踩着西瓜皮，滑到哪打到哪”。最典型的就是从众，一窝蜂而上什么流行做什么，永远在跟风，这是典型的机会型导向，永远追逐机会、永远跟风、永远赶下一个潮流，这是顺着在走。这样的企业充其量叫做商人，绝对达不到企业家的层面。其实判断一个企业有没有战略思考，最简单的就是看这个企业的人内部讨论的时候，会不会经常讲未来会怎么样，倒着推怎样才能推到这。成功人士的基本思考方法也是倒着推，既不给自己设目标也不看未来，不可能走到那个地方，因为方向都没有的情况下，所有的能量都是毫无意义的，能量和方向在一起才是作用率，战略更多的是告诉我们方向，给你一个方向感。讲得再大一点，Vis
13、ion 最核心的是什么？有一个词大家可能听过就是知止，“知止”是李嘉诚挂在他办公室的条幅，一般的理解，“止”就是停止，知道时间时候停下来，不要太贪知道停止。但是你怎么知道什么时候可以停下来？你为什么能够戒贪？“止”原文当中更准确的解释，“止”应该是终点的意思，因为你知道终点，所以才知道这个路该怎么走，所以才知道可以不贪，因为你看到终点。把它具体化来讲，这是我在很多场合反复跟他们讲的，战略制定的要素是产业终极判断。我为什么不喜欢愿景这个词，因为“愿”是带着自己的愿望在里头的，远见是很客观的一个分析和判断。不管我这个企业怎么样，这个产业三年、五年以后是什么格局。想明白了这个才知道自己现在该怎么做。
14、所以，“止”具体到一个行业就是产业终极的判断。我把知止跟大家讲一下，知止其实是出自于大学里的一句话，“知止而后有定，定而后能安，安而后能虑，能虑才能有所得”。大部分的时候，“虑”可以理解为思考和计划，所谓的战略规划，而“虑要有所得”，前面还有这么重要的三步。我们经常讲企业家最难的是什么？“耐得住寂寞、挡得住诱惑”，而这两个的前提都是有定、有安，有这两个才能有虑，因为心安才能理得。这是我讲的战略第一步，其实看得越清楚，才越不为外界所惑，越能够形成自己的判断，最终所有的东西都在于判断里。学院给你的分析，我们讲总裁的关键在裁，裁者决也，能做判断、能做决定，不管决定面临多大的不确定性，总要摁按纽。这是
15、我跟大家讲的战略思考的第一个核心，知止、产业终极判断、前瞻性，这是战略非常重要的第一步。在这样的情况下，当你知道战略的大致方向，这是你的起点。下一步要决定的就是战略的路径选择。你选择什么样的路径，直线走是不可能的，没有企业可以走直线。我也不讲怎么选择具体的路径，我给大家讲几个常见的思考方法：第一个就是大家最熟悉的，你到底是取势还是取实？是落地为安还是能够构建一个大格局。战略很有意思的一点，永远是一个动态平衡，你一直寻找动态平衡。我大概在 4 年以前，在吉林给中国青年企业家的年会做一次讲演，吉林当时的省委副书记听了大半天，最后请他做了一个总结，他讲得很有意思，“曾教授讲了大半天，我听来听去就是一
16、个辩证法，左也不对、右也不对，怎么样辩证统一就对了。”战略到了最后就是动态的平衡，找的就是一个度。所以，企业发展很重要的一点，“度”是一个动态平衡，“度”当中决定了企业发展的节奏。比如我举一个正在眼前的例子，阿里巴巴也是经过几年的发展总结，总结出了几个非常有意思的发展节奏：“逢单出击、逢双修养”。可能对于一些企业来说，可能是“三年出击、三年修养”，这个节奏本身周期不一样，这是基本规律是我们几年体会出来的。当你快速膨胀之后，一个要有沉淀下来消化吸收的过程，要不然就像我们看到的一些企业跑马圈地，满世界的圈，最后一个浪打回来一定像多米诺骨牌一样快速往回倒，连停的间隙都没有。所以，节奏和度是非常关键的
17、，而来源就是动态的平衡，在取势和取实中掌握动态平衡。这中间，根据不同的情况有不同的判断。举一个例子，05 年的时候我去美的给他们讲课，那时候正是中国一大批家电企业、手机企业一起做汽车的时候，当时很多企业都去做汽车了，美的也买了两家汽车企业，讲课当中我让他们讨论，美的内部几乎当场打起来了。一派人认为美的没有核心能力做汽车，另外一派说这是市场机会，一定要抓住。讲到核心能力，有一位副总拍案而起，说如果这样讨论美的现在还在做电风扇，没有过去 20 多年来建造家电王国。这句话本身是对的，后来事实也说明美的做汽车确实不成功。因为取势和取实的平衡，从电风扇走到家电自然有动态能力延伸过去，但是从家电跨到汽车，
18、特别是由于当时产业快速变化的环境，这一步确实跨不过去。第二、跟大家讲一下九宫格，大家如果看到九宫格一定要避而远之，如果有些咨询公司给你们做咨询报告，里面画了九宫格。什么叫九宫格？这是你的起点，未来 10 年老板要有一个很大梦想，是要走到终点，横向可以这么扩张、纵向可以这么扩张，包括ABCDEFG，这九个点我们都要覆盖，全面出击占据产业最高点，这样的企业几乎都会出问题，因为没有一个企业有这样的实力去把握这样的格局。我第一次看到九宫格，是 2000 年联想的战略规划，是麦肯锡给他们做的，我先看的是组织架构图，那张组织架构图我压根都没看明白，横的有 7、8 个板块，纵的有若干条线，是一个非常复杂的组
19、织架构图。我要求看战略规划图，联想当时也不承认在进行多元化，他们说我们是在一个 IT 产业内进行有限的相关多元化，关键是他们把 IT 产业定义得太广泛，从制造扩张到手机，扩张到跟富士通一样所谓的 OEM 制造，服务业就到外包的所有产品都做了，从电脑到服务器、手机等所有产品的外包制造，然后软件服务从硬件的配套服务一直到 IBM 的咨询服务，左右全部展开，九个格子全填满了。三年以后的格局大家看得很清楚，全面崩溃、全部往后退，包括本来具有战略意义的 IT 服务类也卖掉了，卖给了亚信，也是另外一家不怎么争气的企业。当时联想的同事争得非常激烈，他们坚持联想还是成功的，至少手机做起来了，我说我们看三年以后
20、，去年大家也知道手机一塌糊涂，卖掉了。所以这是我看到的第一个九宫格非常典型的例子。第二是我不熟悉的例子盛大，在 04、05 年前后看到IT 经理人世界出了一篇封面文章，讲陈天桥的九宫格，在文章里画了一个九宫图，也是从 PC 走向有线电视网络，怎么从游戏走向像新浪这样的全媒体内容，也是九个点全部覆盖。这是战略的大忌，没有一个企业能够全线出击还能获得成功。第三是怎么破局？因为大家都想达到终点，而起点在那里，大家对未来有一个相对朦胧但是大方向比较清楚的情况下，第一圈的点是最关键的。马云跟我聊天的时候讲得最多的一句话就是，有了一张战略图之后，一定要找到一个地方是一刀捅进去就会流血的，闻到血腥味大家自然
21、会冲上来，这张皮一定能被撕开，如果 4、5 个点都是拿小钉子敲，敲了 3 年下来没有一个点是敲破的，所有人都崩溃了，重要的是一定要找到一个点切入，把它做深做透，彻底的把这个桩打进去。这是李嘉诚第一次给长江 CEO 颁奖的时候说的一点，李嘉诚所有的多元化都有一个前提，就是一个绝对能够保证持续经营、稳定现金流的非常强大的主力，这是保险锁。在外面出了错，帮里面还可以帮你收拾，你还能喘过气来，没有那个是不可能的。第三点想跟大家讲的是，一定要找到一个很好的突破口，在你有相对大的战略布局的时候，突破口是第一重要的。所以我总结出一句话，眼高手低，我把它当作褒义词用的，利益一定要高，入手一定要低，这才是一个很
22、好的战略结合。利益不高就没有格局，没有势成不了大器，入手不低你不可能有突破、有积累，都是虚的、空的。这是非常有意思的心得跟大家交流一下。讲到这，刚才两点讲的更多是战略思考，怎么思考战略问题。接下来跟大家讲到底什么是战略，我思考出来的结果应该是什么东西。战略说白了非常简单，就是决定一个企业该做什么，不该做什么，有所不为，才能有所为，大舍才能大得，舍得本来就是一个佛家的词，舍得、舍得不舍不得。什么是该做的？有一个简单的示意图，你想做什么事情？你的目标、理想是什么？外面有什么机会，什么事是可做的？不同的时候的确有不同的机会。20 年前，IT、制造业是一个朝阳行业，今天就是夕阳行业，没办法，现在已经成
23、为这个社会建设基本一部分。这就是我刚才讲的远见，最核心的是判断什么是大机会，什么是小机会。对远见的讨论可以推导出哪些可测、哪些不可测；哪些可大做，哪些要小做。第三个重点，什么东西你能做？你的能力无论是资源、人还是组织建设的能力，哪些东西是你能做的？中间的小小交集就是你该做的，想做、可做、能做，这三个条件都符合，才是真正该做的，这就是你的战略。大家想一想，很多事情你做的时候，如果不是那么想做，有点勉强的话，十有八九这个事情最后是做不好，因为这件事情本来就够难了，你的心里还有疙瘩，还做得不甘不愿，最后能做成的几率很少。第二是可不可做，最重要的一点，其实这中间和机会主义一样的地方，这是对机会的判断，
24、大家想到机会一定要想到一个词“机会成本”，财务的判断，现在大部分的企业做投资决策的时候进行了可行性报告，可行性报告计算的是这个项目本身的净现值够不够高，这是财务的分析，战略的分析是为了追逐这个机会而放弃的另外的最大机会是什么。战略为什么难，是因为事后都没办法盖棺定论，事后成本是永远都会发生的成本，事后你可能会有一个感觉，觉得这件事情亏大了，抓住小兔子却放过了大山羊。但是你要思考这个问题，很多企业看着这些项目样样都赚钱，但是过了 20、30年以后没有养出一个大产业，这个时候如果经济上有一些风吹草动，企业的每一个环节都会出问题。你不是用多元化的投资分散风险，而是用同样的思路投资，实际上你建立了更大
25、的系统性风险，因为风险都是共振的，一震就全震了。如果你真正从战略布局的来想，想明白了支撑关系的话，实际上机会的判断一定要想机会成本的概念。能做就是一个企业的能力，能做这方面同样也有两个动态的统一，刚才美的的例子就是说能力建设的问题，一方面可以说得极端一点，能力建设也就是人有多大胆就有多高材，特别是组织能力没有天生的，组织能力是组建培养出来的，所以能力是可以被培养的。从这个意义上来讲，你可以根据战略目标培养人才，但反过来能力的培养是极耗资源和时间的，特别是时间。能力的培养是没有捷径的，可以压缩它的时间。所以从这个角度来说，企业并不能万能的，第一能力的培养需要资源和时间投入；第二、能力永远是相对的
26、概念，自己做得好不好不算数，能不能比你最好的竞争对手做得好那才叫核心竞争力，才是差异化能力。大部分企业想的是能不能把这件事情做起来，挖两三个人组建小团队的确能把这件事情做起来，但是你做得并不好，更不可能当这个行业的竞争越来越激烈，格局越来越残酷，利润越来越低的时候，有限的能力不可能抵挡这个市场整合的时候强大的压力，所以能做一定是一个相对概念，做不到最好。所以，有很多包括人力资源的模型、组织能力的建设，其中一个很有意思的观点是，一个人最重要的是发挥自己的长处，做到淋漓尽致，而不是拼命的补短板，因为补短板是永远补不好、永远补不够的，如果在长处上可以做得淋漓尽致的话，其实是一美遮百丑，在很多方面能够
27、有足够的回报。所以，这是我讲的两方面，一个是时间的积累，不是所有的能力都能培养出来；第二培养出来的能力够不够用是相对的。这是战略的第三个方面，能力和想做、可做、能做三者的结合，就是一个企业该做的东西，“该做”是企业的战略。另外我想讲的是能力的培养。一个企业要成功，能力的培养一定是要做提前的投入，换句话说一个企业的战略能不能成功，关键在于有没有跟战略相匹配的能力。这就造成了战略执行当中最难的一点，就是在战略还不能够明确是否正确的情况下，你要先投入资源去培养能力。我把这个概念讲明白了吗？就是说你认为未来三年可能是这么演变的，也是这样的战略，所以你要做相应资源的配备、培养相应的能力，但是你的战略是仅
28、仅是一个假设的，未来三年不一定是这样，这个时候你已经要把资源投下去了，你不能等。张瑞敏讲过这么一句话：如果这个事情 30%的赞成可以赚大钱，60%、70%的人赞成可以赚小钱，90%、100%的人赞成这个事情根本不值得做，你进去就要亏钱了。就是这个道理，必须在战略不明确的情况下做大投入，这样情况下形成的能力才会比别人早、比别人好，别人才难得追上你，这是资源投入的先行性。在这个意义上，战略的执行有很高的风险。基于这个，我曾经提炼出战略的第二个原则“大赌大赢”，除了这个我找不到更大的词，很多人容易误解说赌博正好迎合了中国企业投机的倾向。战略很难的一点就是资源投入，而不是嘴皮子碰一碰出来的东西，是真金
29、白银的投入，是讲到哪资源跟到哪，才是战略执行最难的部分。回到讲科学，很多的研究发现最有意思的事情，绝大部分企业嘴上讲的战略和实际资源的投资是非常不匹配的，一般可能滞后一年甚至两年，而且还会扭曲，这是战略另外一个非常难的地方。当你对战略有足够的信心，而很多人有不同意见的情况下敢不敢做大投入，这个投入才是后面差异化能力的源泉。在这个意义上，另外有人提到跟战略相匹配的一个词“胆略”，还得有胆略才行。上海东方卫视的主持人，我曾经看过他写了一本书左手战略，右手胆略，采访了很多的企业家，胆略也是其中最重要的一个环节，胆略往往体现在投入，战略谁都会说，说了三天三夜也分不出好坏，但你敢不敢砸钱进去、真金白银进
30、去，这就是体现出一个企业家的判断力、决策力和风险承受力的地方。我先跟大家讲这几个有关战略思考的基本概念，我们先稍微停一停，看看大家有没有什么问题，可以展开讨论一下。白艳：我是 IBM 公司的，我想问一下在这样一个企业战略的情况下，从 HR的角度来讲，能够看到的 HR 整合力度怎么体现？曾鸣：怎么讲呢，我自己最近的一个体会是，刚才我为什么画三角形，战略是一个渐进的过程，是一个不停动态演化的过程，这个过程很大的制约是人。包括“能做”，也是我以前比较困惑的地方，比如在长江我讲课的时候经常会问，那个时候还比较幼稚，会问这样的问题，比如在座 40 多人，大家举手，认为一个企业成功是战略成功的举手看看，认
31、为执行成功的举手看看，基本是4：6 比例，后来我发现这个问题本身是不成立的。两条腿走路叫走，单跳腿叫跳，跳不了多久，就是说人和事是分不开的，企业的战略如果没有把自己内部的人力资源局限先想明白，这个战略是空想战略，所以战略是不能超前的。我从马云身上学到的很重要的一课，就是怎么样去允许犯错。怎么样用不完美的方法做事情。我刚踩讲了很多，比如看未来、看产业终极容易有完美的倾向，但是怎样根据企业具体资源限制，让它先走出去、不断地试，而在这个过程中培养人的能力，这是第一点。第二点，我想跟大家分享，还是回到战略是一个基本的素质问题，一个企业有没有战略思考的能力，很大程度上看老总重不重视战略，重不重视员工的战
32、略思考能力。以阿里巴巴为例，我是 03 年开始做阿里巴巴战略顾问，我们最开始合作非常简单，每年开四次战略会，一个季度一次，有的时候一天，有的时候三天，从 02 年开始夹杂了两次培训。开到05 年就非常有意思了，基本上开会当中经常会有人冒出来讲，这个问题不是战略问题，我们会后讨论。其实这就是言传身教，把人给带出来，大家已经自己知道什么是战略问题该在这个场合讨论，什么不是战略问题事后讨论。所以这就是对员工的战略能力的培养。从去年开始，我们对总监层面以上的所有员工进行战略培训，让他们参与战略思考的能力，所以我想你抓住阿里巴巴总监问他曾教授讲过什么话，他都会告诉你产业终极的判断。他至少有这个思路，有了
33、思路在日常工作中就会想这个问题，想得多了拼这个战略图的时候就能拼出一个比较接近未来真实性的一张图。我不知道有没有回答你这个问题，这个你们可以有两天时间讨论，因为你问的问题太大了，我只能从几个简单的切入点稍微阐述一下。白艳：只是我最近的一些想法，最近一直涉及 IBM 战略是什么、HR 战略是什么，最大的反思是以前从来没有把自己放在战略位置上去看 HR，更多是在执行层面，这里面看到的，我们也是在做，今年开始的时候我们再看，其实以前很多事情不是不好，而是不够，这至少是我现在的感觉。所以刚才讲了很多东西都是关于战略思维、思考的方式，如果我们 4、5 年前就有这样的角度看一件事情，有可能我们 HR 的整
34、合力度会更好一点。曾鸣：所以，在阿里巴巴所有的重要的战略会议，各个层级的 HR 都会参加，我们所有战略彭蕾都在。这样往后很多讨论，包括什么样的人合适，都会谈。待会讲到战略执行当中有几个关键点，有一点是和这个问题相关。陈为：刚刚您讲的很多观点都很有意思，我觉得很好。你讲的是战略，我们不是内行，觉得都是一条一条具体操作的对人的要求。刚才你提到止、静、安、虑、得这五个步骤，您刚才讲战略，我自己感觉是一个富有中国传统智慧的方式讨论，跟西方有很多不一样。但是在这里面，实际操作中会碰到一些问题，东方智慧会对人的思考的这种全面性考虑非常周到。不单单是大学里，包括道家、国学一些观点。把人的思维流程讲得非常完善
35、，往往就形成刚才你说的止、静、安、虑、得，包括佛家思维，往往会形成一个完美的循环，可以把自己的话说圆了，这一步怎么做。人通过智慧可以对很多事情有一个全面把握，把裁决着力点放在人身上，但是现实中也有很多实例，虽然我们讲大跃进的时候很疯狂，但是改革中出现很多事例，人有多大胆便有多大产，很多企业出现这种情况。一般人根本想不到别人怎么有这种想法，最后才想到他突破了一个界限，这种东西在西方传统的科学思维，他在谈人的思维的时候，就是一股脑往前冲的概念，思维的循环不像东方思维那么完美，他更多的是很多情况下把才学界限着力点，有点像儒家“尽人事、信天命”。那个点到底在什么地方，人的智慧有时候是达不到的，既然达不
36、到，就把着力点放给隐含的“道”上，而不是说我想明白了再做。所以，裁决的着力点放在人思维本身和放在客观环境实际的界限，这两点在战略制定上往往会产生什么影响？曾鸣：今天问的每一个题目都特别大，这个问题大家有两天时间可以慢慢讨论。我讲两点：第一，我不想过于分东方、西方，很多东西有好的拿过来用就可以了。我举一个例子，建议大家回去有时间看一下，我过年的时候把很多书拿出来翻了一下，以前上课老用的书，从优秀到卓越，就是基业常青的姊妹篇，那本书里面有一篇文章叫“第五级经理人”，如果你带着这个问题去看可能感觉完全不一样，我没把原话带过来。“第五级经理人”的描述，大致的意思是说这样的人内心极为谦卑，他在做这个企业
37、，所谓第五级经理人是做了整个美国几十年来最优秀的 CEO，而且认为最优秀的 CEO 都不是大家以为的最成功的 CEO，比如韦尔奇在他的排名当中只算第四级。他对第五级经理人的描述也是对领导力最好的描述，他说这群人内心极为谦卑，企业的利益永远高于自己的利益，把自己的成功永远归于外面的环境，但是他们面对困难的时候从来不退缩，总是以一种知其不可为而为之的心态去寻找最积极的解决方法，来实现他们最初的理想。大概意思是这样，我看完第一感觉就是这基本上佛陀境界，完全是修行的境界。从西方整套理论倒过来的话，到最后他能做到这个份上的话，他基本上也是要走这样的路，至于说哪个宗教更好一些，殊途同归，它的源是一样，可能
38、表现形式、切入的点不一样，这是一个很有意思的例子。第二个例子，基业长青这本书最后总结了怎样才能基业长青，你可以说他是用西方全套推理方法，最后得到一个东方的结论。要基业长青，“道教”里面到生生不息，生生不息最核心的其实说白了，最后画了一张太极图，研究了 100 年来美国最成功的企业，就是变与不变的动态平衡。最后什么结论呢？所有核心的东西都是不该变的，所有边缘的东西都是在不断在变，要适应外部环境，其实这些说了等于没说，因为你不知道什么是核心、什么不是核心，最终还是回到人、回到心。因为企业的突破最终是人的突破，更直接讲是董事长、CEO 个人的突破，他突破不了自己的话，就会给企业带了一个帽子，那就是它
39、的上限。其实我们还有心理学家，你真正去研究，西方心理学用的技巧甚至是我们这边失传多年的修炼方法。西方重技巧并不等于他没有那个终极的追求，但是东方过于玄的东西如果没有方法也做不好。所以这是我最开始画三角形，我一开始不愿意谈太玄的东西，我为什么谈手工的东西，因为我觉得这个可以教会。这个“教”是现代的教育方法没法达到的，它只能用传统的，就像佛教讲传承，只有两种方法，一种是禅宗师傅带徒弟，一种是藏传佛教的贵族制度，指定转世活佛，给他最好的教育，没有听说过可以批量生产高深大德，到今天为止也没有批量生产企业家的，但是我们能够批量生产的是 MBA，是流水线的操作员，是大家想把自己业务外包时候的高智商、高成本
40、的短期支持力量，这个是流水线可以做到、是现代教育可以做到的，现代教育很难做到真正让你出最顶尖的一批人才。陈为：刚才说到第五级经理人其实已经谈到这个问题。第五级经理人要不断超越，但是超越的界限在哪里？不是他个人定的，而是外在环境定的。但是传统的东方文化在思维的圈子里给你画了一个界限，在这个界限里，所以这个中西之间在企业发展中有差别，西方是已经画了线，你只要一直往前冲，撞死为止，撞不死继续冲过去。但是东方的思维也是画一条线，没有想清楚之前，不要进入这一步。而西方是不断尝试，试的过程中进入了另外一个境界，有时候在管理里头，导向方面是不是有这个差异？曾鸣：我对这方面不是很了解，我好像也没有觉得东方画了
41、这条线，西方就没有画这条线。2000 年我回国了，当时见的企业家也比较多，脑海里反复有一个问题，也是 2000 年古希腊反复问的一个问题，到底是英雄造时事，还是时事造英雄？我后来觉得还是时事造英雄，有这样的事，就必然有这样的人出来，人还是受制于事。我最近看了一本书，里面有几章专门讲成功人士常常错误判断的原因，中间最有意思的是，比如美国硅谷最成功的企业家，基本上都是在前后三年之间出生。洛克菲勒跟摩根那个时代，最成功的企业家基本上就是这前后五年出生，回头看他们的出生年月，这甚至可以说是中国的易经了，只有那个阶段冒出来的人才能把事情做成。比尔？盖茨、迈克尔？戴尔、埃里克？施密特就是前后三年出生，当然
42、他们有特殊机缘。比如讲比尔？盖茨，这是偶然性和必然性的结合，比尔？盖茨是因为在西雅图，他在高中的时候，他们那个私立中学就有了全美国最奢侈的电脑俱乐部，所以高中的时候就天天可以泡在电脑房里玩。后来这个电脑房被他用得破产了，因为他们用的时间太长了，然后他天天晚上翻窗户出去，走到华盛顿大学的电脑房，利用晚上的空余时间玩电脑，所以他正好在电脑行业最早起步的时候。这正好应征了另外一个理论，“你只要任何事情做一万个小时，基本上就可以成功”。电脑行业刚刚起步的时候，他大概是全世界最早的做软件做到一万个小时的人，他就跟着这个产业起来了，其他几个人基本上也是同样的经历。所以我是觉得人跟事是完全糅合在一起，有这样
43、的大环境，必然孕育出这批人。不是 A 就是 B，没有这个环境肯定不行。但是为什么是 A、是 B，一定跟个人也有关系。讲一个马云的例子，我也觉得是非常精彩的。阿里巴巴文化当中非常值得自豪的一点，可能是中国企业当中极少中西方文化结合的非常好。我们嘴巴更多讲东方的东西，但是骨子里都是西方的东西，我们的管理制度各方面都是这样。这个很独特的原因是因为马云自己，他在很多方面比我还西方，虽然我在西方读了 7 年书。这个源头在哪里呢？他从十几岁开始每天早上到现在的香格里拉，当时的杭州饭店门口去等老外，带他们去游西湖、学英文，前后有6、7 年时间，这个不仅仅让他学会英文，让他第一时间在人生成长的时候对西方文化有
44、一个非常感性的直接认识，而这是他那个年龄段的中国人基本没有的经验。他虽然没有一天出过国，但是他比绝大部分从海外回来的留学生更西方化，因为我们大部分是 20 多岁过去，你人生成长的时候已经过去了，你骨子里头可能比马云还中国化，虽然他一天都没出去过。但是因为他从来没有出去过，泡在浙江的环境下，对中国机会的把握比绝大多数人要敏感。他做事的方法在很大程度上是用西方的制度化、结构化方法去推进。所以这个东西既有必然性，因为那个时候杭州最先开放，正因为有了改革开放才有外国人到杭州，马云才有这个机会，反过来中国找不到一个人愿意 7 年刮风下雨都在杭州饭店边上陪着外国人谈话。陈为：我简单说一下我问的问题，刚才那
45、个想法是从“知止”两个字引起的，李嘉诚所理解的知止是知道这条路要停下来，不再往前走，这可能跟你刚才讲的事有关。改革开放有多中国企业之所以能够突破，一定程度上是不支持。他那个“止”把自己给限制了，有些是外界环境限制的。有的企业到现在还不知止，像华为就是典型的例子，包括他们以前定目标的时候，很多人认为是不可能的，但是他们却一直往前走。所以“止”在什么地方？不一定由智慧所决定，这是我个人的感受。可能在不同事情、不同时间的情况下，“知止”这个字的含义会有所不同，裁决权在自己手里还是被环境左右？曾鸣：我大概明白你的意思，我再试一次，非常有意思的一个问题。我 05年去浙江一家企业，当时做得非常红火的一家企
46、业做调研。当时这是一家大概有 7、8 个行业的企业，家电的后起之秀，做得不错，然后进入手机行业。我调研问他为什么进入手机行业？手机公司老总说的一句话对我非常有震撼力，他说这家公司走到今天这么成功是皇上英明、将士用命。我们过去 15 年每一次决策，董事长只有他一个人说一定要做，不用支持。所有内部的人、外部的专家都说这事情要泡汤，每一次都证明他是对的。所以我们现在不问了，我们跟着走就行了，他一定是对的。但是很可惜，这次他错了。我后来总结出来一个几乎是企业家的宿命，企业家有善终的也不多，我说的是真正能够把企业做得辉煌的，为什么说基业常青是大家的梦，因为非常难。企业家的宿命在哪？企业的成功在于特立独行，在于他不断挑战极限，在于他比别人看得早、看得更远，某种程度上是一个先知，他反复告诉人家说就要走这条路，绝大部分不相信他，最后他还是对的，他就是这样走下来的。越跟别人意见不一样的企业家越容易走得远，这就叫特立独行。但是特立独行跟一意孤行就是一步之遥，因为有这
