家乐福超市战略规划研究--推荐.doc

1、家乐福战略规划研究摘要：法国家乐福集团在竞争激烈的零售业，消除了来自各方的巨大威胁在世界范围内取得了巨大的成功。本文运用 PEST 模型分析 波特“五力模型”分析等方法研究家乐福的战略规划,以加深对家乐福战略的了解。 关键词： “五力模型” ；PEST 模型；大型连锁超市；一 家 乐 福 发 展 历 史 及 现 状（ 一 ） 家 乐 福 的 发 展 史成 立 于 1959 年 的 家 乐 福 集 团 是 大 卖 场 业 态 的 首 创 者 ， 是 欧 洲 第 一 大 零 售 商 ，世 界 第 二 大 国 际 化 零 售 连 锁 集 团 。 现 拥 有 11000 多 家 营 运 零 售 单 位

2、 ， 业 务 范围 遍 及 世 界 30 多 个 国 家 和 地 区 。 集 团 以 三 种 主 要 经 营 业 态 引 领 市 场 ： 大 型 超市 ， 超 市 以 及 折 扣 店 。 此 外 ， 家 乐 福 还 在 一 些 国 家 发 展 了 便 利 店 和 会 员 制 量贩 店 。 2004 年 集 团 税 后 销 售 额 增 至 726.68 亿 欧 元 ， 员 工 总 数 超 过 43 万 人 。 2005 年 ， 家 乐 福 在 财 富 杂 志 编 排 的 全 球 500 强 企 业 中 排 名 第 22 位 。 家 乐 福 于 1995 年 进 入 中 国 后 ， 采 用 国 际

3、 先 进 的 超 市 管 理 模 式 ， 致 力 于 为 社 会各 界 提 供 价 廉 物 美 的 商 品 和 优 质 的 服 务 ， 受 到 广 大 消 费 者 的 青 睐 和 肯 定 ， 其“开 心 购 物 家 乐 福 ”、 “一 站 式 购 物 ”等 理 念 已 经 深 入 人 心 。 如 今 ， 家 乐 福已 成 功 地 进 入 了 中 国 的 42 个 城 市 ， 在 北 至 哈 尔 滨 、 南 至 深 圳 、 西 至 乌 鲁 木 齐 、东 至 上 海 的 中 国 广 袤 土 地 上 开 设 了 135 家 大 型 超 市 ， 聘 请 3 万 多 名 员 工 。 在在 华 外 资 零

4、 售 企 业 中 处 于 领 先 地 位 。 家 乐 福 还 向 中 国 引 进 迪 亚 折 扣 店 和 冠 军食 品 超 市 两 种 业 态 。 2004 年 ， 家 乐 福 (中 国 )被 国 内 媒 体 评 为 “在 华 最 有 影 响力 的 企 业 ”之 一 。 2004 年 约 有 2 亿 多 人 光 顾 了 家 乐 福 在 中 国 的 各 门 店 ， 其 中 68%为 女 性 ， 32%乘公 共 汽 车 ， 37%步 行 ， 15%骑 自 行 车 ， 9%乘 坐 出 租 车 或 小 轿 车 前 往 家 乐 福 购 物 。家 乐 福 成 为 了 各 地 居 民 的 好 邻 居 。 家

5、 乐 福 无 论 到 何 处 都 致 力 于 融 入 当 地 的 文 化 和 环 境 ， 大 量 聘 请 当 地 员 工 ， 实现 本 土 化 管 理 ， 并 为 本 土 员 工 创 造 事 业 发 展 的 机 会 。 另 外 各 门 店 95%以 上 的实 现 本 土 化 管 理 ， 并 为 本 土 员 工 创 造 事 业 发 展 的 机 会 。 另 外 各 门 店 95%以 上的 商 品 在 当 地 采 购 ， 以 确 保 产 品 的 新 鲜 度 并 贴 近 本 地 消 费 习 惯 。 通 过 多 年 的 经 营 ， 家 乐 福 向 中 国 的 商 业 界 输 入 了 大 型 超 市 经

6、营 管 理 方 面 的 技能 和 先 进 经 验 ， 并 对 商 品 采 购 、 营 销 管 理 、 资 产 管 理 以 及 人 力 资 源 开 发 等 各方 面 实 现 现 代 化 和 本 地 化 ， 为 当 地 经 济 发 展 做 了 积 极 的 贡 献 。（二）家乐福的现状据国外媒体报道，家乐福第一大股东、与 LV 集团共同执掌家乐福的柯罗尼资本 CEO 汤姆贝瑞克 (Tom Barrack)表示，在经济衰退之后，家乐福需要时间做战略转变，并削减成本和费用。但经济逐渐恢复之后，家乐福将成为第一批复苏的企业之一 。持有家乐福股票总额 13.5%的美国私人资本运营公司柯罗尼资本首席执行官汤姆

7、贝瑞克 (Tom Barrack)说：“经济衰退后，通货膨胀成为市场主流的时候，就是家乐福出现转折的时候。那时，家乐福将成为消费群体扩大的受益者”。贝瑞克对家乐福的新首席执行官拉尔斯奥洛夫松称赞有加，贝瑞克说：“奥洛夫松是一位非常睿智的市场销售专家，他将在全球范围内大幅缩减家乐福的基础设施。这些措施的制定和实施都需要时间，就像是将一艘航空母舰转变方向一样，这是一个非常耗时的过程。所以我认为人们应当给奥洛夫松和他的管理团队再多一些的时间来重新设计和实施新的家乐福战略。”今年 6 月，家乐福在俄罗斯刚刚建立自己的第一家分支超市。但是在 10 月月初宣布将撤出俄罗斯市场。有传言称，家乐福也在考虑退出

8、巴西和中国等经济高速发展的国家。家乐福公司对于这种传言予以否认。家乐福新任 CEO 奥洛夫松给自己设定的时间表为在三年内削减家乐福 45 亿欧元(约合 67.2 亿美元)的成本费用。但是许多分析家基于经济发展趋势和法国严峻的零售环境，对奥洛夫松设定的时间表表示怀疑。家乐福第三季度收入报告表明，家乐福第三季度的总销售额下降 2.9%。家乐福总体销售中 40%来自法国。由于消费者从大卖场转向便利店，并尽可能的节省开支，法国大卖场目前正处于非常困难的市场环境中。整体销售环境的恶化，要求家乐福加快战略转移的速度。 二模型分析（一）政治环境分析 不断完善的环境保护制度, 以及政策上越来越开放的国际化自由

9、贸易制度都为超市行业的发展提供了良好的发展环境, 跨国零售企业也进一步加快了进军中国市场的步伐,总之,绝大区域相对稳定的政治环境为国际自由贸易打下了良好的基础。（二）经济环境分析第一, 零售业市场分析数据表明, 主要发达国家和地区零售业增长下滑 , 新兴市场增长乐观。自 2008 年以来, 世界零售业总体零售额年增长率从 2007年的 5.8%逐步下滑到 2008 年和 2009 年 4.1%和 1.5%,这种冲击主要表现在发达国家和地区,2009 年主要发展中国家经济仍增长了 1.9%。第二,零售业各类商品增幅不一,美国市场保健和医药商品销售看好。美国商务部统数据显示,2009 年在九大类商

10、品中汽车及汽车零部件、家具及家居装饰、电器及电器产品、建材及花园设备、食品及饮料、汽油、服装服饰、运动休闲以及书籍音乐八类商品的销售额同比分别下降23.3%、23.9%、5.5.%、11.6%、1%、34.1%、6.4%、1.8%,其中食品饮料同比下降幅度最小。保健及医药品是九类商品中唯一销售额同比上升 2.2.%的产品。第三, 在线零售快速崛起。美国网络零售的整体增长速度已经超过传统零售业的增长速度。2008 年美国网上零售增长了 4.6%,与此对应的是,其总体零售下跌了 0.6%。2007 至 2009 年欧盟 27 国企业电子商务销售的收益占全部收益的百分比逐年上涨:11%、12%、13

11、%。2007 和 2008 年日本电子商务零售额分别同比增长 22%和 14%。（三） 社会文化环境分析不同地区社会文化对本地超市影响显著。2006 年 3 月 9 日家乐福发表了家乐福正式确认撤离韩国的声明,并把 10 年来 31 家卖场以 15 亿欧元协商转让给韩国本土企业 E-land。2007 年,沃尔玛也退出韩国, 在这里有人称这是“韩国式死亡”, 其主要原因是文化整合的失败。总体来说,影响连锁超市行业发展较核心的文化因素包括:购买习惯和生活方式、城市、城镇和农村人口变化和可支配收入等。（四）技术自然环境分析连锁超市依赖于信息系统的计算机化实现业务连接和数据分析,例如,POS 系统利

12、用扫描器读取产品的通用产品代码, 处理交易以及信用卡支付。库存管理项目可以供应链中追踪产品,少数大型超市尝试用 RFID 技术监控商品移动。此外,企业对可持续发展空间也更加关注,例如日本永旺集团就建立了环保商店以减少 20%至 30%的二氧化碳的排放。三分析（一）刚进入中国时的家乐福Strength（优势）：从西方带来的成熟的营销模式较低的价格有利于市场的开拓Weakness（劣势）：由于本身的运作条件的成熟型，自身的劣势未曾暴露，故而能迅速占领中国市场，在中国经营成功Opportunities（机会）：正值中国构建社会主义市场经济，中国有有力的政策本土超市尚不成熟，而且家乐福是第一家进入中国

13、的超市，竞争压力小3 市场需求量大中国地租低Threat（威胁）：1 中国供货体系尚不完善，供应商条件不是很成熟2 由于中国宽松的政策，是的家乐福在中国面临较小的威胁（二）现在的家乐福Strength（优势）：1 在中国有很大的品牌影响力2 在中国有完善的供货渠道，供应商成熟3 在中国仍享受较优惠的政策Weakness（劣势）：1 由于自身决策失误，大量店铺不是在黄金地段，客流量较少2 价格较高，价格优势不明显Opportunities（机会）：1 中国的营销渠道逐渐完善2 中国经济发展，购买力增强Threat（威胁）：1 价格欺诈事件，失去公众信任2 来自竞争者的挑战3 公众，特别是消费者的

14、成熟，选择性增强市场营销环境是指影响企业市场营销活动的各种外部力量，它是企业不能控制的，它既能够给企业带来机会，也会给企业造成威胁。市场营销学认为，任何企业都像生物有机体一样，总是生存于一定的环境之中。因此，企业的营销活动不能脱离周围环境孤立地行四波特五力模型分析（一） 、家乐福与竞争对手的比较分析 家乐福依靠通道费获取利润的模式在中国零售业态的行业发展趋势面前显得不再合时宜。中国连锁、大卖场等零售业态经 过 20 多年的发展，已经发生了诸多变化，最为显著的就是从单纯讨好消费者、永远低价、盘剥供应商，开始向供应链和谐共生转变。而家乐福却还在固守着依靠通道费赢利的模式压榨供应商，并且其赊款周期也

15、是零售同行中最长的。沃尔玛的货款结算时间平均为28 天，大润发也控制在 30 天之内，家乐福却高达 5060 天。在市场大环境发生变化的情况下，积怨日久的供应商必然忍无可忍。青岛的供应商诉讼事件不过暴露了冰山一角。 中国近两年通过宏观政策调整而对内需市场的启动，凸现出家乐福在扩张模式上灵活度的欠缺。目前，大中型零售业在中 国三级城市的市场布局接近空白，这将在很大程度上决定未来大卖场的竞争格局。但家乐福在三线市场布局方面却落在了竞争对手后面。沃尔玛自 2007 年就开始 在二三线城市大量发掘拓店潜力，终于在经过 2009 年的全面扩张后，在华门店数超过家乐福。乐购、好又多、联华等品牌也瞄准了国内

16、三四级市场，通过大量发 掘结合地产和其他形式的灵活开店模式，大大提升了开店速度和成功率。 （二） 、家乐福与供应商的关系分析 家乐福的赚钱法宝则是向上游供应商收取高额进场费，挤占供应商的利润。据悉，家乐福总利润来源中至少有 60%来自供应商。平等互利是商业领域最重要的原则之一，然而家乐福却缺少与厂家建立良好关系的基础，缺少跨国大公司的风范。目前， 家乐福正努力缓解与供应商剪不断理还乱的微妙关系。去年 9 月，家乐福推出了“扶持中小企业融资计划” ，凡与其合作的国内中小供应商，只需提供家乐福的供货 发票，就可以到德意志银行申请贷款。对此举措，不少供应商表示“先看看再说。 ”对多数供应商而言，他们

17、最关心的还是家乐福能否直接大幅减免各种进场费。毕 竟，家乐福仍然是国内供应商公认的“最昂贵的卖场” 。 （三） 、家乐福与顾客的关系分析 零售行业的买方讨价还价能力有一定的特殊性。它不是由一个或者几个消费者决定的，而是通过大量的消费者的一个整体 选择来决定的。同时，对大型超市而言，影响到它相对买方的讨价还价能力的因素还有很多，比如，舒适的购物环境，便利的交通条件，免费停车，高效率购物等一 系列服务等等。而由于在中国大陆城市的大型超市，在其他因素的选择上具有很强的同质性，消费者的选择比较多，故价格对于消费者的决定具有很强的作用。因 此，买方的讨价还价能力对超市而言，具有很强的作用力。 （四） 、

18、潜在侵入者分析 大型连锁超市行业这个领域存在较高的进入壁垒。对于大型连锁超市行业而言，要想在一个新的市场获得成功，规模，也 就是店面的数量是一个必要的条件。对于大规模的刚性要求，也必然要求其资金数量的雄厚。因此，大型连锁超市的行业进入壁垒很高。而现在几乎所有的大型零售 业公司都已经在中国大陆开展了自己的业务，新的进入者几乎没有。故此我们可以看出，潜在的行业新进入者对家乐福的威胁不是很大。 （五） 、替代品分析 中国城市人口多，密度大的特点，决定了大型超市与小型便利店呈现出互补的局面。很多人认为小型便利店是大型超市的 竞争者。不过我认为从经营商品的特点来看，两者更多的是互补的关系。存在竞争性，不

19、过比较小。而在中国目前的市场环境下，大型超市还没有一个真正能对其形 成威胁的替代品。 五资源环境分析（一）财务数据： 2953.26 亿家乐福（CARR.PA）：2010 年全年总收入为 926.85 亿欧元（不含汽油业务）；2009 年为 873.79 亿欧元；沃尔玛（WMT）：2011 财年（起止日为 2010 年 2 月至 2011 年 1 月）全年总收入为 2953.26 亿欧元；2009 年为 2924.16 亿欧元；麦德龙（MEOG.DE）：2010 年总收入达到 673 亿欧元，2009 年为 655.29 亿欧元（注：2 月 23 日美元兑欧元的汇率为 10.7292.）（二）

20、门店数：15661 家家乐福：拥有 15661 家门店（截至 2009 年 12 月 31 日）。在中国拥有 176家大型超市（截至 2010 年 12 月底），360 家折扣店（截至 2009 年 12 月 31 日）沃尔玛：拥有 8445 家门店（截至 2010 年 4 月 30 日）。在中国 100 多个城市开设了 224 家商场，在全国创造了超过 50,000 个就业机会（截至 2010 年 12月底）麦德龙：拥有 2131 家门店（截至 2010 年 12 月 31 日）。目前在中国的 35个城市开设了 48 家商场，拥有约 8000 名全职员工。tesco 乐购：目前在中国 39

21、个城市拥有 90 家门店，拥有 17,600 名员工。大润发：目前在中国拥有 143 家门店（截至 2010 年 12 月 31 日）（三）门店类型：家乐福：大型综合超市（Hypermarkets）、标准超市（Supermarkets）、折扣店（hard discount stores）、便利店(convenience) 、现购与自运营模式店（CASH & CARRY）沃尔玛：沃尔玛商店、沃尔玛购物广场、沃尔玛社区店、小模式便利商店（Marketside）、Supermercado、山姆会员商店（SAM）麦德龙：现购与自运营模式店（CASH & CARRY）、大型超市（Real）、电子产品连锁

22、店（Media Market and Saturn）、百货商场（Galeria Kaufhof）和其他类型的门店（other）毛利率（过去 5 年的平均毛利）：23.95%家乐福：21.16%、 沃尔玛：23.95%、 麦德龙：20.96%（四）盈利模式 家乐福：通过银行贷款、向供货商转嫁成本收取“进场费”以及延期回款实现盈利。渠道费用及供应商占款为主要利润来源 （主后台毛利）；沃尔玛：通过改进信息技术，建立高效的供应链管理和物流配送系统来降低成本，通过商品进销差价获取利润（主商品毛利）；麦德龙：采取现购自运配销体制(Gash and Garry，CC)，即会员客户以支付现钞和自运自助方式在仓储式商场内选购商品。C&C 配销制使商品以最低的成本和最短的资金占用时间完成流通；大润发：采取草根式“包养”策略，将大米、猪肉、水果等品类从供应端厂商那里包下来，以获得最稳定的供货及最低价格。