1、企业骨干-管理者,一、卓越的管理者,你的工作大部分要由你的部属来完成，你是责任就是 训练你的部属与你一样，具有更强的工作能力与责任感。老子曾有句名言：治大国若烹小鲜，他的意思是说治 理大国虽然千头万绪，但只要能懂得治国之道（管理能 力）就像烹小鲜一样，轻松自如。一个企业（或一个部门）在不断扩张时，在未有良好 的管理制度及一群具有管理能力之管理人员时，往往造 成的象无头苍蝇，管理人员像个救火队员，顾此失彼， 疲于奔命。,卓越管理者之特质美国盖洛普民意测验机构，曾做过统计调查，对卓越的经营管 理人士进行自我评鉴，归纳如下特点：1、充分的自信心 2、关怀别人 3、坚忍不拔的个性 4、专精的专业知识
2、5、丰富的知识 6、沟通能力 7、创新力 8、判断力 9、决断力 10、执行力 11、领导力 12、机运其中前十一项，我们可以靠个人不断的学习来提升个人的 能力，至于“机运”，你具备了多少能力（条件），当有好机运 来临，你才能去掌握他。,如何成为一个优秀的管理者，更贴切的归纳：,1、具有现职专精的工作技术 2、精通各种管理方法。 3、重视教育训练。 4、精于工作改善。 5、良好的工作关系。 6、具有涵养的领导风格。,多年来在国内的工作经验，笔者认为一个卓 越经营管理者除了具备卓越的经营管理技术 外，更应具备如下之要件： 1、须具有企业认同感2、须具有强烈成本观念3、须具有整体作战的团队意识,二
3、、管理者的管理机能,1、计划机能（Planning）a、确定工作方针。b、掌握有关事实问题。c、以5W2H法进行准备。d、拟定实施方案。2、组织机能（Organizing）a、将目的，任务加以分析。b、必要的职责及运作方法加以设定。c、建立价构，作成组织图表及工作职掌表。d、选定人员。,3、训练机能（Training）a、正式就职前之职前训练。b、工作中之在职加强训练。4、控制机能（Controlling） 控制的目的在于确保计划的执行，以达成工作预定的目标，控制的方法是衡量工作成果及矫正偏差，衡量的方法是建立衡量的管理工具。5、调整机能（Action） a、与有关人员磋商。 b、拟定调整方法
4、。 c、依一定的计划方针进行,三、管理人员职务分析法,1、将自身应亲自执行的“实行责任”罗列出来。 2、将交给部属执行而自己督导的“督导责任”列出来。 3、上两项依目的、方针、检讨有无必要调整。 4、有无阶段性新增加的工作。 5、将上述列出来之工作加以分类，并加以整理。a、定期，非定期。b、性质相同 c、关连性d、工作之难易。,6、根据工作原则予检讨。a、实行责任有无可转成督导责任的，反之有无督导责任可转成实行责任的。b、配置予部属的工作应考量在其权限及应具备的能力。c、每日工作负荷是否恰当。7、基本工作之外临时性之交办事项或阶段性特别任务。有些管理人员习惯于做自己“专长”的工作，而往往会把整
5、体管理的活动忽略掉了，是否如此，自己也可做个诊断，把每天每个时程的工作记录下来，一段时间以后加以归纳并分析，你每天的“实行责任”与“督导责任”的时间比例如何，在管理活动里，主要讲的应是规划活动（plan）控制活动（control）及改善措施活动（Action）。,四、管理者的自我启发法,1、首先要冯藉自己的力量,把自己锻炼成器的企图心. 2、人性中有一种习惯成事实的倾向,就是我们经常想着去做,依照想法去做就慢慢的习惯化,就能达到现实. 3、让自己具有使命感,有了使命感就会面临更多的挑战,经常性的挑战就会得到更多的智慧与经验,那就是成功的本钱. 4、确定工作目标后,应拟订具体的工作方法,并把时程
6、加以规划,经常性追踪检视. 5、时常勉励自己,为了达成工作目标,每天应有充电时间. 6、养成做记录的习惯,是有效管理自己的入门. 7、能力不如他人,如能确立更积极的人生,却也可以成为自我启发的推动力,因为能力不是捡来的.,8启示:,社会人在离开学校求学生涯踏入社会后,如何利用学校所学为基 础,进而比别人更有效率的习技求知,这就是决定他是否能出人头地, 爬的更高更快的关键因素.技术与知识均要有时间与空间来累积,重 要的是你如何去做.就如同学习太极拳,刚开始是依样画葫芦,进而提 升至姿态自然优美,然后力道绵绵不绝,发之予无形,作后达到隔体传 力,自创招式的境界.日本汉学大师安冈正笃生平力倡学问四个
7、阶段: (一)藏:努力留下所学的内容 (二)修:加以消化,蕴藏予体内 (三)息:慢慢的加以熟练,你所学的学问(技术,知识)也能想呼吸一样运 用自如. (四)游:中国人所谓优游自适,在管理上也可以说致于艺术化的境界.,初阶主管日常管理要点,1)上班前 *应提前15-30分钟到厂 *先检视部门环境卫生 *查看当日早上使用备料状况 *当日生产计划再确认 *机台故障排除确认2)上班后 *早会(可保留) *确认有无临时缺勤人员 *临时缺勤人员人力调整 *有否新手,工作指导 *人员服装,仪容管理 *借出及借入人员的定位,3)上班中*检视机器、工具是否正常使用及保养 *作业中人力不平衡时有无即时处理或请求上
8、级支援. *有无依照生产计划之进度 *查看每位下属的工作有无未依照标准作业. *制程中,确认产品品质. *品检员不良品查看,并追踪原因改善. *有无人员工作情绪不稳定,应予协助. *有无产品堆积情况,应予即时处理 *随时准备4小时内之生产(人员、机器、工具、物料、作业标准) *生产环境随时保持流畅 *报表、图表查看,）、下班前,*上级指示及下属反应之问题应当日处理 *次日工作预做准备 *应保留思考时间(人员任用、工作指导、推动事项、改善工作) *下班前应检视部门内工作环境及安全事项. *查看当日工作目标达成状况.初阶主管,主要是督导性工作,经常性检查部门内的状况,并依状况 采取必要的措施.初阶
9、主管相当的比率是从基层员工升任,基层员工主要是固定性 工作,升任上来后,假如缺乏管理上的训练,就不易抓住工作重点,上面 的日常管理要点可以提供使其能尽速进入管理工作.,五、主管人员应学习之技术,一个主管人员应具备: 1)作业技术(Operational skill) 2)管理技术(Managerial skill) 3)人际技术(Human relationship skill) 4)理念性技术(Conceptual skill)任何的技术均是由多学多问多想多听然后多做,逐步累计,形成经验所至.,所谓作业技术是指从事某一特定项目之工作,对其工作之了解,操 作及熟练度而言.如外科医生之于开刀技术
10、,销售人员之于销售技术, 机器操作人员之于操作技术.在今天事事讲求专业化的时代里,这是绝大多数人必须具备的一 类技术,尤其现代的科学管理,讲求的是专业的分工,再加以有效的整 合,在企业界推行的种种的专业训练与在职训练,大部分以训练员工 的专业技术为主.一个成功的管理人员,在其专业领域上,至少须具备一至二项的专 业技术,再加上其管理与领导能力,才易成功.不同的企业,各有其不同的专业技术,然而我们大致可以将其归纳 为五大机能别.,（一）作业技术(专业技术),1)生产(Production)生产机能包括现场操作,生产计划与控制(存货控制),运输,采购品管,生产技术等. 2)行销(Marketing)
11、行销机能包括:产品设计,价格定位,通路设计,售后服务 3)财务(Finance)财务包括普通会计,成本会计,出纳,预算及控制,财务管理. 4)人事(Personnel)人事包括薪资,招募,训练,考核,公共关系,工业安全,员工福利 5)研究发展(R&D) 包括产品开发,市场开发,技术开发.,（二）管理技术,经常在企业内会有如此的现象:某一个很优秀的操 作工或技术员被提升为管理人员后,结果是带不动部属, 最后落得不得不离开这个企业,使得企业失去了一位优 秀的员工,的确,要成为一个优秀的领导者或管理者,不 只在专业技术要有所修持外,更需要具备管理技术方能 顺利的领导他人.前面所提一般将管理者的管理功
12、能分为五大类即: 计划、组织、训练、调整、控制.管理机能为一个经营 管理人员日常工作中运作的精髓,管理人员应力求精通, 并能灵活运用.,（三）人际技术,有些人从来不主动与人打招呼,脸上没有笑容,与朋 友相处缺乏礼貌,这样的人,很难有良好的人际关系,人 际关系是个人最大的成功资源,有朋友,同事及客户的支 持,是个人工作或事业顺利的重要因素.人际关系(努力+机运)=成功的机率( 1 + 1 )0 =1( 1 + 1 )1 =2( 1 + 1 )2 =4,管理者的工作大部分要靠别人来完成，除了利用你的权力与能力来达成工作目标，再融入人际技术加以运作，更能发挥事半功倍之效。一个管理者在组织上面有主管，
13、旁边有同僚或其他部门，下面有部属，的确一个高明的管理者，他不光是会运用部属，更懂得运用同僚及其上司。在生产工厂有一个普遍的现象，生产主管经常对品管部门的挑剔提出抱怨，殊不知品管人员是协助生产主管在控制产品品质，应该感激才对呀！培养人员技术：1、 日常树立管理威望（以身作则，以能服人）2、乐于帮助他人，关怀他人3、多参加企业活动4、与人相处，不防带点傻气，不要过于计较5、言辞幽默6、主动与你周边的人问候7、记住对方姓名，可拉近距离8、不道人之长短，不任意批评别人9、互相提供知识，资讯给好朋友10、好朋友介绍给好朋友，好东西与好朋友分享,（四）理念技术,经营管理理念指引着企业运作方针，一个高层经营
14、者有正确的经 营理念，久而久之往往会塑造成企业的一种特殊文化，一个管理人员 会因理念上的偏差，形成一种个人的作风。企业文化与管理作风同属 无形的东西，但是，它会规范一个企业在无形中朝某一方向运作，良 者蒸蒸日上，恶者每况愈下，不能不慎。理念，它不是一天形成，要靠时间与空间不断的累积，也可说是 智慧与经验的结晶。下面提供一些方法：1、多看书，尤其是名人的传记。2、多听专家演讲会或讲习会3、多观摩一流企业，了解其经营管理方法。4、多了解统计分析资料。有企业文化为模式，经营理念为方针，透过策略性的思考来规划公 司的竞争策略，领导者在经营理念的指导下，冯藉着精明的策略，依 公司规章、制度执行各种战术性
15、的管理行动。这才配称有效的、整体 的、新时代的管理、领导与经营。,管理循环,人往高处爬，低阶管理者期望能成为中阶、高阶管理人员，高阶管理人员期望着企业不段的壮大，不断扩充，一个企业要能够有生生不息，管理者的管理能力更是要永无休止，不断磨练，不断挑战。P D C A它是一种很科学的管理程序，又称管理循环。,P Plan计划,（1）要认清目的，即计划项目、计划目标。 （2）要充分掌握与计划有关的事项。 （3）现况分析。 （4）以5W2H法从事思考。 （5）属于改善性计划，把鱼骨图发带进来运用。 （6）做成实施方案及实施时间。 （7）可分阶段性，但要有连贯性。 （8）应有数据可衡量及成果评估。,（1
16、）依计划实施方案进行。 （2）实施前之准备工作。 （3）其它部门之协力合作。 （4）过程中如有异常应即时处理。C Check查核 （1）执行过程资料回馈。 （2）检讨结果,D Do执行,1）管理者技术提升历程,一个管理者依自己的条件、性向、志趣、努力及机运的各种组合，经由初级，中级以至于高阶管理者，甚而最高管理阶层，前面所提的四种技术的演变历程如下表：很重要 重要 不重要,2）管理者自我诊断,医生看病，一定得先诊断，了解病况，再分析病因，才能 准确下药，下的药能对症，才有机会药到病除。一个管理者，每天忙忙碌碌，甚至机械式的工作，忙得很 辛苦，这不是病，而是能力不足。一个人得先具备一定的 条件（
17、能力）才能赋予他一定的责任（工作），否则他是无 法承担的，产生的结果是压力过重，工作成果不佳。试想一个只能扛50公斤的，你怎能要他每天去扛80公斤 呢？自领班到总经理均是管理者，每个不同的职务，有不同的 能力，这些能力即是前面介绍的1、专业技术能力 2、管理技 术能力 3、人际技术能力 4、理念技术能力，而要具备这些 能力就得勤于修炼。,A Action处理 （1）检讨结果与原计划比较。 （2）再利用鱼骨图法分析。 （3）修订下次计划。管理循环P D C A它是周而复始，永不停止，学 无止境，管理的工作也是无止境的。管理循环已形成近代企业管理不可缺的工具， 研发、人事、财务、行销、生产、品质、
18、物料、 成本任何一项管理工作，如力求改善，均可带入 使用。例：,P:降低产品不良率1）现况不良率：2.0% 2）目标降低大1.5%（降幅0.5%） 3）将现况2.0%不良率以柏拉图分析. 4）重要少数不良项目使用鱼骨图法分析， 找出重要少数不良项目. 5）拟订改善方案（4M法）。 6）准备改善之前置工作并计划时程。 7）分配工作。 8）制订控制方法。 9）执行人员训练。,D 1）依计划方按实施。 2）日常性管理 3）报表或图表反馈。 C 1）依报表或图表查核结果 A 1）未达到目标时，利用鱼骨法再分析，是否改善措施要修订。2）再衔接Plan。,例某一个企业，本年度的营 业销售额计6500万元，
19、希望次年度 能提升30%，大8450万元，要达 此一目标应采取那些措施？,1.Plan计划目标8450万元，每个月=8450万元12=704万元应 现检视现有状况：a.产品竞争力（Produts）b.促销方法（Promotion） 行销能力c.销售渠道（Place）d.销售价格（Price）e.管理能力（Managment）f.机器负荷力（Machine） 生产能力g.人员能力（Manpower）h.材料供应能力（Material）,依据上面的各项分析，拟订计划（Plan）做法，并做成计划控制表如：产品竞争力应提升产品研发及加强品质管制；机器负荷不足 时，应增加工程瓶颈机器。2、DO按上面拟订
20、的计划进行工作。3、Check依照每个月分配的营业额加以结果使用确认推移图是否达成， 如未达成再进一步鱼骨图加以分析主要原因。先分析是行销能力还是生产能力，再进行单项分析。,4、Action 分析出来的原因加以对策突破。执行（DO）的结果跟检查（CHECK）后与原计划有 差距，究其原因通常是： 1）对计划的工作，事先未进行的现况分析。 2）计划目标不当。 3）计划做法不当。 4）未依计划充分准备。 5）未依计划做彻底执行。 6）执行过程中未有效控制。这些可能的原因应加以逐项分析，进行修正措施，再 进行新一轮的循环。以上PDCA一直循环，新的阶段又有新的目标。,通常用人的时机大致为：1、人员离职
21、要补足2、人员升迁或调动要补足3、扩大生产或业务量。4、政策上人员的蓄备干练的管理人员会从事工作简化精简人员的 工作，拙劣的管理人员，做工负荷大时，第一个 想到的就是人员的增加。,以人为本的经营,我们谈企业经营管理，首先要有这个体系企者人之积， 企业始于人，止于人，企业所有的活动均是由人操作。美国钢铁大王卡纳基曾说过：“把我的财产拿走，可是把 人留下，五年以内，我就能一切恢复旧观”。他死后，在他 的墓碑上刻有这段字：“把才智比自己高的人当作部属，了 解个别一起工作的人，在此长眠”。日本新力（SONY）企业盛田昭夫在他的自传新力与我 中也提出：对日本最卓越的企业而言，成功并没有什么不传 之密，没
22、有一个理论、计划或政府的政策可以使企业成功， 唯一的关键只有一个，那就是人，以人为本的管理，不但需 要发乎真诚是贯彻决心，也必须有极大的魄力才能执行。,人为企业经营成功之本，证诸台湾与日本都是相当缺乏 资源但是能在世界经济舞台上闪闪发光，所凭籍的就是 良好的人力资源。企业要卓越，各阶层的管理人员，就必要具备有关人 的功夫。 1、知人：知己知彼，知己识人。 2、选人：适任，适群，适己。 3、育人：自我培育，培育部属。 4、用人：知人善任 5、安人：按于工作，勤于工作，乐于工作。企业既然主要的关键在于人，各阶层的主管人员就得 重视人，重视人的程度，就看如何在上述5点下功夫。,管理技术之二教育训练/
23、工作教导技术训练/指导技术是一个卓越管理人员不可欠缺的一 项技巧。因为作为主管的最重要任务就是透过所属 的部属来达成工作目标。身为领班内，假如你能把你的班员个个都能训练 成与你一样能力强、责任感重，保证你就是超级领 班，明天的课长可能就是你。然而如何提升部属的工作能力，就要靠主管的训 练与指导技巧了。综观世界上任何一个成功的企业，莫不把教育训 练员工作为企业的带动者，永续经营的基柱。,我们通常用绩效考核来衡量一个部门的现在状况，但是 对未来是否是个希望部门，衡量的方法就是教育训练投 入了多少。 （一）如何做好训练 1）训练计划 *公司或部门应编排常年性的训练计划。 *依管理人员、操作人员、新进
24、人员安排。 2）训练过程之原则 *参与启发，让学员提出问题（实例）来共同研讨。 *授课过程中可设计一些有意义的商战游戏，提高学习效果。,3）训练讲师注意事项 *充分的准备内容、或教材教具，学员背景了解。 *良好的学习环境灯光、温度、避免干扰。 *良好的学习气氛。 *确定学员了解的程度。 *提高学院注意力。 *检讨改进事实上，世界上任何一个表现好的企业均有一个共同的做 法，就是选了人以后，懂得如何把人更快速的培养成更有 用的人，所以此类型的企业通常会有一套完整的员工训练 计划，作为执行的依据。,分发第二天人事部门将人员分发到用人部门 1）用人部门应同样亲切的欢迎（部门主管负责）。 2）介绍部门情
25、况。 3）介绍工作内容（含前后延伸之相关工作）。 4）介绍主管及同事。 5）除主管之指导外，应指定其他的人予以协助。 6）有计划的做工作教导。 7）安全问题要特别重视。 8）应每日查看。,正式编制前之实习较大规模企业,为了让新进作业人员对于担 任的工作事前能先予训练,待熟练后再正式安排 入生产线,往往成立专职工作训练的小组(班),由 对工作教导熟习的主管先予培训.此做法优点:1)不会因中间近来一位熟练度不足的新人(新进或其他部门新调来)而造成生产线上的不平衡.,2)生产线的品质可维持安定.3)不会光是专长与某一工作项目,生产线主管人力运用机动性高,任职管理干部之职前实习更有必要性,因为管理干部
26、主要的功能体现于如何把企业的资源加以有效的组合运用,故对企业内的每个部门如何运作,应能做适度的了解,有助于日后工作的配合性及协调性.了解的方法是安排各部门实习,每个部门实习1-2天,致部门实习时须有专门人指导.,试用优胜劣汰是市场经济的竞争法则,企业体质差,假如不 加以锻炼,是容易被淘汰的.企业是主体是人,当然也面临适者生存,不适汰换的严 酷考验,选人,我们都希望选到能力强,责任感重,品格好的 人,一个新人报道后,应先做初步的职前训练,再投入工作, 在训练及投入工作后是观察一个新进人员很重要的时机, 因之在一般企业内都会设置新进人员是试用制度,一旦发 现选人错误时,可即时处理.新人报道后,人事部门通常将报道的人连同“新进人员 试用表”移交用人部门,由用人部门做考核,在试用期间决 定是否正式聘用,并将试用表反馈给人事部门.,加油,加油,加油!,
