1、责任成本管理,中铁二十局集团公司成本管理部 李景超 二一一年四月十二日,引言:褚时健和他的橙子,引言:褚时健和他的橙子,在褚时健的带领下，玉溪卷烟厂由一个根本不知名的小企业，一跃成为亚洲第一、世界第三的国际著名烟草企业集团。当时云南省的财政收入曾经有过这样的比例：70%来自于烟草行业，玉溪卷烟厂又独占了其中的70%，换言之，后者曾经占云南省财政收入的半壁江山。 从烟草大王到果园老农，在哀牢山下，曾经迷失的褚时健终于完成了他人生充满智慧的“转身”：75岁的时候，在朋友们的帮助下承包了玉溪市新平县戛洒镇附近一片面积为2400多亩的荒山，种下了34万株橙树苗。,引言:褚时健和他的橙子,要探讨的核心问
2、题：两千四百亩的荒山如何管理？,引言:褚时健和他的橙子,在褚时健承包的果园里，有一百多户果农300多人在工作，果农们基本都来自附近的山区。 褚时健引用了以前种植烟叶的管理经验，给每棵果树都定了标准，建立了责任制。 尤其产量是固定的数字，因为果实太多会影响后期质量，所以果农一见到差点的果子就主动摘掉，杜绝了以次充好(质量控制主动)。,引言:褚时健和他的橙子,褚时健还制定了激励机制，一个农民只要完成承担的任务，就能领到4000元工资，质量达标，再领4000元，年终奖金两千多元，一个农民一年能领到一万多元工资，比到外面打工挣钱还要多。 在昆明，街上的橙子10块钱4公斤，而褚时健种的冰糖脐橙1公斤8块
3、钱都买不到，而且产品一出来就发往深圳、北京、上海等城市，在云南根本见不到踪影。,引言:褚时健和他的橙子,褚时建的橙子揭示了一个道理：“成本决定质量、成本决定价格、成本决定市场，关键在于责任制+激励机制”,责任成本管理,中铁二十局集团公司成本管理部 李景超 二一一年四月十二日,主要内容,主要内容,主要内容,一、责任成本管理概述,（一） 责任成本管理的定义 （二）如何理解责任成本管理 （三）责任成本管理发展史 （四）推行责任成本管理的重要性 （五）集团公司责任成本管理现状 （六）怎样抓好责任成本管理 （七）责任成本管理和项目管理的关系 （八）责任成本管理遵循的原则 （九）责任成本管理的工作流程 （
4、十）责任成本管理的工作步骤,（一）责任成本管理的定义,责任成本是指按照责任者(责任中心、责任单元)的可控程度所归集的应由责任者负责的成本。 责任成本管理是将直接发生成本和费用的各级生产单位和业务部门划分为各个层次的责任中心（责任者），根据各责任中心的责任范围，编制责任预算，签订目标责任书，各责任中心在责任成本范围内，努力实现节余，并系统地进行责任成本控制、核算、分析、考核、兑现的管理活动。,（二）如何理解责任成本管理,（一是和传统的成本管理的区别） （一）管理的对象不是成本费用，而是管理者的成本责任；（二）管理的目标是成本责任，目的是通过成本管理提高经济效益；（三）工程项目成本管理的主体是以项
5、目经理为首的各级管理者；（四）责任成本管理的核心是管理者的成本意识。,（二）如何理解责任成本管理,（二是主要作用方面） 1、完善的责、权、利相结合，较大限度地调动员工的积极性，提升降耗提效责任意识。2、建立工期、安全、质量、环水保、现场管理、成本(或效益)协调管理六位一体的辩证统一关系。3、树立全面、全员、全过程的成本控制理念。,(三)责任成本管理发展史,企业经济核算制的建立 50年代的车间、班组经济核算； 60年代的资金、成本指标分口分级管理； 70年代大庆油田的内部结算； 80年代的吉林内部银行和首钢等企业的内部承包经营责任制。,(三)责任成本管理发展史,责任成本管理思想的形成和发展90年
6、代初（91年）以邯钢为代表的责任成本管理模式出台，其核心思想是“制定目标，倒逼成本，一票否决”。随着邯钢经验的推广，责任成本管理这一现代化的管理开始在全国普及。,(三)责任成本管理发展史,（四）推行责任成本管理的重要性,是施工企业战略发展需要建筑市场进入门槛较低，竞争日益激烈。进行低成本扩张，推行精益生产是建筑施工企业的重要发展战略。,（四）推行责任成本管理的重要性,是施工企业生存发展的需要成本指标综合性较强，是最实际的管理指标。成本决定价格，价格决定市场占有率，市场占有率的高低决定着企业的生死命运。在当前各主要的建筑施工企业之间的核心竞争力差异日益缩小的情况下，如果没有一个低成本战略作支撑，
7、企业就很难获得足够的市场份额。,（四）推行责任成本管理的重要性,是解决施工企业产高利低的需要,（四）推行责任成本管理的重要性,责任成本管理是当前各级领导和部门工作重心之一 总公司2006年南京责任成本工作会议进行布置 2007年2月总公司下发了关于责任成本管理工作的指导意见，并检查交流评比 总公司2008年银川会议进行评比推动 总公司2009年抽调各集团部长进行检查评比 余董事长、周书记、姜总经理高度重视， “一把手”工程，多次会议、培训、检查评比推动是提升项目盈利能力，促进企业经济效益和提高市场竞争能力的需要,（五）集团公司责任成本管理现状 机构、人员、办法、会议、培训、定额、方案、三项招标
8、、工程量控制、责任预算、变更理赔、检查评比,2009年石武半年、 西安年度丶2010年 3月视频会议会议,（工程项目责任成本管理暂行办法 变更理赔管理办法，2010年新修订）,2008年11月渭南会议,责任成本考核评价暂行办法(2010)233号,2008年9月成立 集团公司成本管理部,加强执行力 提高责任心,(关推行完全责任成本管理的决定 完全责任成本管理办法 机关费用管理办法),南广、石武、兰州 抠纽、锡乌、海洋 铁路责任成本预算,主要工作,（五）集团公司责任成本管理现状 离股份公司要求差距较大,存在问题,节超考核兑现 率低、成本预 控主动性不强,管理手段落后 手工计算量大,认识不清晰 思
9、想不统一 畏难怕麻烦,机构不健全 制度不完善 人员不到位,启动晚、基础差 各单位不均衡,（六）怎样抓好责任成本管理,、低成本的先者生存理念起点领先！速度领先！意识领先。 、主管领导强力推行“一把手”工程！各级主管要亲力亲为、反复强调! 、配齐成本管理要素成立组织，健全机构！制定办法！ 、培养真抓实干的业务人员 会议、培训宣贯，想干事、能干事、信心坚定!5、有的放失，抓好开源创效(二次经营)和内控管理(三次经营)两大系统。,（七）责任成本管理和项目管理的关系,责任成本管理是项目管理最重要的子系统，属于项目成本目标管理，责任成本管理和项目管理不可互相替代，两者应紧密结合，相互促进。项目信息化管理系
10、统必须以责任成本管理为中心，满足责任成本管理的需要(中心定位原则)。 项目的安全、质量、工期、环水保、现场管理、成本管理（或效益）六个目标管理互相制约和促进，形成统一的管理体系,（七）责任成本管理和项目管理的关系,项目的技术(量)、物资设备(料、机)、计划(劳务)、财务(资金、费用)等资源管理职能部门，安全质量环保、工期（进度）等目标管理职能部门，以及工区、作业队、工班等生产单位都有成本管理的职能和义务。 责任成本管理部门仅仅是责任成本管理工作的牵头部门，具体的成本计划、费用预算、控制、核算、考核需要全员参与，而不是由成本部门代替。,（八）责任成本管理遵循的原则,1、中心定位原则。项目管理以责
11、任成本管理为中心，全面覆盖、全过程控制、全员参与(信息化)。 2、“两挂钩、两不准”原则。项目经理部上交收益与责任成本预算挂钩，公司没有下达责任成本预算的不准收取上交收益和相应资金；员工的收入与责任成本预算的执行效果挂钩，没有实现责任预算目标，不准发放效益工资。 3、市场导向原则。编制责任成本预算的价格采取市场调查方式，优中选低（价），接近市场价格水平。,（八）责任成本管理遵循的原则,4、全面预控原则。建立以投标预控、方案预控和成本预控为主要内容的全面预控制度。 5、过程控制原则。强化项目成本费用的过程控制，使制度体系在项目部落实到位，成本责任在各中心落实到位，成本费用控制在责任预算以内。 6
12、、开源和节流并举原则。项目实施的全过程中，既要认真进行设计、施组（方案）优化，严格控制成本费用支出，更要认真做好变更理赔等开源增效工作，坚决树立“吃饭靠干活，挣钱靠变更”的大成本理念，努力使项目效益最大化。,（九）责任成本管理的工作流程,（十）责任成本管理的工作步骤,二、责任成本管理的组织机构,（一）责任成本管理领导小组组建 （二）责任中心的划分 （三）责任成本管理中责任中心（职能部门）的主要责任,（一）责任成本管理领导小组组建,责任成本管理实行集团公司、工程公司和项目经理部三级管理 ，各单位行政主管为第一责任人 各单位必须成立以主管领导为组长的责任成本管理领导小组，成立总经理（项目经理）负总
13、责，分管领导具体负责，有关职能部门分工负责的管理机构 集团公司是责任成本管理工作的监管层。成立责任成本管理领导小组，由主管领导任组长，总（副总）会计师为分管领导，设立成本管理部负责责任成本管理工作，配备工程技术、预算、财务、物资设备等专业科室及人员,（一）责任成本管理领导小组组建,工程公司是责任成本管理工作的控制层。成立责任成本管理领导小组，由行政主管任组长，指定一名熟悉成本管理工作的副职为分管领导，设立专职的成本管理部，配备工程技术、预算、财务、物资设备等专业管理人员。 项目经理部是责任成本管理工作的执行层。成立责任成本管理领导小组，项目经理为第一责任人，设成本副经理或财务总监，计划财务部为
14、主管（或牵头）部门。,（二）责任中心的划分,根据责任中心的性质，可分为收入中心、费用中心和成本中心； 根据管理职能分工，可分为施工技术、合同预算(劳务计价)、物资设备、安全质量环保、财务、试验测量中心及项目经理中心等； 根据项目经理部管理层次设置，可分为项目经理部、作业队、班组三级成本中心； 根据项目工程实体特点，可分为单位、分部、分项工程成本中心。各项目应根据项目规模、特点，结合上述几种分类，按照重要性原则合理设责任中心，不要多，也不要少。,（三）责任成本管理中责任中心（职能部门）的主要职责,、收入中心 项目经理部作为责任中心，不仅对成本负责而且对收入也要负责。为使合同价款、变更理赔及其他收
15、入等所有收入完全实现，由项目经理负总责，技术责任中心、合同预算责任中心和财务责任中心等收入中心，履行各自实现收入的职能。 技术责任中心：施工技术部是该中心的责任主体，责任人为施工技术部部长，对项目的设计变更、工程签证、计量等形成收入的工程数量负责。,（三）责任成本管理中责任中心（职能部门）的主要职责,合同预算责任中心：计划财务部是该中心的责任主体，责任人为计划财务部部长或分管计划的副部长；对本工程的承包合同管理、设计变更、计量、理赔等形成收入的价格负责。 财务责任中心：计划财务部是该中心的责任主体，责任人为计划财务部部长或分管财务的副部长；负责工程计价等款项的收回 。除以上收入责任中心外，项目
16、经理部还可结合工程实际把某些独立性强的收入控制节点划分为单独的责任中心，如安质收入中心、物资保障收入中心等 。,（三）责任成本管理中责任中心（职能部门）的主要职责,、费用中心：是指管理项目的部门或个人。按项目部划分的中心和确定的费用控制标准，依据各中心承担的工作内容和责任范围分别编制责任预算。 项目经理部作为责任主体，其责任目标是项目经理部与公司签订的项目管理目标责任书规定的责任成本。为实现该目标，由项目经理负总责，按管理职能划分若干费用中心，履行各自控制成本、费用的职能。,（三）责任成本管理中责任中心（职能部门）的主要职责,施工技术中心：施工技术部是技术控制中心责任主体，责任人为施工技术部部
17、长；对本工程的施工技术、施工方案、施工组织、工程数量负控制责任。责任目标是项目各成本中心汇总后的实测工程数量，并对其差异负监管责任。 进度中心：施工技术部（调度室）是该中心的责任主体，责任人为部长（主任），对本工程的施工进度计划编制、调整、控制等工作负责。其责任目标是月(季)度进度计划(实物工程量)，并对其差异负监管责任。,（三）责任成本管理中责任中心（职能部门）的主要职责,工费、计价控制中心：计划财务部是该控制中心的责任主体，责任人为部长或分管计划的副部长，对本工程的责任成本预算编制、工费（劳务费）、验工计价、合同管理等工作负责。主要责任目标是项目本期的人工费(劳务费)责任预算，并对其价格差
18、异负直接责任、数量差异负监管责任。 物资设备控制中心：物资设备部是该控制中心的责任主体，责任人为部长，对项目的材料费和机械使用费负控制责任。主要责任目标是项目本期的材料费和机械使用费责任预算，并对其价格差异负直接责任、数量差异负监管责任。,（三）责任成本管理中责任中心（职能部门）的主要职责,安质环保控制中心：安质环保部是该控制中心的责任主体，责任人为部长，对项目的安全、质量、环保投入成本负责。主要责任目标是项目本期的安全、质量、环保投入费用责任预算，并对其实际支出差异负直接责任。 财务控制中心：计划财务部是该控制中心的责任主体，责任人为部长或分管财务的副部长，对项目的责任成本核算、本级管理费负
19、责。主要责任目标是项目本期的间接费用责任预算，并对其实际支出差异负直接责任。按照重要性和谁审批、谁控制的原则，还可对招待费、差旅费、队级管理费等金额较大的专项费用进一步分解签订合同。,（三）责任成本管理中责任中心（职能部门）的主要职责,项目经理责任中心：项目经理是该控制中心的责任人，负责对各责任中心以外的成本控制。主要责任目标是项目本期责任预算总额与其他各中心分解责任预算的差额，并对其实际支出差异负责任。除以上责任中心外，项目经理部还可结合工程实际把某些独立性强的成本控制节点划分为单独的责任中心，如征迁责任中心、临设责任中心等 。,（三）责任成本管理中责任中心（职能部门）的主要职责,3、成本中
20、心：是指直接参与施工的单位或个人。主要责任目标是工程施工中的各类实物量。 项目经理部成本中心分为工程队(架子队)成本中心、工班(组)成本中心 。 工程队(架子队)成本中心负责所承担的单位、分部分项工程成本，包括直接费和队级间接费。责任目标为合同约定的工程数量、材料、机械台班、半成品消耗数量(按预算单价折合计算的成本预算总额，仅对其中的量负责) ，及项目经理部核定的队级间接费。对工程队(架子队)本期各类数量差异变化(班组分担直接责任)及核定队级间接费引起的成本节超负责。,（三）责任成本管理中责任中心（职能部门）的主要职责,工班(组)成本中心负责所施工的分部分项工程人工费、工序人工费、机械使用费中
21、的可变费用，并承担材料定额消耗责任。各工班(组)是责任主体，对因施工过程控制不力造成的各类数量消耗变化引起的成本节超(按预算价计)负直接责任，并将责任指标分配落实到个人、单机单车。成本中心只是对所施工范围内的工、料、机责任数量和责任工程数量负责，其节超数量按工、料、机预算价格折算为金额后为成本中心工作绩效，材料价格实行与施工队同样的预算价格结算方法，因价格变动发生的成本节超应由物资保障中心负直接责任，成本中心不负责。,（三）责任成本管理中责任中心（职能部门）的主要职责,责任成本费用中心划分示意图,（三）责任中心（职能部门）责任成本管理的主要职责,对上述各责任中心的划分和职责分工可以用列表的方法
22、予以明确，如下表,三、责任预算编制,（一）责任预算的编制依据 （二）责任预算的费用组成 （三）项目责任预算的编制 （四）项目经理部责任中心预算编制 （五）收入中心责任预算编制 （六）费用中心责任预算编制 （七）成本中心责任预算编制 （八）责任预算的调整 （九）责任成本控制体系框图,（一）责任预算的编制依据,1、编制体制：责任预算实行“两级责任预算编制体制”。公司负责项目经理部责任预算编制和调整，项目经理部负责各责任中心责任预算的二次分解和调整。 2、编制依据 与业主的合同文件； 项目经理部的组织机构； 优化并审批的实施性施工组织设计、施工方案和施工配合比；审核批准的施工图工程数量，项目经理部驻
23、地的平面布置和大小临时工程、过渡工程(要自行设计)的工程数量；,（一）责任预算的编制依据,项目经理部主要生产要素的配置（包括劳动力配置、材料来源及运输方式、机械设备配置等）； 项目经理部总体和分阶段的工期目标； 项目安全、质量、环保、事故易发点及具体的防范措施； 施工成本定额、项目经理部承包定额； 当地人工、材料、机械设备租赁调查（招标）价格； 劳务分包、设备租赁、主要材料信息指导价； 项目变更理赔的难易程度； 项目当地的经济、社会环境情况。,（二）责任预算的费用组成,（三）项目责任预算的编制,1、编制内容及时间要求 责任预算编制的内容包括从工程投标到竣工结算发生的全部成本费用。其中工程主体预
24、算、临时工程预算按照责任预算编制原则及依据编制；项目经理部本级管理费预算依照上级核定的开支费用内容及标准编制，上级业务部门下达了专项费用的(如工资总额)，从其规定。 项目经理部责任成本预算一般应在项目上场，实施性施工组织设计审批完成后进行编制，原则上必须在项目中标后三个月之内完成。,（三）项目责任预算的编制,1、编制内容及时间要求 项目施工必须遵循“预算先行”的原则，做到“先预算，后施工”。在施工图纸未完全到位前，上级业务部门很难给项目编制下达整体责任预算，而项目施工必须正常进行，这种情况下，项目要不等不靠，及时做好“先算账，后施工”工作。即由项目成本管理领导小组自行组织对即将施工的或己到图纸
25、的工程进行现场核实，建立责任数量台账，编制单位工程、分部分项工程或阶段性目标责任成本预算，据此分解下达给各责任中心，并签订合同，奖罚兑现。在条件成熟后，再编制整体责任预算。,2、项目责任预算编制程序,搜集整理项目初始资料。搜集交接项目投标有关资料，以备编制责任成本预算时参照和采用。 编审并优化实施性施工组织设计。公司工程、技术等相关部门，项目有关部门一起实地踏勘工地，核对图纸，逐级优化审批。 现场实地调查，组织“三项招标”，确定工、料、机单价。公司相关业务部门及项目有关部门一起进行详尽的工、料、机市场价格调查和分析，指导项目进行“三项招标”，签认并填制各类价格的原始表格，确定各类单价。 上述工
26、作一些公司已经纳入项目上场策划阶段必做工作,2、项目责任预算编制程序,清查核准工程量及主要材料数量。公司成本管理部和项目有关部门共同对审核优化后的施工方案和图纸进行实地测算，清查、复核、签认工程数量表，建立三类工程数量台账(收入、责任、支出)，编制项目责任预算，计算主要材料数量。项目经理部在施工过程中要进一步对工程数量进行复测、复核，建立责任中心工程数量明细账，分解编制责任中心预算。 根据优化并复核的实际控制工程量和调查分析确定的各种价格编制分部、分项工程责任预算。 根据项目经理部的资源配置状况和公司相关办法规定编制项目间接费预算。 汇总上述资料编制项目整体责任预算并报公司主管审批下发。,3、
27、主体工程责任预算编制,主体工程责任预算由以下费用组成： A、人工费、小料、小型机具和综合管理费（队级管理费）。外部劳务责任预算计算标准及调整执行集团公司成本定额及劳务分包信息指导价。内部作业队责任预算计算标准及调整执行集团公司成本定额、工程队包干费用定额。,3、主体工程责任预算编制,B、主要材料费。主材费用在项目部保障控制中心计列，应耗明细数量由技术部门依据其责任工程数量计算提供，价格采用招标价等。定额消耗量执行集团公司成本定额，由作业队包干，超定额消耗部分由作业队负直接责任， 保障中心负监管责任(价格超支除外)。 C、机械使用费。机械设备使用费在保障控制中心计列，定额台班消耗量按工程量与该设
28、备的台班产量计算，因作业队责任造成的超耗台时，费用由作业队承担。作业队提供的并在作业队责任范围内的机械设备使用费计算执行集团公司成本定额及劳务分包信息价，包含在劳务分包（内部承包）单价内，不单独计列。,3、主体工程责任预算编制,重要说明： 公司对项目部编制责任预算的目的是实现标价分离、进行成本策划、确定项目责任成本。公司对项目部编制的主体工程责任预算仅作为公司控制项目经理部外部劳务承包、内部承包的最高限额(成本红线)，不作为项目经理部签订外部劳务、内部承包合同或办理结算的依据。,4、其他费用计算,临时设施：按评审后的施工方案、设计图纸和集团公司成本定额标准计算。 施工队伍调遣费由公司根据施工组
29、织计划和现场实际确定。 项目经理部本级管理费预算编制：按公司成本定额、项目经理部承包定额及劳动人事管理办法的规定编制 。 规费、税金按有关规定计算。,锡乌铁路项目责任预算示例,责任预算汇总表 主体工程责任预算表 临时工程责任预算表 其他直接费预算表 安全措施费用预算表 间接费用预算表 可争取成本降低额计算表,工料机数量汇总表 砂浆、砼配合比单价分析表 材料单价表 周转材料摊销计算表 机械设备使用费单价分析表 责任预算单价分析表,5、责任成本预算相关表格,（四）项目经理部责任中心预算编制,1、编制目的 建立成本管理各类台账（工程数量、劳务分包、物资、设备、本级管理费）； 确定劳务承包限价； 签订
30、责任中心成本管理目标责任书，明确责任中心责任目标和责权利。 分解项目责任预算的工料机管费用，为作业队管理的“工序分离、工费承包、设备租赁、材料统购”合同签订和规避政策风险奠定基础。 为项目成本核算建立基础数据。,（四）项目经理部责任中心预算编制,2、编制依据 优化后的实施性施工组织设计； 公司批准的项目经理部责任成本预算； 各责任中心的工程量清单或责任范围； 外部劳务招标价、材料实际购入价以及施工成本定额。 3、编制内容 分为收入中心、费用中心和成本中心责任预算。,（五）收入中心责任预算,1、技术责任中心：经公司审核、业主批复的对上工程量和与业主的合同单价计算的合同总价，预计变更工程的估算金额
31、、调概补差理赔等构成收入责任预算。因工程量变化形成实际计价总额与预算总额之差为该中心的工作成果。技术资料签认的及时性也是该中心的工作成果考核指标。 2、合同预算责任中心：根据经公司审核、业主批复的对上工程量和与业主的合同单价计算的合同总价，预计变更工程的估算金额、调概补差理赔等构成收入责任预算，因价格变化形成实际计价总额与预算总额之差为该中心的工作成果。计量签认的及时性也是该中心的工作成果考核指标。,（五）收入中心责任预算,3、财务责任中心：工程款等款项收回的及时性和回收率及资金理财目标完成程度是该中心的工作成果考核指标。 4、保障责任中心：设备租赁、周转材料租赁和废旧物品的出售金额合计为责任
32、预算，实际结算金额与预算总额之差为该中心的工作成果，结算和资金回收的及时性也是该中心的工作成果考核指标。,（六）费用中心责任预算编制,1、工程量控制中心：责任目标为项目实测责任工程总量，责任预算为上述工程量按成本预算价计算的责任成本总额。因计量控制、技术指导失误造成返工损失等工程量变化引起的成本节超为该中心的工作成果。其中有直接责任人的(如工程队)，负监管责任;否则，负直接责任。 2、进度控制中心：主要对项目工期成本负责，责任目标为实施性施工组织设计的计划总工期和关键节点工期。因责任原因造成工期成本的节超为该中心的工作成果。如因责任原因造成当期成本转由下期施工，则应负直接责任。,（六）费用中心
33、责任预算编制,3、安质环保控制中心：责任预算总额为二次分解的安全质量环保措施费和预计损失。实际发生的安全质量环保措施费和奖罚、损失与预算总额差额为该中心的工作成果。 4、工费、计价控制中心：责任预算总额为二次分解的计价控制的内部承包工费和外部劳务分包费。实际发生的内部承包工费和外部劳务分包费与责任预算的对比节超为该中心工作成果，对因计价单价与责任预算单价差形成的差异负直接责任，对扣除工程量变化因素而产生的人工数量差负直接或监管责任。,（六）费用中心责任预算编制,5、材料控制中心：责任预算为二次分解的责任范围内的材料费预算总额。实际发生材料费与责任预算差异为该中心的工作成果，对因采购价格变化而形
34、成的材料成本差异负直接责任，对扣除工程量变化因素而产生的材料数量差负直接或监管责任(如管理不善、未限额控料等) 。 6、机械设备控制中心：责任预算为二次分解的责任范围内的机械设备费用预算总额。实际发生机械设备费与责任预算差异为该中心的工作成果。中心应对每单台车等单个责任单元建立明细台账，把当期分解到单个责任单元的责任预算登记为收入，把当期该责任单元实际发生的人工、燃油动力、折旧大修、经常修理等费用登记为支出，期末对比分析，计算出节超，进行奖罚兑现。,（六）费用中心责任预算编制,7、财务控制中心：二次分解的项目部间接费预算为该中心责任预算。该中心需将间接费预算根据金额大小、责任可控性、重要性等原
35、则进一步分解到月度和相关责任单元，并签订合同，进行核算和控制。 8、项目经理控制中心：项目部整体责任预算与各责任中心二次分解责任预算之和的差额形成项目经理调节基金。但因存在不确定因素而暂未分解的责任预算应单独计列，不属于调控范围，不作为项目调节基金的上报统计价值。该基金总额的净结余为项目经理部的责任盈亏。,（七）成本中心责任预算编制,成本中心是指直接参与施工的单位或个人，如工程队（架子队、工地预制厂、拌和站）及工班(组)等。各成本中心责任预算由项目经理部负责编制和调整。以项目责任成本预算中所采用的细目工程量和项目部调查确认的材料采购价格为依据分解编制,但不得超过上限。 架子队成本中心的责任预算
36、编制与项目责任预算的编制方法相同。其预算人工费、小料、小型机具费、综合管理费由架子队承包，其余材料费、机械费纳入物资设备控制中心的承包范围，严格区分。管理型架子队通过劳务合同对外部劳务队伍进行管理，对合同单价所含的费用责任包干。,（七）成本中心责任预算编制,工程队成本中心、工班(组)成本中心的直接费责任预算编制与项目经理部责任预算编制相同，队级管理费根据上级有关部门制定的项目间接费开支标准和定岗人数，由项目部财务中心统一制定并负责日常开支管理，成本中心包干使用。包括定岗管理人员责任工资、办公书报费、水电费、电话费、差旅交通费、房屋租赁费、防暑取暖费等包干费用。工程队成本中心只是对经批准的项目责
37、任成本预算范围内的工、料、机数量和工程数量负责，以各种数量的节超为基数，按工、料、机预算价格计算实现的节超费用为成本中心工作绩效，材料价格实行与施工队同样的预算价格结算方法，对因价格变动发生的成本节超不负责。,（八）责任预算的调整,施工现场的具体情况变化频繁，如果责任预算一成不变，不能根据实际情况适时、适当地进行调整，预算与实际必然脱节，一个严重脱离实际的责任预算是毫无意义的。所以我们制定了责任预算调整制度，对符合调整条件的责任预算，要求必须进行相应的调整，以确保责任预算的合理性与可操作性，使企业和职工两方面的利益都不会因为客观情况的变化而受到侵害。,（八）责任预算的调整,1、责任成本预算的调
38、整由项目经理部提出报告并提供相关资料，公司成本管理部必须对项目提出的调整事项进行认真细致的实地核查后，提出意见，经总经理办公会研究批准。 客观发生的且非工程队（不包括劳务分包队伍）自身责任造成的作业队成本增减，项目经理部应据实调整。,2、责任成本预算调整条件： 经上级批准的实施性施工组织方案发生重大变更； 业主批准并实际增减了合同总价的变更理赔事项； 经公司批准的主要材料价格（加权平均）变动的部分； 工程数量增减引起的价值变动业主予以调整的和不予调整的重大变化； 非项目经理部责任造成关键线路工程工期延长3个月以上的部分； 公司批准的责任成本预算中的重大遗漏和错误； 公司认为应该调整的其它情况。
39、,（八）责任预算的调整,（九）责任成本控制体系框图,根据项目经理部责任中心的划分、责任预算及各责任中心的预算，进行分类和汇总，形成项目经理部责任成本控制体系框图。 集团公司成本（2010）245附件项目部责任成本控制体系框图 六公司天津西站交通枢纽项目部责任成本控制体系框图示例,四、责任成本管理目标书 五、责任成本管理过程控制 六、变更理赔管理 七、责任成本核算 八、责任成本节超考核及奖罚兑现 九、责任成本管理考核评价 十、责任成本管理报告 十一、责任成本管理的基础工作 十二、完全责任成本管理,谢谢大家！ 欢迎大家结合项目管理实际 提出宝贵意见和建议,电 话：部 长 029-82153680副部长 029-82152596工程科 029-82153626预算科 029-82153621定额管理科 029-82153616财务核算科 029-82153333变更理赔科 029-82153616Email：,
