1、经营战略1 营战略的发展过程：制定和实施经营战略是企业管理的核心。它对企业的生存和发展起到决定性的作用。战略管理始于 50 年代末 60 年代初的美国。1962 年美国学者钱德勒所著战略与结构一书的问世揭开了企业战略研究的序幕。企业战略就是将现有资源和计划资源的配置以及与外部环境相互作用的基本模式。 （安索夫认为） 。企业战略的关键是确定竞争优势。 （迈克尔、波特竞争战略和竞争优势 ）经营战略是企业为了适应未来环境的变化，寻求长期生存和稳定发展而制定的总体性和长远性的谋划与方略。5W1H经营战略具有的特征：全局性。长远性。纲领性。抗争性。风险性。（经营战略是一种以变革为实质的策略，回答 4 个
2、方面的问题：应该变革什么对象；应该向什么方向变革目标；应该变革到什么样的程度标准；怎样实现这些变革方法和步骤；这四个问题是经营战略所要回答的本质问题）2 略管理阶段。2.1 明确公司的使命。使命包括两个方面：经营思想和经营宗旨。经营思想包括企业的价值观、企业理念和行为准则。公司宗旨指规定了公司执行和打算执行的活动，以及现在的或期望的类型。 （公司朝什么方向去努力和期望的目标）企业使命的内容企业的经营范围（企业做什么） 、企业的发展方向、企业的宗旨（包括对社会、环境和相关方（员工、供方、顾客） 、企业的经营思想（理念）企业使命的作用：统一意志和行为准则；确定发展方向；树立企业形象；提高竞争能力。
3、例：IBM 公司的企业准则（ 经营思想）：。尊重个人。为用户提供最好的服务。所有事情都可以更卓越的方式去完成。洛克菲勒石油公司的宗旨：在炼油业中形成垄断，组建标准石油托拉斯。2.2 制定战略方针。战略方针：指导活动的总则，规定了建立目标选择和实施战略的框架结构。2.3 建立中长期目标。制定目标的方法：SMART。2.4 拟定战略方案。为实现中长期要假设若干个方案2.5 选择战略。选择最优的方案。2.6 战略实施。确定相应的组织结构。 （权力和职责的分配）管理活动的展开。监视和控制。改善和标准化。战略规画3 经营战略的类型：随着行业的不同、行业所处的发展阶段、企业所处的发展阶段的不同而不同。例如
4、：成本领先战略。 （全方位）差异化战略。 （人无我有，人有我优，人优我特）目标集中的战略。多角化战略。 （可以分担风险）4 战略环境分析。建立资料库：现行战略评估、外部环境分析、内部环境分析。分析方法：SWOT（Strength 优势；Weakness 劣势；Opportunity 机会；Threat 威胁）宏观环境分析：政治环境、经济环境、技术环境、文化环境、自然环境。（宏观环境具有不确定性和不可控性。 ）行业分析；最著名的是五力分析（潜在的进入者，供方，替代品，买方，现存的竞争对手。 ）这五种基本竞争力量的现状、消长趋势及其综合强度，决定了行业竞争的激烈程度和行业的获利能力。随着行业的不同
5、和时间的变化而发生变化我们在分析这些问题的时候，应懂得企业的生命周期。内部环境分析：经济效益分析。 （企业的获利能力和资金周转状况。获利能力的指标有资产报酬率和资金周转率产品实力分析（质量、品种、成本、技术水平、销售与服务）内部管理水平（管理的五大职能：策画（计划） 、组织、指挥、控制、沟通）综合竞争优势分析（品牌、管理者的决策能力、资源优势）5 企业战略目标的制定程序：1人力资源管理我认为：规划、招聘、选择、录用、使用、培养、考核（绩效考核） 、发展（职业规划） 、激励。我认为：企业的人力资源是第一生产力！人事管理侧重于事务管理，当前需要；人力资源管理侧重于规划管理。未来管理。11 人力资源
6、的工作内容：制定人力资源发展计划（根据企业的中长期发展目标和社会环境以及企业现状确定）进行工作设计（工作流程、工作职位确定、能力确定、人员确定）招聘和录用。(发布公告 /招聘、初步面试、测试、试用、录用)培训和发展。考核和评估。调整和提高。12 人力资源的招聘程序：12.1 程序YesYesYes12.2 招聘的方式内部招聘或提拔社会招聘推荐毕业生分配会13 用人的原则。用人是人力资源管理的核心之一，应讲究科学性、合理性、适用性。任人为贤。要充分利用人的长处和优点。确定人员需求招募刊登广告、人才市场登记等初选测试知识智力能力背景分析试用观察实际工作表现录用知人善用。加强考核。发展空间。14 人
7、力资源的培训。141 培训程序：142 培训的方式 岗前培训。在职培训。 （工作轮换、OJT ）进修学习。143 培训考核。我认为在培训开始之前应确定培训考核的方式，并予以公告。推采用经济考核的手段，如缺课，扣培训成本的 2 倍；拉采用激励的方式，如晋升，应修完规定的课程2绩效管理。21 明确目的。目标管理。 （便于管理目标的实现）持续改进。 （双赢）（绩效管理的目的不能一步到位，要循序渐进，随公司的发展而不断调整。）22 制定目标。企业发展需要个人能力上差距个人发展需要工作岗位要求培训需求分析评估培训效果评价确定培训方式与方法培训内容和目标培训实施与监控反馈目标由上、下级共同制定。要与公司的
8、年度经营目标、质量目标、个人成长目标相适应。制定目标采用 SMART 的方法。绩效考核目标不要超过 8 个。 （根据经验判断）采用表格化方式。利求全公司绩效表格统一。SMART： Specific明确的 Measurable可测量的 Attainable可达成的 Realistic合于现实的 Timely及时的23 确定考核标准；考核标准由双方共同确定；理解一致；24 确定考核方法。自我评定。逐级考核、隔级评审。考核的方法有：定量和定时法。一般以打分的方式为好。确定考核时间。一般为半年或一年一次。考核的时间不宜过长（时间过长不利于纠正偏差和及时调整）考核时间不宜过短（时间过短会浪费时间和精力，
9、会影响正常工作和生活） 。25 辅导与考核。绩效管理是一个双向沟通的过程。需要上、下级之间不断的沟通和理解。要给下属一些指导和关心，以帮助其实现目标。考核一般提前一个星期开始。26 考核结果的运用。一般是指出和分析不足，以便于下一次改进。重新按 PDCA 制定新的目标。27 激励。271 激励理论：激励是指诱发员工产生动机，引导员工行为指向目标的过程。行为的基本心理过程就是激励过程。需要 促使 内心紧张 产生 动机 引起 行为 达到 目标实现紧张消除。马斯洛的需求论：生理的需要。安全的需要。社交的需要。尊重的需要。自我实现的需要。有效的激励才能使企业对人才富有吸引力，才能留住人才并使人才发挥最
10、大效能。272 激励方法：理想激励。 （能够使人树立远大理想，调动员工积极性）目标激励。 （给予一个富有挑战性又可以实现的目标）培训激励。 （可以帮助员工成长，如出国培训、进修）金钱激励。 （奖金、晋升工资、旅游奖励）地位激励。 （工作晋升）标杆激励。 （成为全公司学习的膀样，如评为杰出青年、杰出人才、给予登报、上电视，提高社会知名度，有利于将来职业生涯的发展）这些激励方法往往是综合利用的。3企业文化。31 企业文化的演变。易经 “观乎天文，以察时变；观乎人文，以化成天下。 ”（意思是指圣人在考察人类社会的文明时，用儒家的诗书礼乐来教化天下，以构造修身齐家治国平天下的理论体系和制度，使得社会变
11、得文明而有秩序。80 年代初企业文化的概念席卷欧美企业，促进了欧美跨国企业的发展。一个企业的竞争说到底就是一个企业文化的竞争。企业文化：企业的全体员工在长期的生产经营活动中培育形成、发展并共同遵循的 价值观、行为规范、经营风格的总称。企业文化的产生受 3 个方面的制约：企业家的素养。 这是关键，它决定着企业文化的方向和水平。企业文化就是老板文化，其因素要占 60%员工的素养。 这个方面是可以教化和培养的取决于企业内、外的经营环境。 企业文化应适应内、外环境的变化32 企业文化的特点：321 企业文化的表现形式：表层文化：如工作场所、办公设备、造型布局、员工风貌等等。 （外貌）中层文化：如组织结
12、构、规章制度、管理机制、管理水平、教育培训等等。 （规度）深层文化：如思想观念、组织精神、价值标准、道德规范、团队精神等。 （理念）有人认为： VI（VISION IDENTIFACTION 视觉识别）BI（BEHAVOR IDENTIFACTION 行为识别）MI（MIND IDENTIFACTION 理念识别） 。322 企业文化的特点：无形性。企业文化所包含的价值观、行为准则、经营哲学等存在于企业员工的脑海中渐进性。它是逐渐形成的，也需要逐渐完善。与时俱进。持续性。相对稳定性。独特性。323 企业文化的作用：指导作用。凝聚作用。激励作用。约束作用。辐射作用。 （树立企业形象）33 怎样建
13、立企业文化：塑造企业的价值标准。 （由最高管理层确定和全力推动，努力实践企业的价值观。强化员工的认同。 （充分利用宣传工具，创造一种氛围；树立标杆人物，发挥其感染力、影响力和号召力）有目的地培训和教育。总结提炼。 （成立小组，内外结合，精心分析，全面归纳，精练定格，文字发行）筑固落实。丰富发展。案例：施乐、华为、宝洁、IBM 的企业文化。宝洁：（核心价值观）一我们提供能改善全球销费者生活的优良的和有价值的产品；二消费者回报我们领先的市场份额和增长的利润；三这使我们的员工和股东受益，也使我们在地区繁荣昌盛。施乐：（宗旨）建立被客户和中国社会所信赖，牢固且具有特色又重视职工的企业体制。海尔：理念：
14、只有创业没有守业；精神：敬业报国，追求卓越；作风：迅速反应，马上行动；质量宗旨：高标准、精细化、零缺陷。科研开发宗旨：立足创新，用户为师，永远改进，追求完美。售后服务宗旨：用户永远是对的。人才观：人人是人才。华为：产业报国4生产管理。41 生产管理的策划：生产管理目标。生产管理的组织。生产管理方式。 （如 JIT、定单需求性管理、市场定单预策性管理。 ）生产人员的安排。 （定员定岗、员工培训）工作环境维护。 （现场、心理）工作场所。 （流水线布局、物品摆放、工具摆放、安全出口）42 产品实现。产品的质量目标、产品要求；确定产品生产过程、文件资料；确定员工岗位；验证、监视、测量；生产工艺、关键控
15、制工序。物料控制；完成品控制；记录。43 质量控制：首件检查， （检查的数量视部品的不同而不同，涉及 4M1E）IPQC。 （IN-PROCESS QUALITY CONTROL）FQC。 （FINAL QUALITY CONTROL）坚持“三不”：不接受不合格品；不生产不合格品；不交付不合格品；44 现场改善；现场改善能够提高生产效率，降低生产成本，提高产品质量，减少安全隐患。441 现场改善的理念：改善无处不在。过程与结果相结合；（注重结果，但更注重过程）PDCA。SDCA。内部顾客链的思想。 （下一道工序就是用户）基于事实的决策。 （用事实和数据说话）适时激励。442 各级人员在改进工作
16、中的角色地位：高层管理 中层管理 基层管理 作业人员443 主要的改善行动：成立 QCC 小组（成立小组；设立改善目标；）全员生产保全。 （TPM ：TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE 侧重于设备质量的维护、保养、预防、改进。 ）QFD（品质功能展开）员工提案。员工技能的培训和提高。 444 现场管理之屋：445 现场管理的金科玉律：“三现主义” ；（现场：现场指导、现场培训、现场解决问题；现时：报表准时、问题报告适时、问题解决及时；现物：现场物品保留、 ）理论联系实际；（预防性思考、前瞻性规划）基于事实的思考、决策；领导的服务意识；（角色转换、提供服务和支持）446 现
17、场管理的工具：QC 七大手法；（特别是对策表和鱼骨图的应用）“6S”的维护与改进；看板管理；索赔制度；（内部顾客 海尔）PDCA 流程：改进维持标 准 化5S（良好的厂房环境维持）消除 Muda团队合作 士气强化 自律可视管理 质量圈 提案建议成本管理 物流管理利润管理质量及安全管理工人的作业 情报 设备 产品及材料管理目标：利润管理内容管理对象：4M中层管理：标准化，5S，改善高层管理：制度及企业文化基层管理447 现场改善成功的关键：顾客意识；领导作用；培训教育；承认成果；创造一种改善的文化，并将其纳入公司整体文化的一部分。5质量管理。51 品质管理的发展历史：品质检验阶段；（起源于上世纪
18、初，20 年代40 年代之间）统计质量阶段；（起源于上世纪 40 年代初，60 年代）全面质量管理；（50 年代末 60 年代初）社会质量管理；（以关注顾客、社会、环境、安全为出发点，ISO14000、OHSA18000 ）52 质量管理理念/原则：以顾客为关注焦点；领导作用；（确立公司的愿景，制定方针和目标；明确职责和权限；指定管理者代表；保证资源的提供；定期管理评审）全员参与；过程方法；系统管理方法；持续改进；（顾客的要求越来越高；竞争日趋激烈；技术进步日新月异）基于事实的决策；与供方互利的关系；这八项原则是制定 ISO9001：2000 的基础，贯穿在整个标准之中。“以顾客为关注焦点”和
19、“持续改进”为基本点 ， “领导作用”是关键 ， “全员参与”是基础 ，其他原则是手段和方法。53 日美企业品质管理的比较：体现三个方面：从品质角度、流程角度、作用：54 ISO9001：2000 标准的结构（4） 质量管理体系（要求） （4.1 总要求；4.2 文件要求）质量体系过程：管理职责；资源管理；产品实现；测量分析和改进；备注：最高管理者的管理承诺涉及到：传达满足顾客和法律法规要求的重要性；建立质量方针和目标，确保质量目标在各个层次上的分解和展开；进行定管理评审；确保获得资源。资源管理涉及到：人力资源（人员能力的评价是以教育、培训、技能和经验为基础的；能力、意识和培训，要进行评估，予
20、以记录。 ）基础设施（建筑物、工作场所和相关设施；过程设备；支持性服务运输、通讯等）工作环境（理化环境，社会环境，心理环境，这些因素应予以识别，保持适当控制和管理）产品实现： 7.1 产品实现的策划;7.2 与顾客有关的过程 (与产品有关的要求的确定QCD 和法律、法规要求)、顾客沟通（产品的信息；问询、合同或订单的处理事宜；顾客反馈）7.3 设计和开发(策划，输入，输出，评审，验证，确认，更改 )7.4 采购： 采购过程 制定选择、评估和重新评估供方的准则和方法；按要求评估和选择供应商；评估结果要形成记录，予以保持。对供方及采购的产品控制的类型和程度应取决于采购的产品对随后的产品实现或最终产
21、品的影响。采购信息 产品、程序、过程、设备的要求（如产品的质量要求，文件要求，生产过程的要求）对人员资格的要求（供方）质量管理体系的要求。以上信息应与供方进行充分的沟通，以保证采购信息的充分性和适宜性。产品验证 先前确定验收标准；验证的处所（供方处、组织）验证人员（必需是有能力的）7.5 生产和服务的提供(如何组织生产、监视和测量、放行和交付 )；7.6 监视和测量装置的控制（识别确定、计量标准、周期校准、识别状态、维护保存）测量、分析和改进：8.1 总则策划和实施所需的监视、测量、分析和改进过程。 （产品、体系的符合性和体系的有效性应适当应用统计技术，并加以规定。 ）8.2 监视和测量 顾客
22、满意度 、 内部审核 、 过程监视和测量 采用适当的方法对质量管理体系进行监视、测量，方法有：统计技术、内部审核、能力评估，这些方法应证实过程实现所策划的结果的能力（我认为这是质量管理体系的重点和难点）、 产品的监视和测量8.3 不合格品控制( 标识、隔离、评审、处置放行、让步接受、返修、返工、降级处理、报废，纠正和预防措施、记录。) （可分为部品处置、半成品处置及完成品处置）有资格和/或授权的人员负责评审。8.4 数据分析(要适当确定、收集收据、予以分析，证明体系的有效性，识别改进的机会。)（数据来源可能是顾客的反馈、产品的符合性、过程特性和趋势、供方）8.5 改进：组织应通过使用质量方针、
23、质量目标、审核结果、数据分析、纠正和预防措施以及管理评审，持续改进质量管理体系的有效性。纠正措施。预防措施。备注：质量管理体系删减的条件：不影响组织提供满足顾客和适用法律法规要求的产品的能力；不影响组织提供满足顾客和适用法律法规要求的产品的责任。删减的范围：仅限于标准“第七章 产品实现” 。因为第七章是按通用产品的一般情况，就产品实现全过程，规定要求的。由于产品的不同，或组织所承担的责任范围不同。删减的层次可以是标准第七章中的某节某条。删减的内容和理由要在质量手册中予以说明。在合同要求时，删减的范围由双方确定，并在合同中予以规定。如何评价质量管理体系：过程是否予以识别和适当规定；职责是否已被分配；程序是否得到实施和保持；在实现所要求的结果方面，过程是否有效。55 过程方法：过程：一组将输入转化为输出的相互关联或互相作用的活动。过程方法：一个组织要生产出满足顾客要求并使顾客满意的产品，就必须系统地识别各个必需的过程，特别是相互关联的过程和过程之间的接口，对这些过程切实加强组织和管理工作。（识别过程、确认接口 顺序性和逻辑性、实施控制）质量管理体系的过程：由产品实现、资源管理、测量分析和改进组成。
