1、战略新思维与企业战略管理模式主讲老师：刘冀生地 点：创新大厦二层多功能厅时 间：6 月 24 日刘冀生：很高兴到这里上课，战略管理这个课在清华大学经济管理学院，要是排教学计划的话大概需要 48 个小时，我们现在只有 6 小时，显然相当一部分内容会讲不到的。我的讲义起码大概要讲 2 天，但是我明天要到人民大会堂开会，所以只能压缩一下，现在我把主要内容向大家做一个介绍。我也一书叫企业经营战略是我们清华出版社出的，是清华管理学院的 MBA 的教材，外面的书摊有卖的，外面那么多的书摊都要来做这个生意，那些卖书的人都说，刘冀生教授你下一堂客在哪讲我要跟去。这是这本书，重要的内容都在这书上，还有光盘，我估
2、计外面的书摊也有卖的，我不是给他们推销，好恶图推销的意思。如果各位有需要可以去买。下面我们就开始我们的课程。孙子兵法有一句话“兵者国之大事，死生之地，存亡之道不可不察也。 ”意思是说军事对于一个国家来说很重要的是国家的大事，因此作为国家的领导人对军事应该去研究和分析它，不可不察也。我的意思是说，战略很重要，战略是牵扯到企业的生死存亡大事。所以作为企业的高层管理者来讲，对战略应该去研究、分析它，不可不察也。孙子兵法还有一句话“夫未战而庙算胜者，得算多也！”什么意思？古代打仗之前要在神像的面前举行军事会议，在这个会议上要讨论这个仗应该怎么大，内部条件、外部环境怎么样战略应当怎么样。经过分析，认真做
3、分析、认真做战略，得算多也，取得胜利的可能性就大。“未战而庙算不胜者，得算少也。 ”没有做很好的战略，得算少也，取得胜利的可能性就小。多算胜，少算不胜。认真做分析、战略取得胜利的可能性就大。不认真做分析、战略，取得胜利性的可能就小，而况不算，何况根本就不做分析、战略，取得胜利的可能性基本上就没有。“吾以此观之胜负见矣。 ”我从这个角度去分析这个战争的话战争还没有打胜负基本上就可以预见到。所以 2500 年前，先人、古人已经对战略有了非常深刻的了解。所以有人统计发达国家企业的董事长、总经理，一年当中要花 40的时间去研究战略。我们的国家在座的各位老总，你一年当中花多少时间去研究战略？这是值得注意
4、的。我们可以现场做一个统计，您一年当中要花 40的时间去研究战略，各位老总请举手。没有一个！花 30的时间去研究战略的有吗？也没有！花 20的时间去研究战略的有吗？有 2 位,很不错！花 10的时间去研究战略的有吗？1 位。也没有几位。那您花多少时间研究战略？所以这个问题很重要。我们时间来不及请各位发言，很重要各位老总，要拿出相当多的经历去研究战略，为什么？因为战略牵扯到我们企业生死存亡的大事。第一个问题，什么是战略？目前没有一个统一规范的定义，我们也不可以去归纳，我们综合国内外的专家、学者对这个问题的看法，我们对战略下这样的定义：根据它外部的环境，内部资源能力的状况，为求得企业生存长期稳定的
5、发展，为了不段获得新的竞争优势，对企业发展目标达到目标、途径、手段的总体谋划。从这个定义可以看到，战略的要素有五个要素：一、外部环境。就是你要定战略一定要对我们企业的外部宏观环境、行业环境必须要有一个清楚的了解。二、企业资源能力的状况。要知道企业的优势在哪，劣势在哪，必须要搞清楚。三，战略目标。企业的发展目标，我们的企业到 2008 年、2010 年能发展到什么程度，是我们战略很重要的内容。四、达到目标的途径。要达到这个目标我们走哪条路呢？我们是主业扩大规模，我可以达到战略目标；当主业扩大规模受到阻碍，我们要不要搞多种经营？多种经营搞什么业务？又是途径问题，要不要开辟国际市场又是途径问题，有很
6、多条路可以选择。五、达到目标所采取的手段。所谓手段就是怎么样加强企业的管理，怎么样加强人事管理、财务管理、质量管理等等，你不加强各方面的管理还想达到战略目标是根本不可能的。以上就是我们介绍的什么的战略？除了这个定义之外，还有五方面的解释：一、企业竞争形势的定位。首先说定位，定战略一定要把我们的企业在整个行业中，按照竞争实力来分，定位一定要准。你的企业在行业当中居第一位，就说第一位的话，第 10 位就说第 10 位的话，话别说错了。通俗的解释来说您是个处长，平时讲话千万不要讲出局长说的话，您是处长今天讲出局长说的话，不对；你是局长经常讲温家宝总理的话，不对。战略做得再详细，定位定错了，整个战略就
7、错了。什么叫竞争形势定位？我们要分析企业的外部环境。分析外部环境的目的是在于找到外部环境给我们企业所提供的机遇和给我们企业所造成的威胁。还有分析企业的内部条件，分析内部条件的目的是在于找到企业的优势和劣势。什么叫竞争形势的分析？充分发挥我们企业的优势，努力把机遇抓住，尽量避开威胁、劣势。这就是战略，所以要很好的分析整个行业竞争的态势，到底机遇在哪里？威胁在哪里？自己的优势、劣势在哪里？必须要搞清楚，这一点很重要。所以要研究整个行业竞争的态势，找到企业准确的定位就是战略。二、是一种经营的模式。我们说为什么是经营模式呢？战略定了以后，战略就是我们企业一般活动的总纲，战略是我们企业解决一切矛盾问题的
8、根据。战略是我们企业进行资源配置的一种方式。什么叫资源配置的方式？战略制定了以后，人力往哪投，设备往哪投，资金去哪投，完全取决于我们的战略。不能说战略制定归制定，等到了真正投资的时候，向另外的方向去投那就错了。三、是高层领导人的价值观念。经常出现这种情况，假如说，我们企业前任领导来了，他到了我们的企业经过调查研究最后在我们企业总经理脑袋里形成主观的判断。比如说我们企业要搞好了，关键是抓住市场营销，所以前任领导来了，要努力抓住市场营销，要做广告，要扩大营销人员队伍。过了四、五年，前任领导下台了，我们又聘任了新的总经理，新的总经理到了我们企业经过调查研究最后在我们的老总脑袋里又形成一种主观的判断，
9、光抓营销有什么用？我们的产品质量不过关，再营销也销售不出去。所以后任领导来了努力抓产品质量，要通过 IS9000，要更新质量检测的仪器仪表，我们说同一个企业前后的两任领导所抓重点是一样的吗？不一样，为什么不一样？就在于高层领导人的价值观念。所以经常出现这种情况，换了一任领导，就是一个战略，又换了一个领导，又是一个新的战略。战略是随着高层领导人的更换而变化。我看了名单，在座的各位并不是企业的第一把手，还有副总经理，个别的还有部门的经理，在座的各位要注意，第一把手换人了，您作为副总经理、部门的经理，要跟着第一把手变，如果您仍然坚持前任领导的战略，你的位置就坐不稳，要下去。这是我们战略非常重要的性质
10、，不仅企业要如此，国家也要如此。大家看克林顿所采取的政策跟小布什采取的政策完全不一样，他是有变化的，中国也如此，江泽民时代所采取的政策和现在的胡锦涛时代所采取的政策也不一样，也是有变化的，所以这是我们战略非常重要的性质。因此我们所战略是主观的东西，战略不是客观的东西。他是随着企业的高层领导人的更换而变化，如果老总到了企业，经过调查研究在脑袋里形成了主观的判断，当这个主观的判断非常符合我们企业内外实际情况的时候，这个战略就是正确；反之这个战略就是错误的。战略是主观的东西，战略不是客观的东西。这是战略非常重要的性质。四、是一种管理的创新。什么叫创新？我们不给创新下什么学术性的定义，通俗来说什么叫创
11、新？理论联系实际就是创新。大的方面来说，邓小平的“一国两制”是创新，社会主义有市场，资本主义有计划，是创新。战略是我们企业管理的创新是什么意思？战略一定要从自己的企业实际情况出发，结合某些战略理论想出一些思路应该说这就是一种创新。各位请注意我的说法，从我们企业实际情况出发，结合某些战略理论想出一些新的思路就是创新。而不是倒过来，把刘冀生讲的战略硬往我们的企业脑袋上扣，我可以告诉各位，扣不上。当然这种管理的创新要跟我们的企业制度创新、组织创新、技术创新紧密结合起来。制度创新要建立现代企业制度，组织创新就是企业的组织机构一定要服从战略的需要。技术创新要不断的开发新技术、新产品。战略要跟组织的创新技
12、术创新紧密结合起来，我的战略才能真正实现。五、是一种行动的计划。制定战略非常重要，但是执行战略要比制定战略更要千百倍。光是定而一定行动都没有那是一篇报告，是一张纸。一定要把我们的战略变成我们全体员工的自觉行动，这个时候战略的威力才能真正的发挥出来。以上就是我们的解释的什么是战略。战略的特征有以下五个：一、全局性、复杂性。全局性表示在四个方面：1、战略要符合整个世界政治经济的发展趋势。为什么？因此全球经济一体化，全球信息化。大家看全世界石油涨价了，因此我们国家的加油站汽油也涨价，坐飞机要交然有税了。所以战略要符合整个世界的政治经济基础发展趋势。2、战略要符合我们国家的政治经济发展趋势。要和国家的
13、“十一五”规划非常吻合。3、战略要符合本行业的发展趋势。每个行业有每行业自己的发展趋势，所以企业要跟行业的发展趋势相一致。4、战略要符合本企业的发展趋势。企业的昨天、今天、明天是连续的不可割断的。所以要跟企业的发展相一致。所以全局性就表现在符合世界、国家、行业、本企业四个方面的全局性。所谓的复杂是说：战略的贯彻实施非常复杂，他会牵扯到我们企业全体干部员工切身的利益、权力、地位问题。为什么这么讲？我们新的战略要贯彻了，老的业务不准备继续生产经营了，我们企业准备要生产经营新的业务。那在老业务上工作的干部员工就要转岗甚至要下岗，我们的组织机构贯彻战略要加以调整，两个部门要加以合并，合并以后人员就多了
14、，多余的人员就要转岗甚至要下岗。再进一步讲它的复杂性表现在，实际上战略的贯彻执行是我们企业高层领导人政治权力平衡的结果。为什么这么讲？我们说战略贯彻，我们高层领导人要讨论这个战略，讨论的时候其中一位副老总一看怎么样？新的战略贯彻实施之后，我的权力比以前缩小了，因此这位副老总反对这个战略，当然他不会说，是因为我自己的权力比以前缩小了，他会想出很多的理由来说，这个新的战略缺点很多了，我们企业不应该贯彻。另外一位副老总觉得怎么样？新的战略贯彻实施之后，我的权力比以前扩大了，因此这位老总赞成这个战略，他会讲出很多的优点来说这个战略，优点很多，我们企业应该贯彻。最后这个战略会怎么样呢？高层领导人的权力接
15、近到平衡才能贯彻，不平衡很难贯彻。所以这个东西很复杂，有些问题是不好拿到会议桌的桌面上公开进行讨论。但是它会暗含在我们的战略的酝酿、制定和实施的过程当中，所以我们的企业的第一把手如果没有坚定的恒心，在好的战略也很难实施。二、未来性及风险性。战略必须要做预测，我做 2008 年、2010 年的战略，我对 2008 年、2010 年中国国民经济发展到什么程度，行业发展到什么程度要做预测，成功的战略往往是预测准确的战略，预测越准确战略做得越好。但是随着经济的发展、科学技术的发展，这个预测越来越难做准确了。现在我们估计 2008 年、2010 年中国经济发展到什么程度，行业发展到什么程度，真正到了 2
16、008 年、2010 年实际上我们中国的经济、行业发展到什么程度和我们现在所做的预测肯定有误差。而且误差越来越大，所以它有风险性。三、系统性及层次性。整个公司要有战略，公司下面的职能部门要有策略，每一个业务都要有它的战略。假如多种经营第一个业务有战略，第二个业务也要有战略。所以你下面职能部门的策略、每个业务定的战略绝对不能跟整个公司的战略相矛盾，必须要有系统性，必须要有层次性，必须同步化、必须要协调化。四、竞争性和合作性。竞争性，这是我们战略很本质的特征。有了市场经济，竞争对手才需要有战略；没有竞争对手，计划经济就不用定战略了，所以竞争性是我们战略很本质的特征。合作性是说，竞争对手之间在某些领
17、域可以开展合作，最后取得双赢或者多赢的效果这是可以的。五、稳定性及动态性。战略制定了以后要保持相对的稳定性，不能因为我们的企业今天发生这样，明天发生那样，天天修改战略，不行，必须要保持战略的相对稳定性。但是又是动态特点，如果我们企业的外部环境内部条件，确实发生重大变化了怎么办？战略必须要重新修改？所以各位老总一定要建立起动态性能概念，战略贯彻三个月赶快看一眼，我这个企业正在向好的方向发展，还是向下滑，如果是向下滑，是不是我们的战略有问题？是不是我们的外部环境和内部条件发生了变化？我们的战略要不要做些调整、修改？三个月看一下，半年研究一下，一年更要研究一下。所以他是要不断修改、不断调整的是滚动的
18、是动态的。那一个老总说了，既然是动态的何必制定战略呢？费了半天的劲，花了很多的钱做了战略，没有两三个月外部环境有变化了，政府出来一个新的政策“哗”一下子就变了。我看见名单，各位有很多房地产公司的老总，最近房地产出来了国 6 条，这不可不得了。90 平方米以下的房子要占到 70。这个政策一出来，大家觉得战略白定了，费了半天的劲，政府一出政策不行了。所以有的老总说，定战略有什么用？外部环境老在变化定战略有什么用呢？各位老总一定要想通，正是针对变化才需要有战略。如果外部环境根本不变，那就不用定战略了。正是要应对外部环境快速的变化，才需要有战略。大家知道战略的词是从军事上转移过来，过去没有叫企业战略，
19、都是军事战略，打仗都需要有战略，打仗的时候敌我双方的部队都在运动的过程当中，这都需要有战略，所以战略正是针对外部的变化才需要有战略呢。大家看公安局抓住坏人，都要有战略。说现在目标出现了，要按照第一方案行动，那边说，明白了。现在坏人又怎么样了，现在我们按照第二方案行动，那边说明白了。方案一、方案二、方案三就是战略。所以正是针对变化才需要有战略，没有变化就不用战略了。所以这一点各位老总一定要认识清楚，但是它是动态的，是不断修改、调整的。除了这几个一般特征之外，我认为中国企业战略还有三方面的特征：一、变动性及短期性。所谓的变动性，是中国的企业正处在中国的政治体制改革、经济体制改革过程当中，因此外部环
20、境变动很大。变动很大怎么样呢？定战略的时间不要太长。我认为传统产业最多定 5 年就够，高薪技术产业最多定 2、3 年就够，包括房地产企业我认为定 3 年就够。别定太长了，没有用，我们党中央、国务院人家是站在天安门城楼上定战略的，人家站得高看得远，高瞻远瞩。北京各个部委都在定 2020 年规划呢，我们的企业没有站在天安门城楼上，我们站在地上，看不了那么远。我们是处在微观层次，国家处在宏观层次。环境有一这个特点，越到宏观，环境的变化速度相对缓慢，越到微观，环境的变化非常剧烈。所以我们处在微观别定太长了，短期性。二、生存性及保守性。定战略首先是生存别破产了。保守性主要是指国有企业。老的国有企业观念落
21、后、机制僵化对市场反映不灵敏，另外还有一大堆离退休人员背在企业的身上，这样的话定的战略指标就不要太高了。三、调整性重组性。我在上个世纪 80 年代末期就在给企业做战略咨询了，到现在给 100 多将近 200 家企业做过战略。做了战略之后，回过头来一看，大多数都是调整性战略，重组性战略。首先到企业一看，第一产品结构很老，老产品很多，新产品很少你说产品结构要不要调整？第二再看人才结构，我认为我们中国的民营企业包括国有企业在内，现在我们的企业缺乏六方面的人才：1、真正懂得经营管理的人才很缺乏。我们的老总都是从什么地方来的呢？a、政府官员，做了董事长总经理；b、技术人员提拔上来；c、从复转军人转过来慢
22、慢提拔上来；d、是从工人慢慢提拔上来。真正学经营管理的人慢慢提拔上来做总经理有，但是现在仍然很少。所以现在懂经营管理的人才很缺乏。2、财务分析人才很缺乏。我们董事长总经理，每天早上 8 点钟上班的时候，应当在他的办公桌上有两份报告，一份应该是我们企业昨天的财务分析报告，一份是我们企业昨天市场营销分析报告。但是我发现我们董事长、总经理上班的时候办公桌擦得很干净，没有报告。没有报告我们的老总就指挥起战斗来了，说张三今天你去干这个事，李四今天你去干这个事，多危险啊。这个分析报告，就相当于作战的战报，说我们哪个山头攻下来了，哪个山头还没有攻下来，因此今天张三带领一连向东打，明天李四带领二连向西打，没有
23、战报怎么指挥战斗啊？我们董事长、总经理不就是瞎子、聋子吗？瞎子、聋子能指挥战斗吗？但是，我们有些个别的企业的财会人员还做不到每天给老总看一次财务分析报告。我们现场的在做一个统计，各位老总你每天都看自己企业的财务分析报告一天看一次，请举手。没有 1 位！一周看一次，有 1 位。两周、半个月看一次财务分析报告，有 3、4 位。一个月就别统计了，当然要看财务报告，一个月不看就更严重了。各位注意，竞争越激烈，越要及时看到自己企业的财务分析报告。说得是财务分析报告，而不是财务报表。财务报表老总还得拿着计算器加加减减多麻烦啊，说的是财务分析报告。这是我们企业的神经，很重要的。所以希望各位老总回去要抓紧本企
24、业财会人员的培训，要求他做到一天或者三天给我一个财务分析报告，必须做到！一周看一次对有些企业来讲就不行！所以这一点各位要注意，我们个别企业的财会人员素质不够，做不到一天给老总看一次财务分析报告，这是第二方面人才的缺乏。3、真正懂得市场营销的人员很缺乏。我们企业的营销人员怎么来的呢？说这个人能说会道，就让他去搞营销；还有的说这个人在车间里不好好干活，让他去搞营销。糟了！各位都见过外国的跨国公司走出的市场营销人员，起码外形上很不错！头发梳得很整齐，领带打得很标准；西装笔挺，皮鞋擦得很亮；讲出话来彬彬有礼，滴水不漏，这才是合格的经销人员形象。再看我们中国企业里的营销人员蓬头垢面，讲出话来很粗，还带着
25、脏字，这个不行。我们说一个合格的营销人员素质要求比较全面：（1）要懂得生产，他要知道我们这个产品从原材料到最后怎么加工成产品的，其中最关键的工艺到底在哪里。（2）要懂得财务，他要知道原材料的成本是多少？生产成本是多少？营销成本是多少？否则没办法和客户去谈判价格。（3）要懂得技术，能回答得了客户对我们产品各方面的性能提出的问题。（4）要知道市场营销的技巧，要会去和客户沟通、谈判、会搞公共关系等等。所以我们说对一个合格的营销人员素质要求很全面，但是我们企业这种全面素质的营销人员很缺乏。4、真正懂得人力资源开发管理的干部很缺乏。我有些的人事干部，还是政工干部，政工干部只会做政治思想工作，但是不知道人
26、力资源开发管理是一门科学。大学生跑到我们的企业来了，人事干部说到基层去锻炼去，大学生提出问题了，请问我到基层去锻炼一年以后，我到底干什么呢？人事干部说看你的表现。你的企业的人事干部是这样和大学生谈话的吗？不行！如果真正懂得人事资源开发管理的话，就不能这样回答，应该告诉他我叫你到基层锻炼的目的主要不是进行体力劳动的锻炼，更重要的是要通过这一年的基层工作对我们企业上上下下，左左右右要有一个初步的了解。如果你在基层工作一年表现不错，你会上升到某一个层次来工作，到这个层次的时候福利待遇有多少。如果在这个层次又表现不错，两三年、三四年，又可以上升，上升到更高的层次，到了那个层次以后，福利待遇是多少，这就
27、叫做职业生涯的设计。职业生涯的设计要给大学生指出一条路来，大学生才可以在基层安心的工作。但是我们有些企业的人事干部不懂告诉他看表现，这个大学生跑到基层工作半年就要求调离，为什么？他有对比， “你看我们同班同学人家在那个公司都干了那个事了，看我现在还是在基层锻炼呢，还不知道将来干什么呢。 ”因此要调离。所以我们说企业的人事干部应该懂得心理学，我们企业的各部门心里状态不一样，高层领导、中层管理干部、基层员工、大学生心理状态不同。所以人事干部要根据我们企业不同人的心理状态，去做不同人的工作，去调动各部门的积极性，为了贯彻我们公司的战略去发挥出他们的力量出来，这正是人事部门最最根本的任务。但是我发现我
28、们有些人事干部把这个根本忘得一干二净，每天都忙在具体的人事行政工作上，什么招聘、考核、晋升、奖惩，把这个根本给忘了，我认为很不对。这种人力资源开发管理干部很缺乏。5、信息化管理的人才很缺乏。中国的企业已经进入到信息化管理的阶段，我们企业里计算机不少，但是真正实现所谓 ERP 管理的仍然很少。所谓的 ERP 管理，所谓的企业资源计划管理，说的通俗点，拿计算机把企业的人、财、物、产、供、销全部联成网络，现在有的个别的企业也实现了 ERP 的管理但是大多数企业并没有实现。所以企业计算机不少，但都是割裂了，财务拿计算机算帐，人事拿计算机算工资，办公室拿计算机打打字仅此而已。这不行的。所以信息化管理人才
29、很缺乏。6、科技开发的带头人很缺乏。我们对科技开发的带头人有两项的要求：（1）要有技术的专长（2）要知道市场的需求是什么。有的老总到清华大学来学习，说刘教授，清华大学有什么新产品啊？我们拿回去生产。我说您这个老总还想跑到我们清华大学来抱个金娃娃来发财啊？我可以告诉你，清华大学没有现成的金娃娃等着你来抱走发财，清华大学教授多，800、1000 正教授，30、40 个院士，程度都很深，一年国家发的两科技进步奖一大堆。但是商品化很少，我们企业绝对不能到清华大学里来天天研究学问，他不商品化我们的企业受不了。从前我们经济管理学院也办这个总裁班，河南农村来了一个青年，这个青年原来在农村里给人修电视机、收音
30、机稍微懂得点电子技术，在我们这学了三个月企业管理，大受启发明白了，明白什么了？明白企业管理真重要。所以这个班毕业了以后，这个农村青年说我就不回河南农村了，我到清华大学校门外租个农民房我下住下来，清华大学的资源很多，他把教授、博士、硕士组织起来开发，他当总工程师，他把他们的开发动力集中这么一审核就成了新产品。比如说喷气式战斗机驾驶员，戴着耳机听着地面的指挥由于这个战斗机的噪音非常的大以至于耳机里的声音听得不清楚，于是我们农村青年去了用电子仪器设备测出来，这个战斗机的噪音波频是这样一个波频，然后做另外一个电子设备发一个反波的噪声，于是我们战斗机驾驶员耳机里的噪音没了，地面指挥声音听得非常的清楚，得
31、到国防部高度的赞扬，说“小伙子好！”马上拨了几十万科研经费说， “马上研究出来，我们空军马上要用。 ”小伙子说“我现在又不是什么公司，也不是什么法人这个几十万块钱放在哪啊？没地方放，我能不能先放在你们国防部？到时候实报实销？”国防部说“好啊，小伙子不是为了赚钱啊？”马上配辆小轿车配给司机，给他开车节省他的时间赶快把它研究出来。火车列车很长，每个列车员及时要和列车长去联络，过去靠对讲机，可是对讲机的声音非常的嘈杂，于是我们小组发明了电话，每一个列车员别个麦克在胸前，耳塞放在耳朵里，随时和列车长联系，声音非常的清楚，得到铁道部高度的赞扬。这个小伙子从上个世纪 80 年代末期到我们清华大学来了，现在
32、这个人还在清华大学。后来觉得自己学问不够，要英文老师补英文，数学老师补数学，考过我们清华大学电机系电子专业，毕业了之后，在清华大学建立了民营的科研所，继续把教授、博士、硕士组织起来开发，他就成了我们教授组长。清华大学的教授学问可深了，但他们有一个缺点不知道市场的需求到底是什么。我知道市场的需求是什么，所以最近我们见了一面，我就说“最近你在忙什么呢？”他就说， “刘教授知道吗？全国的房地产热了，都在盖楼房，有的楼房盖的是塔楼。 ”塔楼的南边房子有阳光照到房子里去，可北房怎么办？没阳光了，我们的小组就发明了镜子把南边的阳光照到了北屋里去了，得到了房地产商高度的赞扬，说“小伙子好，现在北边的房子开始
33、涨价。 ”为什么？因为也有阳光了。我们北方冬天要烧暖气，现在高度的商品房，地板底下通暖气了，地板低下通暖气是通过压缩机，我们小组发明了节能压缩机，比普通的压缩机节能 1/3，得到了房地产商高度的赞扬。发明创造很多，实验室里放个电饭锅每天扔袋方便面，扔点白菜叶子这样吃，人很瘦，来的时候是毛头小伙子，现在戴个眼镜，俨然是个学者了。那么有的学生说，我要毕业了，我要离开研究所了，我要到美国去留学。我们这个小伙子说“好，北京到美国的飞机票我给你出。到了美国把美国的软件给我偷来！”当然要注意知识产权，说明小伙子钻研的精神非常的厉害，来的时候 28、29 岁现在 40 出头了。我说“你怎么还不结婚啊？”这个
34、小伙子说“不行啊，现在哪有时间谈对象，现在连回家的时间都没有忙得不得了。 ”我们企业里就缺乏这种人才。所以我们认为我们民营企业缺乏 6 方面人才，你说人才结构要不要调整？再看组织结构：我们现在企业的组织结构存在两大问题：一、信息传递的速度比较缓慢。我们企业第一把手有什么思想，要把思想传达到最基层的员工要大概需要几天时间？快的话一、两天，慢的话两、三天。最基层的员工对我们的老总有什么意见，要把意见传到我们第一把手耳朵里去大概需要几天时间？又要两、三天，三、四天的时间，这个太慢！竞争越激烈，信息传递速度要快，这说的是纵向信息列表，横向的信息列表传递的速度也很慢。比如说市场营销部门对我们财务部门有意
35、见，他不是把一个意见直接去告诉财务部门，是要通过组织系统，市场营销部门要把意见给负责市场营销的副老总，负责市场营销的副老总告诉负责财务的副老总，负责财务的副老总把意见传达到财务部，走的信息路线是这样一个路线，这个时间就很慢。这是不符合当前激烈竞争的要求。二，职能部门功能发育不全。学术名词叫功能发育不全，用老百姓的话说您这个部门该干的活没干好，甚至没有干。比如说人事部门，人事部门做不做人才规划？做不到人才计划？是把人才规划、人才计划放在我们人事部门最重要的工作去对待，还是放在一般的工作去对待，这很不一样。我们说人不是机器，机器昨天买来今天一插电门就能运转起来，但是人不行，昨天招进来，今天就发挥作
36、用了，那很困难。因此应当提前设岗，提前招聘。下半年需要这样的人，上半年就要开始招聘了。明年要用的人，今年就要把他招进来。但是我们有些企业没有把这个事放在很重要的位置，说得难听点，个别的企业明天用人今天才去人才市场招聘，那是来不及的，这是职能部门功能发育不全。以上是组织机构存在的两大问题要调整。再看财务结构：我们个别的民营企业已经处在亏损的边缘了。很多的财务指标不正常，财务结构需要调整。再看市场结构：有些企业国际市场没有开拓，国内市场也没有完全开拓。所以我到企业里去看，走到这一看这个问题需要调整，走到那一看，那个问题额需要调整，所以调整性重组性这很重要。以上就是我们介绍的什么叫概念。下面我们再来
37、看第二个概念。第二个概念，什么叫战略管理？就是把三件事做好：一、战略的分析制定。二、评价选择。三、实施与控制。把这三件事做好，最后达到管理的目标，这样动态管理的过程叫战略管理。（PPT）当然一般的来讲他是串联的，就要分析制定评价选择再实施控制。但是我把三个圆圈套起来画，意思是有的时候不一定都是串联的。我们给 150 个人的民营企业做战略，老总正在介绍公司的情况，相当于战略正在做分析。老总介绍了情况，我们提了一条意见，根据您介绍的情况，我认为您企业市场的领域才狭窄，把市场的领域进一步扩宽，老总非常的重视，第二天把市场人员召集起来开会，说“刘教授昨天提了意见了，你们赶快给我开拓新的市场。 ”这样抓
38、市场营销，这个小企业的净利润比上年增加 1000 万。这就是战略正在做分析，根本还没有制定呢。那么某些战略意见已经开始实施，所以三件事结合成一个整体，才能达到战略目标，这样动态的管理过程叫战略管理。这个战略管理要回答四个方面的问题：一、三个基本的问题，我们的业务是什么？业务组合是什么？为什么这样做？三个基本前提，外部的机会威胁是什么？内部的优势和劣势是什么？我们的愿景与目标是什么？什么叫愿景，过去我们汉语里没有这个词，汉语叫“远景”没有用“愿景”的。台湾人翻译英文，英文叫“Wish” ，从字面上来讲，就是全体员工共同心愿的远景叫“愿景” 。全公司都认为，我们企业到了 2008 年要发展成为那样
39、的公司，这就叫“愿景” 。所以在我们的战略里现在约定俗成已经把“Wish”叫做“愿景”了。所以大家看战略的书里，很多地方都讲到“愿景” 。二、战略目标是什么？三、战略的选择。四、战略的实施。那么整个战略管理大概要成立这么一个框架：愿景公司战略目标公司战略业务单元战略职能部门策略运作策略。这里要提醒各位注意的是第四层“业务单元战略” 。什么叫业务单元？我们举个例子：青岛海尔是家电多元化的公司，比如说电冰箱它的战略是什么？这是不是一个业务单元？空调它的战略是什么？又是一个业务单元。洗衣机它的战略是什么？又是一个业务单元。所以各位理解整个战略不能光定到第三层是不够的。如果企业是多元化经营的话，要把每个业务战略目标和发展战略是什么全部都要定出来。然后是第五层职能部门的策略：人事、财务、营销都要定出来。最后是第六层，工厂的运作策略。因此战略管理要完成五项任务：1、提出公司的愿景2、确立公司战略目标体系， 3、制定公司战略、业务单元战略、职业部门的策略，车间、工厂的运作策略。4、执行战略。5、监控、调整战略。当前中国企业战略管理的现状及存在的问题，大概存在五个方面的问题：一、部分企业缺乏必要的企业战略的条件。
