1、We are a team,公 司 董 事 长： 孙亚芳 （段冉饰） 公司CEO: 任正非 （李文峰饰） 公司常务董事，CFO:孟晚舟（沈诗扬饰） 公司国际营销部副总裁，董事：陈黎芳（张婷婷） CEO助理：王怡 资深信息分析师：胡超,弱水三千，我独取俩瓢,人员素质测评之角色扮演,如果我是华为的管理层,近年来大家最津津乐道的中国创新型企业，莫过于华为了；正如其宣传语：“华为，不仅是世界五百强“那样所透露出的那种华为人的自信，也更是直面未来的一种勇气；然而，我们今天不是要去对这所充满前景和希望的企业去赞美和歌颂，而是要真实的去触碰华为当前所面临的种种问题，考虑到时间的关系，本着 “攘外必先安内”的
2、原则，我们从内部原因里挑了俩个问题进行讨论。 问题一：如何解决企业业务的是与非？ 问题二：怎样平衡好力出一孔与四面出击？,公司战略规划波士顿矩阵分析,公司战略规划SWOT分析,公司战略规划综合分析,对未来环境的预测：宏观经济形势将继续增长，电信行业的过度投资需时间消化，在整体环境趋紧的可能性偏大。体制创新：知识经济时代，社会财富的创造方式发生变化，主要由知识和管理创造的，所以要体制创新，决策战略上趋向稳健。WT 战略：重视环境中威胁因素，重点调整产品线，放弃部分公司缺乏核心竞争力的产品，优化公司研发项目，明确公司技术发展方向，减少无谓的研发投资。,问题一：如何解决企业业务的是与非？,我认为解决
3、企业业务的是与非应从以下几方面出发。基于公司聚焦，创新，稳健，和谐的4个核心理念，我们必须在不断创新的基础之上，让公司保持持续和谐的发展，想要在全球进一步提升自己的品牌，或有让自己能够稳稳的站住脚跟，重要基础之一是技术，特别是高科技行业，没有核心技术，品牌会空壳化，没有生命力。所以我们的员工人数呈逐年增加的态势，截至2012年底公司共拥有来自156个国家和地区的超过15万名员工，其中研发人员占总员工人数的45.36%，另外为了能够保证海外市场的长期发展，我们精心挑选了一大批海外人才，现在外籍员工人数接近3万，海外员工本地化比例正逐年上升，同时，2012年华为海外中高层管理人员本地化比例达22%
4、，全部管理岗位管理者本地化比例达29%。从科研人员占总员工数的45.36%看，我们从一开始就非常重视自主的技术路线。自主技术路线背后是巨大的风险。道理十分简单：投入高科技研发，有可能血本无归。但是我们选择了挑战风险。以华为的特定用途集成芯片(A-SIC)研发为例，早在1999年，华为就意识到开发WCDMA，ASIC技术是一种必然趋势。当时业界尚无任何成熟的ASIC，某西方公司已经公开宣布他们将于2002年推出ASIC。于是当时很多声音认为自己开发风险太大，不如今后直接购买该西方公司的技术。但华为认为，要提高WCDMA产品的国际竞争力，就不能在核心技术上受制于人，因此必须启动自己的ASIC项目。
5、事实证明，我们走对了，在我们的ASIC技术突破后，这家西方公司却一再宣布延迟推出芯片，最后彻底放弃了该芯片的开发。,问题二：怎样平衡好力出一孔与四面出击？,自提出力出一孔来，我们一直面临着不断强调战略聚焦，但又艳羡别人在其他领域大块吃肉，担心业务聚焦错失新的商业机会，导致“力出一孔”的战略，到最后变成了四面出击，这就是现实中的华为。如果再这样下去，我们有一天一定会死，而死法可能有很多种，其中一种是因战略聚焦错失新的商业机会悔死，一种是因四面出击累死。 一直以来公司都是利用自己技术上的杀手锏，从“农村包围城市”战略到集中优势走精细化道路，我们的目标是在开放的基础上独立自主地发展具有世界领先水平的
6、通信和信息技术支撑体系。通过吸收世界各国的现代文明，吸收前人、同行和竞争对手的一切优点，依靠有组织的创新，形成不可替代的核心技术专长，持续且有步骤地开发出具有竞争优势和高附加值的新产品。不断寻求我们公司自己的道路和产品，到如今我们已是第二大通讯设备供应商，也是全球领先的信息与通信解决方案供应商，如果当我们的某项技术走向成熟，客户也基本趋于稳定，那我们所要做的就是维稳，保持这一部分稳定的客户源。然后去突破口拓展新的业务技术，寻求更大的增长空间，这就是贯穿我们企业的核心。平衡好二者的关系，是我们一直以来的追求。显然在这个问题取舍显得异常重要了。 ，,如何解决业务里的力出一孔与四面出击的问题？,考虑
7、到问题一和问题二有一定相关性，我把它统一起来分析。 当前华为旗下有3大BG（事业群），包括运营商、企业网、终端消费，后两者是新业务，需要战略投资，我们还是希望新业务在市场上首先能建立一定规模和影响力，既要“力出一孔”，又要“利出一孔”，就得要在一个平台上，在一个运作模式上去把市场的口子撕开，企业网和消费者两个市场，它们还有一个缓慢的成长期。 实际上，由于企业业务的四面出击，企业业务正成为我们的利润黑洞，几乎吞噬掉我们所有的利润。第一季度亏损的6.8亿美金中，基本上全部由企业业务贡献，其运营商网络和终端业务，都是微利的。企业业务，继续进攻还是鸣金收兵，对于我们来说，是个难题。继续进攻意味着持续流
8、血，鸣金收兵意味着不进则退，运营商网络的增长天花板将让习惯不断进取的华为窒息。现在唯一要做的，就是收缩战线。 值得庆幸的是我们的客户质量很好，回款非常好。全球运营商TOP50强，前TOP45家都已是我们客户，这45家中前27家贡献了我们70%的销售收入。,三星渠道模式对我们解决业务问题的启示,众所周知在全球的同行里属三星的利润最高，在这儿我想跟大家共享一个三星渠道管理的模式。渠道的一大特点，即“双向选择”，因此，必须与渠道商互利的眼光和决策才能使渠道商为厂商服务，实现共赢。三星采取了很多相应的激励政策，使渠道商愿意为其付出，实现双赢。三星采取的是直接激励与间接激励相结合的方式，具体说来： 首先
9、，三星为渠道商提供非常详细的市场分析报告，和大量的数据资料。对于缺乏经验的经销商，三星还为他们的员工提供培训。应该说，这些代理商在提高业绩的同时也汲取了厂商在市场动作、渠道管理、人才管理及服务等方面的众多有益经验，逐步开始向规模化、品牌化转变。这对于一个渠道商来说，无疑是最好最快最有效的成长方式。 第二，采取对代理商的公平对待政策，在全国，想争三星代理权的企业很多，在选择的时候，三星首先看的不是他本身的实力有多么强大，而是看对方态度是否认真，是不是十分重视做三星代理商这件事。这样，使得代理商们能公平竞争，大的代理商不会因为本身规模而有绝对优势，小的代理商则有了努力的动力，既方便了三星挑选最适合
10、而非最大的代理商，又促进了代理商的公平竞争，和谐发展。 第三，关心代理商的利益，三星通过数据分析及时发现代理商遇到的各种供货问题，帮助其实现零库存，降低其成本，面对代理商要求进货，三星并不是只关注眼前利益，而是注重长远，也注重代理商的利益，合理建议，有效调节，提高经销商的物流管理水平。 第四，帮助代理商进行危机管理，当其销售数字出现问题时三星会及时分析，帮其找出问题所在，再及时加以加以解决，确保代理商的稳定经营。 最后，帮助代理商止损，当发现代理商在经营上发现问题时，三星会及时尽快调查，用深情地眼光去关注着每个代理商及其发展，甚至将实力弱小但踏实做事的小公司扶植成业绩一流的实力派渠道。,以我为
11、主，为我所用,就像我们前面分析的一样，没有一种模式是完美的。有效的渠道模式也会暴露出很多的问题，尤其是随着手机行业竞争的日益加剧，行业利润的迅速缩水。三星更应该快速的调整自己的渠道策略，以应对市场变化。渠道模式的策略确定下来以后，就必须对营销渠道施以全面有效的管理。渠道模式是基础，渠道管理则是渠道完成既定市场目标的关键。新渠道管理的关键点：一级客户的评估选择、价格控制、窜货控制、零售终端建设和信息管理。一级客户的评估选择：一级客户包括全国代理商、家电连锁、手机连锁和省级 FD。首先，对其资金、物流、销售和管理能力等几方面进行评估，其次要考虑区域和竞争因素，选择优势互补的合作伙伴。像国美、苏宁、
12、五星（已与 Bestbuy 合作）、迪信通、协亨等成功的连锁企业都是首选客户。最后还要在双方互利的基础上明确客户的权利和义务，明确客户的职能和遵守的规则。价格控制：包括渠道中代理商批发价格体系维护，三星公司直供给代理商、平台和连锁店价格体系的建立；还要加强终端零售价格控制，避免价格战，保证渠道利润和价格体系的稳定；在降价保护上，要给渠道中客户库存合理的价格补差。窜货控制：大量窜货会影响整个渠道体系，加大渠道管理的难度，影响代理商的积极性。因此，要防止经销商超出指定区域或渠道进行销售，限制连锁业的批发业务，保护代理商的渠道和价格体系。零售终端建设：提升零售终端品牌形象和展示效果，加强促销员团队培
13、训和管理。信息管理：建立和完善渠道体系的信息系统，以便进行良好的库存管理；使公司可以准确快速地获得零售和批发数据，对市场变化做出快速反应。实行了新的渠道模式后，渠道的第一层级变宽了，从而增加了三星直接面对的客户数量。而在移动运营商渠道和大型连锁渠道中，渠道又变短了，渠道的横向冲突变的复杂起来。在三、四级市场上，要联合国代进行二、三级区域经销商的管理必须完善自身营销队伍，去面对更多的直接客户和间接客户，管理分销渠道，赢得竞争优势。,总结,、“王小二卖豆浆，能卖一块钱一碗，为什么要卖五毛钱？我们产品的毛利，要限定在一定水平，太高或太低都不合适。”我们必须始终牢记通讯行业的另外一个本质规定性是，谁掌
14、握了核心技术，谁就掌握了市场竞争的战略高地。唯有立于核心技术这个战略高地，才可以江河高下，势不可挡。华为还在刚刚能吃饭的时候，就义无反顾地把大量的资金投入研发，投入强度一直保持在利润额的10%以上。到现在华为拥有超过6万人的研发队伍，其研发经费的70%用于基于当前客户的产品研发，尤其重视运营商具体问题的解决方案。大多数运营商考虑的首要问题是兼容，而不是来了新的网络技术就把现成的技术一锅端。这就要求 通讯设备供应商，对电信网、IP网、无线网等都要有深刻的理解，能够不断使他们的现有网络升级，而不是全面更新。华为是少数几个具有提供全面解决方案实力 的厂商，尽管如此，面对自2010年的净利润247亿到
15、2011年利润开始滑坡，同比大降53%，净利润仅116亿元。，我们此前一度激动的心跌倒了谷底，伴随着我们业务的扩大去年又出现了利润回笼，这证明”我集中优势走精细化道路是完全正确的，我们的目标是在开放的基础上独立自主地发展具有世界领先水平的通信和信息技术支撑体系。通过吸收世界各国的现代文明，吸收前人、同行和竞争对手的一切优点，依靠有组织的创新，形成不可替代的核心技术专长，持续且有步骤地开发出具有竞争优势和高附加值的新产品。,The happy ending,关于我们小组饰演华为管理层，直面华为当前面临的本质问题。由于我们限于自身知识水平，所以此课题是超出我们能力之外的，但是我们从自己专业的出发，希望能够对之前所学有所进一步的应用，所以硬起头皮去做了，也是希望在今后的大学三年对自己专业学习有进一步的促进作用。亲，记得好评呀，辛苦了！,We are a team ！,公 司 董 事 长： 孙亚芳 （段冉饰） 公司CEO: 任正非 （李文峰饰） 公司常务董事，CFO:孟晚舟（沈诗扬饰） 公司国际营销部副总裁，董事：陈黎芳（张婷婷） CEO助理：王怡 资深信息分析师：胡超,
