1、万科地产的发展战略一、公司概况万科企业股份有限公司成立于 1984 年 5 月，是目前中国最大的专业住宅开发企业。2008 年公司完成新开工面积 523.3 万平方米，竣工面积 529.4 万平方米，实现销售金额 478.7 亿元，结算收入 404.9 亿元，净利润 40.3 亿元。万科认为，坚守价值底线、拒绝利益诱惑，坚持以专业能力从市场获取公平回报，是万科获得成功的基石。公司致力于通过规范、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式，成为最受客户、最受投资者、最受员工、最受合作伙伴欢迎，最受社会尊重的企业。凭借公司治理和道德准则上的表现，公司连续六次获得“中国最受尊敬企业”称号，2008 年入选
2、华尔街日报（亚洲版）“中国十大最受尊敬企业”。万科 1988 年进入房地产行业，1993 年将大众住宅开发确定为公司核心业务。至 2008 年末，业务覆盖到以珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈为重点的 31 个城市。当年共销售住宅 42500 套，在全国商品住宅市场的占有率从2.07%提升到 2.34%，其中市场占有率在深圳、上海、天津、佛山、厦门、沈阳、武汉、镇江、鞍山 9 个城市排名首位。万科 1991 年成为深圳证券交易所第二家上市公司，持续增长的业绩以及规范透明的公司治理结构，使公司赢得了投资者的广泛认可。过去二十年，万科营业收入复合增长率为 31.4.%，净利润复合增长率为 36.
3、2%；公司在发展过程中先后入选福布斯“全球 200 家最佳中小企业”、“亚洲最佳小企业 200强”、“亚洲最优 50 大上市公司”排行榜；多次获得投资者关系等国际权威媒体评出的最佳公司治理、最佳投资者关系等奖项。经过多年努力，万科逐渐确立了在住宅行业的竞争优势：“万科”成为行业第一个全国驰名商标，旗下“四季花城”、“城市花园”、“金色家园”等品牌得到各地消费者的接受和喜爱；公司研发的“情景花园洋房”是中国住宅行业第一个专利产品和第一项发明专利；公司物业服务通过全国首批 ISO9002质量体系认证；公司创立的万客会是住宅行业的第一个客户关系组织。同时也是国内第一家聘请第三方机构，每年进行全方位客
4、户满意度调查的住宅企业。自创建以来，万科一贯主张“健康丰盛人生”，重视工作与生活的平衡；为员工提供可持续发展的空间和机会，鼓励员工和公司共同成长；倡导简单人际关系，致力于营造能充分发挥员工才干的工作氛围。2001 年起，万科每年委托第三方顾问公司对全体职员进行员工满意度调查。公司致力于不断提升产品品质。至 08 年，万科共有 15 个项目获得“詹天佑大奖优秀住宅小区金奖”，其中天津公司水晶城、广州公司四季花城、中山公司城市风景项目先后获得“中国土木工程詹天佑大奖”。2008 年，万科集团上海公司荣获由中国质量协会颁布的“2008 年全国质量奖”，成为房地产行业内首家获此殊荣的企业。公司努力实践
5、企业公民行为。万科从 2007 年开始每年发布社会责任报告。由公司出资建设的广州“万汇楼”项目被广东省建设厅列为“广东省企业投资面向低收入群体租赁住房试点项目”，并于 08 年年中正式实现入住。08 年 12月 31 日，由公司全额捐建的四川绵竹遵道镇学校主教学楼及卫生院综合楼交付仪式在四川遵道正式举行，成为震后首批企业捐建的永久性公共建筑。在由中国民政部主办的 2008 年度中华慈善大会颁奖典礼上，万科荣获“中华慈善奖最具爱心内资企业”称号。二、万科企业理念1、宗旨：建筑无限生活对客户，意味着了解你的生活，创造一个展现自我的理想空间对投资者，意味着了解你的期望，回报一份令人满意的理想收益对员
6、工，意味着了解你的追求，提供一个成就自我的理想平台对社会，意味着了解时代需要，树立一个现代企业的理想形象2、愿景：成为中国房地产行业持续领跑者3、核心价值观：创造健康丰盛的人生客户是我们永远的伙伴人才是万科的资本“阳光照亮的体制”持续的增长和领跑郁亮：万科对自己的核心价值观是非常在意的。我们的核心价值观最重要的是创造健康丰盛的人生。这里我们分为四个方面来讲，第一个：客户是我们永远的伙伴。我们不把客户当成我们的上帝，因为我们认为双方是平等的。客户买了我们的产品，让我们有利润，让我们能够持续发展下去。反过来，我们也提供了客户所需要的产品和服务。我们也帮他们圆了一个梦想，房地产从这个方面来讲还是蛮伟
7、大的，它包含了许多的梦想。第二个就是人才是万科的资本，这是从我们员工的角度来谈的。这句话是1988 年提出来的，在当时钱远比人重要的情况下，这样的观点是非常吸引人的。当然在现在看来，这句话有点老土，现在人才是比资本更重要的东西。但是我们仍然保留这个观念，一是因为它的历史意义；另外一方面我们也提出了新的理解：人才是最宝贵的资源。 第三部分是阳光照亮的体制，这个观念解决的是万科的规范化和透明度的问题，这是从我们管理的角度来谈的。在我们管理的时候，不是所有的东西都可以预先规定的，随时都会有新的情况，你不知道这些新的情况是不是合适、能不能被接受，所以我们这里有一个最简单的判断标准就是：你能不能在公开场
8、合和大家随便谈，你能够放在阳光下来谈的东西，就是我们可以接受的东西。除非你自己不敢谈。我们万科做事情特别简单，我们的开放度和透明度、我们阳光下的体制讲的就是这个问题。 第四部分是永远增长与领跑。这个是我们企业的使命也是我们对股东的责任。我们受雇于股东，我们要创造业绩给他们，必须要通过增长来实现；领跑是我们行业的地位，对股东来说是投资有了很好的回报，对于员工来讲，有更好的发展空间。三、万科的发展战略与深宝安等多数房地产上市公司一样，深万科在九十年代初走的是一条多元化经营的道路，趋利的动机使之涉足工业、贸易、房地产、零售业、证券投资及文化产业，成为一个集工、贸、技于一体的综合型企业。但是业务范围过
9、广必然因管理的经验不足，管理成本过高而降低投资回报水平，因此万科近几年进行大规模的业务调整，确立以住宅开发为核心的业务方向。其业务调整的内容包括：多元化经营向专业化经营转型，写字楼向中档居民住宅转变，投资地域由分散在全国 13 个大中城市向深圳、北京、上海、天津、沈阳、成都六个经济发达、人口众多的大城市集中。目前，公司的业务调整已见成效，而万科竞争优势的确立与其专业化的发展战略分不开。（王石：万科以前稀里糊涂做过很多行业，做什么赚什么，大家感到万科多元化非常成功。多元化是不得已而为之，不是主动做的。我想做这个，政策不让我做，明年政策又转这个，你本身又无一技之长，这是不得已而为之的。这个企业做到
10、 10 个亿的时候，你再往上做非常困难，你会发现你的资源本身就不多，人力资源、资本资源，实际行业就这么点儿资源，分到十几个行业当中去。绝对不能追求大，如果因为追求大又不能做到这种程度，再砍掉，不就越来越小了吗？）万科按照专业化的发展战略对非核心业务进行了调整。开创了万科著名的“减法理论” ，也就是对非核心企业关、停、并、转。转就是卖，盘活存量。例如，万科 1996 年转让深圳怡宝食品饮料有限公司、北京比特实业股份有限公司及汕头宏业股份有限公司等公司的股权，1997 年转让了深圳万科工业扬声器制造厂及深圳万科供电公司的股权。万科的战略性调整共包括三个方面：一个就是从多元化经营向专营房地产集中；第
11、二个是从多品种经营向住宅集中；第三个调整就是投放的资源由 12 个城市向北京、深圳、上海和天津集中。也就是说，万科走的不仅是经营领域的专业化，也是地域专业化战略之路。结果，万科的业绩和主营房地产业务不断发展，到 2000 年，万科实现净利润 30,123 万元，同比增长 31.46%。据说，万科董事长王石 1992 年从一个企业管理培训班回来后就开始思考企业的发展战略问题了，万科时常召开由中上层管理者参加的“务虚会” ，探讨各种新兴理论和企业发展战略。王石说：“我们的专业化探索从 1992 年就开始了，一直进行到 1999 年，一共用了 7 年时间。 ”万科的战略前景：郁亮：万科要做行业的持续
12、领跑者。 就是 30年增长率。我们也期望未来第一阶段做到 5的市场占有率，我们觉得只有达到这样的占有率才能谈得上对市场有所贡献，才会是重要的公司。郁亮：万科的发展战略一直非常明确，从市场定位上说，万科要做主流的房地产发展商，产品以中档住宅为主，从重点开发地域来说，万科是以四个圈和几个内陆核心城市为重点，四个圈：一是以深圳为中心的珠三角地区，二是以上海为中心的长三角地区，三是京津两大城市，再加上以沈阳为中心的东北区域，而在内地一些中心城市，如成都和武汉等，早在 10 年前万科已进入开发了，并且以后会继续进行多项目的运作。四、问题1万科公司的发展战略为什么从多元化经营转向了单一化经营？2你认为多元
13、化经营和单一化经营的优缺点各是什么？什么情况下应进行多元化？什么情况下应进行单一化？并举例说明。附录一：关于多元化与单一化经营“多元化”成功经验，至少从 GE 看来是需要一套强有力的制度系统与创造性的文化理念，或者说，多元化本质上是对人类能力有限性的一个挑战，专业化是普遍，是一般，多元化是特殊。特殊的道路只有那些具有优异制度结构与特殊才能的企业才能做到，一般的规律是诺基亚道路卖掉一切不想做的，专注于想做的，并且通过出卖过时的核心产业而获得足够的财政支持。专业化与多元化的风险。其实，专业化与多元化均是有风险的；对专业化而言，它的风险主要来自现有行业市场或技术的变化，而不存在进入新行业的风险；对多
14、元化而言，它的确可减低来自现有行业市场或技术变化的风险，但其进入新行业本身就是风险，新行业市场或技术变化带来的风险也成为企业的风险来源。企业采取专业化还是多元化策略，应充分估计到不同的风险，在综合评估基础上进行选择，同时应加强不同风险的防范。“专业化还是多元化”一直是中国企业界与经济学界长期争论不休的话题，而随着企业规模的不断扩大，国内不少房地产企业也把“多元化经营” 、 “低成本扩张”视为“实现大集团战略” 、 “跻身世界强”的捷径。中国房地产开发企业到底应该选择什么样的发展道路？附录二：深万科：专业化的成功典范“中国房地产研究组”对深沪股所做研究表明：房地产上市公司强中，盈利能力强、发展势
15、头好的多为专业化房地产公司，例如“中国房地产上市公司综合实力强”首位的深万科便是纯房地产企业。万科的成长壮大，是因为其在房地产行业高速发展时期，凭借自身的专业操作能力，把握住了市场发展良机，跻身为行业“老大” 。年之前万科走的是一条小而全的多元化经营路线，所涉及的行业都有不俗表现，曾被社会视为经营成功案例。但由于资源分散无法在房地产行业形成规模优势，不但企业持续发展能力备受限制，抗风险能力也明显不足。年底，万科选择房地产为主营方向，大规模收缩非房地产业务。年成功实现被媒体称为“减法”的行业调整。虽然从年万科重做“加法” ，并在年进入持续高速增长期。但这种增长都限制在住宅和住宅上下链行业上。房地
16、产开发专业性极强房地产开发专业性极强，从购买土地、开发建设到市场销售和售后服务，涉及面广，操作过程复杂；房地产又具有投资大，风险高的特点，任何一种非专业的行为，都可能导致无法弥补的后果。房企要想在这个时代生存和发展，就要注重优势产品的发展，集中精力在技术创新、服务创新、营销创新、管理创新等方面狠下苦功，而这要求企业尽量收缩规模，集中有限的资源搞好主业。在微利时代，多元化经营表现出一定的不适应性。据广州市有关部门公布的数据显示，年广州家房地产企业实现利润仅亿元，相比去年广州市一手楼亿元的成交额，广州开发商的销售纯利润率只有。微利最能考验开发商的整体实力，包括资金、质量管理、成本控制和营销技巧等，
17、只有专业能力突出的开发商才能赢利和生存，稍有不慎都有可能被套牢甚至血本无归。国内房地产上市公司利润强企业，例如中国国贸、万科、中华企业、三木集团等也都是纯房地产企业。有关研究显示：纯房地产企业赢利状况良好，说明专业化发展是房地产企业持续经营之道。专业化是抗御风险的利器在房地产市场竞争日益激烈的今天，任何房地产企业要想在市场站稳脚并获得长期发展，都必须将其经营成本降至社会平均成本之下，这就意味着必须达到一定的经营规模。不少房地产企业之所以采取多元化经营策略，在相当大程度上并不是为了防范风险，而是为了追逐高额的短期收益，发展商往往具有很强的冒险精神。在这种思想指导下，他们会不顾自身的条件和适应性，
18、涉险投资各种领域，以期再现早期创业时的辉煌，这种盲目多元化的结果往往事与愿违。企业在一定条件、时期内所拥有的资源是有限的。房地产行业最明显的特征是开发周期长，开发成熟度低。专业化经营，所有的人力、物力、财力都投入到主业，不仅有助于增强企业竞争力，更能增强企业抵御风险的能力。而企业选择多元化，就不得不分散资源，四面出击，必然导致经营分散，最终导致企业在原有主导产品或主营业务竞争中失去市场和优势。最终将加大企业的经营风险。多元化发展的论述一直到现在没有一个论断，成功与失败此起彼伏，真是几多欢喜几多愁。那是不是所有企业就都不要走多元化了？要走多元化又该如何走？什么时候走？冷静的进行成败的分析，也可以
19、得出一些可以借鉴的经验。第一、多元化的时机 企业究竟什么时候发展多元化，这是非常重要的因素，可以从以下两点出发。 1、企业自身在本行业短期内很难塑造竞争力时。在自身的行业中，因为种种原因，已经失去了竞争能力，企业明显处于衰退期。要继续前行，在短期内又很难打造竞争力时，企业应该考虑发展多元化或者转行。 2、企业在自己所属的行业已经处于数一数二的位置，且要进一步深挖企业在本行的发展潜力又十分困难，盈利水平与盈利空间已经明显较小。 3、企业原来经营的行业已经出现衰退，也就是所谓的真正的夕阳产业。如果企业继续在本行业经营下去必然导致消亡时。 第二、不可盲目跟随 市场经济拒绝浮躁。在市场经济中，不是凭借
20、一腔热血就可以铸就成功的。往往有的企业在自己的本行遇到困难时，在自己行业的利润急剧滑坡时才开始想到企业应该转变了，才开始寻求企业新的利润增长点，在董事会的压力下成立了项目开发部，遍地寻找项目。只要行业利润高，有发展空间，看见别人急速成长的，不管它与企业的本行沾不沾边，把圈子围起来再说。没有去考虑自己的资金资源、人力资源等时候适合于新的行业。成功的案例将以 1：20 的比例带动其它企业的疯狂投入。金六福的成功就是一个事例。金六福成功了，寻找项目的企业家们开始重新看待当年大家都认为是夕阳产业的中国白酒，于是纷纷有人投入了酒的怀抱，宝丰酒业、长安之星、醉糊涂横空出世了。究竟谁笑到最后谁也不敢断言，只
21、有时间才能验证一切。可是已经有很多隔行投资失败的先例证实了其成功的难度。潘石屹曾经说过一句话给我的感触颇深：烧红的铁别用手去摸。跟风式的走多元化往往不可取。 第三、多元化的三个原则 既然是选择了要走多元化，那就一定要成功。要成功，在选择具体的项目上就一定要依据科学的方法。从企业发展多元化的整体情况分析，我们可以得出以下三个选择原则。 1、行业相关多元化。在选择具体的行业项目时，新的项目是否与原有项目有相关的地方，首先选择与原有行业相关的，这样对企业来说不至于面临着隔行如隔山的尴尬局面。比如以前做铁牌的生产型企业现在准备扩展到自己创立品牌，这样企业在产品上同样是一个行业，只是改变了自己的销售通路
22、而已。京东方就是这样的多元化方式。 2、资源相关多元化。往往有的企业在选择多元化时几乎抛弃了自己以前所有的资源。最多就是利用了自己的资金资源。人力资源、渠道资源、行业资源等都没办法在新的项目里面利用。比如做机械生产的企业转行去做快速消费品，这样以前的人力资源根本就不适合，把机械工人放到市场上去做销售，其成功的把握可见有多大。而自己以前的销售渠道、行业口碑等完全抛弃，很难得到上下游企业的支持。广东佳隆股份最新投入鸡精项目，就是完全的利用了企业自身的资源，自己的人员可以利用，渠道可以利用，营销理念相同，行业资源也可以利用。这样的多元化肯定更容易成功。 3、合作多元化。也就是当企业选择的新项目与以前
23、的行业、资源相差很远时，企业可以考虑合作多元化。也是与这类项目的企业进行合作，收购或兼并这样的厂家，利用这家企业原有的资源，在融入自身的资金资源和管理资源，对新的企业进行良好的整合。也可以在开展新项目的同时，引入外部资深的咨询企业，尽快的学习行业的运作特性和操作手法，以免自己闭门造车，走上弯路。 我们在讨论多元化的同时不妨先来看看专业化与相关多元化成功的案例。 深万科就是专业化发展取得成功的一个典型案例。在 2002 年沪深两市的年报中万科集团列上市房地产企业业绩第一名，全年销售面积 100 多万平方米。九十年代中期，万科都还执行的是多元化的发展思路，发展到最多的时候几乎包罗万象，有 70 余
24、家企业。专业化的思路确定以后，万科决定以发展房地产为主业，开始大刀阔斧的砍掉很多企业，甚至是市场有丰厚回报的行业，比如卖掉怡宝矿泉水，卖掉万佳超市。经过这些整合，使万科解决了房地产开发的资金问题，集中了优势兵力，为成为中国房地产行业的领跑者打下了坚实的基础。这就是王石四处宣扬的万科减法经营。最近王石又提出了加法经营，但这种加法不是行业的增加，而是开发地域的增加。这种加法同样是在专业于房地产的前提下展开的。 相关多元化的成功代表非海尔末属。海尔做的是加法经营，可是海尔的加法几乎没有离开两个字：“家电”。在海尔几十种丰富的产品中几乎都是家电产品，不是家电的产品几乎也带有“电”字。网络盛行、房地产火
25、爆的年代里，海尔也同样坚守着自己的本行，哪怕家电业已经是微利的行业。而且为了坚守自己的家电业不惜远涉重洋到欧洲、美洲去发展。可见海尔是发展的多元化，但是发展的是相关多元化，其实也是电子大行业的专业化。 万科和海尔的成功其实也就是专业化与相关多元化的成功。多元化也不是那么的可怕，只要我们掌握企业发展的规律，就能够很好的为企业的发展思路提供科学的决策依据，为企业的扩张增加成功的砝码。附录三：加法的海尔、减法的万科把海尔和万科写在一起，是不是有点岂有此理？因为，海尔与万科，第一，行当不一样，一个是家电企业，一个是房地产商；第二，地界隔千里，一个在北方的青岛，一个在南方的深圳；第三，来路有差异，一个是
26、传统企业起死回生，一个是新兴企业无中生有；第四，志向不可比，一个是跻身世界 500 强，一个是争当深圳地产王但把海尔和万科写在一起，又是如此的有理有趣：同是 80 年代创业、90年代崛起并都做到了本行业的冒尖位置，但海尔与万科，无论是过去十几年走过的道路，还是眼下经营上采取的策略，以及对今后若干年发展的设计，又是如此的迥然相异：一个由专门生产电冰箱向把所有家电一网打尽发展，一个由各行各业都插一腿向以房地产为主业转移；一个嫌青岛太小于是杀奔全国建立广泛的大本营，一个觉全国太大于是回师深圳营造稳固的根据地；一个大张旗鼓地购并扩张，一个悄无声息地转卖凝聚；两家上市公司、一对知名老总，一个正雄心勃勃地
27、抓抓抓（加加加），一个正大刀阔斧地砍砍砍（减减减）海尔与万科，这截然不同的两种做派，不正是近年来中国乃至世界范围内两种潮流-多元化经营与专业化经营的典型代表和真实写照吗？由专业化做起的海尔与由多元化起步的万科海尔和万科的故事，都得从并不遥远的 1984 年讲起。这一年，35 岁的张瑞敏由青岛市家电公司副经理调任电冰箱总厂厂长；33 岁的王石从广州某机关下海闯荡深圳组建了万科公司。两个人境遇不同的是，张瑞敏面对的是一个亏损 147 万元的旧摊子，王石肩负的是一个原始资本为零的新企业。这不同的经济基础，便决定了海尔与万科创业伊始走上了不同的经营道路-海尔是“干什么吆喝什么“，万科是“什么赚钱干什么
28、“。整个 80 年代海尔的专业化经营与万科的多元化经营，便由此发端；张瑞敏整顿队伍从德国引进生产线造开了冰箱，王石则拉起人马把日本的录像机销往中国的内地从 1985 年直到 1991 年，整整 7 年的时间，海尔一直致力于把冰箱做好，做大。在此期间，国内冰箱企业“王顾左右而言它“的不在少数。但海尔没有。如果一定要以多元化和专业化来分的话，此时的海尔无疑属于专业化的一类。在这占了海尔发展史一半的时间里，几乎没有什么叫座的传奇。如果非要讲点故事的话，有两件事倒是不妨一提-一是 1985 年，张瑞敏从一封用户来信中得知生产的冰箱存在质量。经检查，发现仓库里还有同样的冰箱 76 台。于是，当着全厂职工
29、的面，张瑞敏让 76 台冰箱的责任人向自己生产的冰箱抡起了大锺，并亲自砸了第一锤一是 1989 年，全国冰箱市场发生“雪崩“，各地冰箱厂家纷纷“跳楼“，最高的降幅达 50%。但海尔却出人意料地每台调价 12%！告示贴出去的前一天，张瑞敏一夜没睡！到 1991 年，海尔的冰箱做到了什么份儿？产量突破 30 万台，产值突破 5个亿；在全国百余家冰箱企业中，海尔是唯一产品无积压、销售无降价、企业无三角债的“三无“企业；“琴岛-利勃海尔“在全国家电行业唯一入选“中国十大驰名商标“在青岛的张瑞敏把厂子的冰箱不断做大的时候，深圳的王石把公司的业务也不断做多。到 1991 年底，万科的业务已包括进出口、零售
30、、房地产、投资、影视、广告、饮料、印刷、机加工、电气工程及其他等 13 大类。对于万科的发展方向，王石提出了一个日本的具有信息、交易、投资、融资、制造等多种功能的“综合商社“的模式，尽管此时万科的营业额和利润分别为 3.5 亿和 0.3 亿（1991 年），仅为中国集团公司标准的 1/3。在此期间，1988 年 11 月 18 日参加政府公开拍卖土地，高价投标 2000 万元进入深圳房地产业，事后证明是万科发展史上至关重要的一步。当时，亲自上阵的王石一言既出，满场无语-由于算错了一个小数点，万科报出的价格是当时平均地价的 40 倍，相当于当时的楼面价格！但王石没有放弃。他谢绝了拍卖师“没收定金
31、，让给第二标“的好意，咬牙拿下了“万科地产“的第一块地皮。1992 年前后，是万科“做加法“的火红时期。一则，万科在深圳房地产业折腾了几年，总觉得施展不开，适逢全国放开，于是成了深资北上的领头羊；二则，1991 年 6 月万科第一次增资扩股以及 1993 年 4 月发行 B 股，筹集到资金好几个亿，手里有钱了，自然是穷则居家富则上路；第三，作为上市公司，万科也面对着股民要求业绩的压力。在 1992 年前后大约两年的时间里，王石一改往日“座山虎“的形象，奔走在全国各地，跑遍了大半个中国，一是推广股份制，二是找地。当时，万科成立了个股份制改造小组，到处动员人家改制上市。“乐此不疲的布道者“有两点考虑：一是作为深市“老五家“之一，万科认为股份制必须成全国之势，才能成事；二是只要你愿意搞，万科就免费提供方案，当然也愿意成为发起股东。前前后后，万科共参股 30 多家企业，总投资 1.3 亿。北京最早上市的几家企业，几乎都有万科的股份。这一时期，王石接触的著名企业家
