1、2011-2013 年战略规划报告（提交稿）编制单位：上海 *企业管理有限公司编制日期：二一一年二月目 录1. 集团 2011-2013 年总体战略规划 .11.1. 集团三年总体发展目标 .11.2. 主要经济指标目标 .11.3. 业务结构调整目标 .11.3.1. 稳健发展路桥建设主业 .11.3.2. 探索发展融投资建造及总承包业务 .21.3.3. 大力开展房地产开发业务 .21.4. 业务定位及目标 .21.4.1. 路桥建设业务定位及目标 .21.4.2. BT 业务定位及目标 .31.4.3. 房地产开发业务定位及目标 .41.4.4. 水处理业务定位及总目标 .51.5. 质
2、量安全环境目标 .51.5.1. 质量管理目标 .51.5.2. 安全管理目标 .51.5.3. 环境目标 .61.6. 人力资源目标 .61.7. 财务资金目标 .62. 业务内外部环境分析及三年发展目标 .82.1. 路桥建设业务内外部环境及发展目标 .82.1.1. 路桥建设业务内外部环境分析 .82.1.2. 路桥建设业务定位及发展目标 .122.2. BT 业务内外部环境及发展目标 .132.2.1. BT 业务内外部环境分析 .132.2.2. BT 业务定位及发展目标 .152.3. 房地产开发业务内外部环境分析及发展目标 .162.3.1. 房地产开发业务内外部环境分析 .16
3、2.3.2. 房地产开发业务定位及发展目标 .192.4. 水处理业务内外部环境分析及发展目标 .202.4.1. 公司水处理业务内外部环境分析 .202.4.2. 水处理业务定位及发展目标 .233. 组织结构调整目标 .243.1. 集团总体组织结构调整目标 .243.1.1. 过渡期组织结构调整目标 .243.1.2. 稳定期组织结构调整目标 .253.2. 施工业务组织结构设计目标 .253.2.1. 公路工程公司组织结构设计目标 .253.2.2. 集团直管工程业务组织结构设计目标 .273.3. 房地产开发业务组织结构设计目标 .284. 职能管理现状及战略举措 .304.1. 人
4、力资源管理职能规划 .304.1.1. 人力资源管理现状分析 .304.1.2. 人力资源管理战略举措 .304.2. 财务资金管理职能规划 .314.2.1. 财务资金管理现状分析 .314.2.2. 财务资金管理战略举措 .324.3. 经营开发管理职能规划 .334.3.1. 经营开发管理现状分析 .334.3.2. 经营开发管理战略举措 .334.4. 计划合约管理职能规划 .344.4.1. 计划合约管理现状分析 .354.4.2. 计划合约管理战略举措 .354.5. 工程项目管理职能规划 .354.5.1. 工程项目管理现状分析 .354.5.2. 工程项目管理战略举措 .364
5、.6. 质量安全管理职能规划 .364.6.1. 质量安全管理现状分析 .364.6.2. 质量安全管理战略举措 .374.7. 材料设备管理职能规划 .374.7.1. 材料设备管理现状分析 .374.7.2. 材料设备管理战略举措 .384.8. 审计监察管理职能规划 .384.8.1. 审计监察管理现状分析 .384.8.2. 审计监察管理战略举措 .391. 集团 2011-2013 年总体战略规划1.1. 集团三年总体发展目标通过“二次创业”实现集团化、规范化运作。稳健发展路桥建设主业，为特级资质就位打下坚实基础；大力开展房地产开发业务，打造新的利润增长点；探索并积累融投资建造及总承
6、包业务运作经验，拓展施工上下游价值链。理顺业务运营流程，健全职能管理体系，规范各级管理者行为，企业管理实现由“人治”向“法治”转变。1.2. 主要经济指标目标2011-2013 年，集团主要经济指标目标预测如下：表 1 集团公司主要经济指标目标指标名称 2011 年 2012 年 2013 年新签合同额（元） 30.0 亿 40.0 亿 40.0 亿营业收入（元） 21.7 亿 27.3 亿 38.35 亿完成产值（元） 26.2 亿 37.3 亿 49.35 亿1.3. 业务结构调整目标改变过去路桥施工“一业独大”的格局，积极发展除传统路桥建设以外的业务；以汇通路桥建设集团的品牌信誉、内外部
7、资源、管理平台为依托，以“二次创业” 作为发展基调，找准各项业务的发展定位，积极进取，协同发展。1.3.1. 稳健发展路桥建设主业稳健发展路桥建设主业，避免盲目追求规模扩张，重点提升工程质量，提高管理水平，做好特级资质升级准备。以专业化为发展方向，扶持和培育公路工程公司的市场开发及工程管理能力，在适当的时机成立新的专业化工程公司。完善路桥施工产品种类，在巩固和发展集团现有的道路、桥梁、市政等工程建设领域的同时，向公路养护、隧道施工、房建施工等领域延伸，申请相关的资质，提高企业综合施工能力，适应日益激烈的市场竞争。充分利用国家的“走出去”战略，申请海外施工相关资质，机遇型尝试开展海外工程业务，积
8、极参与海外市场的投标工作，把集团的路桥建设业务推向海外，提高汇通路桥的品牌知名度。1.3.2. 探索发展融投资建造及总承包业务增强集团的投融资和资本运营能力，重点投资开发公路、桥梁、市政、环保等基础设施 BT 项目，采取相对独立的运作方式，不影响主业资金周转。通过并购、重组等方式填补设计能力空缺，承接部分自有工程项目的设计业务，探索总承包业务的运作。1.3.3. 大力开展房地产开发业务充分利用集团现有土地储备，大力发展以民用住宅为主、商业楼盘为补充的多种形式的房地产开发项目。一方面依靠集团优势获取土地，另一方面以房地产开发公司为主体积极开展土地购置及开发工作。1.4. 业务定位及目标1.4.1
9、. 路桥建设业务定位及目标集团路桥建设业务主要包括公路施工、桥梁施工、市政工程、隧道施工、公路养护及相关配套业务。作为传统主业，路桥建设业务创造的营业收入占集团总收入的绝大部分，路桥建设业务已经具备相对完善的能力基础，为集团创造稳定的现金流和利润，同时共享人脉关系、资金、人力、管理平台等资源支持其他业务的发展。集团已经开始储备路面养护力量，积累路面养护经验，目前具备一定的能力基础及人才储备。长期来看该业务市场前景较好，有利于弥补路桥施工产值下降带来的空缺，未来有可能成长为核心业务。2011-2013 年，基本维持现有路桥建设业务规模，做好公路特级资质的升级准备工作，以河北、内蒙古、新疆、山西、
10、广东为主要市场区域，形成公路市场专业化优势，扩大高端市场份额，加快公路养护业务的发展。2011-2013 年，主要经济指标目标如下：表 2 路桥建设业务主要经济指标目标指标名称 2011 年 2012 年 2013 年新签合同额（元） 25 亿 30 亿 25 亿完成产值（元） 20 亿 25 亿 30 亿营业收入（元） 20 亿 25 亿 30 亿预测依据：河北省是集团公司开展路桥业务的传统优势省份，但鉴于河北省市场有萎缩迹象，因此河北省内业务占集团总体业务的比重将会逐步下降，集团公司在河北省投入的各项资源也将逐步减少。内蒙古自治区在 “十二五 ”期间，将会加大路桥建设投资。集团公司已经将内
11、蒙古确定为重点业务发展区域，在未来三年集团公司将会加大内蒙古自治区的路桥市场开拓力度，内蒙古自治区内业务占集团总体业务的比重将会逐年上升。新疆自治区也是集团公司关注的重点省份之一， “十二五 ”期间，新疆自治区高速公路的投资将会翻一倍，但由于政府筹集资金能力有限，集团公司开发新疆自治区的风险较大。山西省高速公路建设市场空间巨大，集团公司将会加大山西市场的开拓力度，山西省内业务占集团总体业务的比重将会介于河北省和内蒙古自治区之间。广东省公路建设市场不容乐观，不仅负债较高，而且融资渠道单一，集团公司在广东省的业务发展面临风险。公路工程公司 2011 年将开展独立经营开发工作，逐步加大经营承揽指标。
12、同时由于公路工程公司还将承接部分集团工程产值，所以产值目标高于新签合同额目标。1.4.2. BT 业务定位及目标BT 业务未来的市场空间较大，利润比传统建筑施工业务高，将成为集团新的利润增长点。集团已完成了第一个 BT 项目的前期工作，并已开工建设。凭借良好的政府关系和较强的经营能力，集团 BT 业务在前期谈判过程中，取得部分预付款和政府融资支持，降低了 BT 业务的资金风险。2011-2013 年，集团应优先选择投资风险小、回购期短、主业关系密切的BT 项目，争取每年获取一个 5 亿元以上的 BT 业务，更多地关注河北省内市场，抓住机遇开拓省外市场。2011-2013 年，主要经济指标目标如
13、下：表 3 BT 业务主要经济指标目标指标名称 2011 年 2012 年 2013 年新签合同额（元） 5 亿 10 亿 15 亿完成产值（元） 3 亿 6 亿 9 亿营业收入（元） / / 5 亿预测依据：集团公司在河北市场拥有良好的政府关系，在前期谈判中能够争取到较有利的条件，能有效降低 BT 项目的经营风险。集团公司已经尝试性开展 BT 项目的运作，为后期 BT 业务大发展积累经验和人才资 源。集团公司运作 BT 业务经验不足，融资能力有限， BT 业务人员配备不足，尤其缺乏专业性人才，所以应稳步发展，待积累一定的项目运作经验后，再迅速扩大业务规模。1.4.3. 房地产开发业务定位及目
14、标集团成立了房地产开发公司，拥有大量土地储备，借助集团的资金资源、人力资源、政府关系、口碑信誉等优势，地产开发业务具有较大的增长潜力，将发展成为集团的核心业务和新的利润增长点。但目前缺乏专业人才，市场营销能力、内部管理能力尚不健全。集团房地产开发业务主要包括住宅地产和商业地产的开发，其中以住宅项目开发业务为主，重点进行高层住宅项目建设。以快速变现和市场需求旺盛的住宅、公寓类的居住项目为主要开发产品；在区域定位上，以高碑店市为中心，加大周边住宅房地产开发业务的投入力度，适度参与商业地产的开发，逐步打通从前期拓展到后期物业运营的产业链条。2011-2015 年累计储备土地约 1500 亩，并尽快将
15、已有工业用地使用性质转变为商住、商业、住宅用地，每年完成当年开工及储备建设规模不低于 10 万。2011-2013 年，主要经济指标目标如下：表 4 房地产开发业务主要经济指标目标指标名称 2011 年 2012 年 2013 年完成产值（元） 3 亿 6 亿 10 亿销售面积（） 14 万 20 万 30 万营业收入（元） 1.5 亿 2 亿 3 亿预测依据：我国房地产刚性需求中长期内仍然呈上升趋势，随着 “环首都经济圈 ”的建设，高碑店市的房地产发展将迎来较大的发展机遇。短期内，由于国家宏观调整等原因，我国房地产开发企业融资受限，一线城市房地产市场受到影响，更多需求将逐步涌向二三线城市，这
16、对集团房地产业务是较大的利好。房地产与路桥施工主业在政府关系上的关联度较高，能够获取最核心的土地资源，介入房地产业务相对容易。但目前房地产公司缺乏专业的房地产业务规划设计人才、前期管理人才、市场营销人才。集团从事房地产业务也面临较大的资金风险和融资挑战。目前，集团拥有约 600 余亩土地可以用于房地产开发，未来三年计划新购入土地1100 亩左右。2011 年计划开工建设 14.5 万平米，完成后总产值约为 5.8 亿元，预计当年完成主体工程 50%，即年产值 3 亿元；根据房地产行业的一般规律，营业收入占已完成产值的50%，即年营业收入 1.5 亿元。2012 年计划开工建设 16.3 万平米
17、，加上上年未完成建设部分，年度产值约为 6 亿元；考虑到房地产公司的营销管理环节尚不健全，预计年营业收入为 2 亿元。2013 年的目标值依据 2011 年和 2012 年的增长幅度进行推算，预计完成产值和营业收入分别为 10 亿元和 3 亿元。1.4.4. 水处理业务定位及总目标水处理业务是集团公司多元化经营的成功典范，目前包括污水处理业务和中水处理业务，承担着较大的社会责任，为维护政府关系做出突出贡献。水处理业务与其它业务相比规模较小，但可复制性较强，资金回收较及时，长期前景看好；在市场区域选择上，待时机成熟后可辐射周边县市，逐步扩大水处理业务的产能及规模，为集团提供现金流支持；在业务链拓
18、展上，尝试向下游自来水生产业务拓展，建立“污水-中水-自来水”加工生产全价值链。2011-2013 年，主要经济指标目标如下：表 5 水处理业务主要经济指标目标指标名称 2011 年 2012 年 2013 年完成产值（元） 2000 万 3000 万 3500 万营业收入（元） 2000 万 3000 万 3500 万日均水处理量（吨） 7 万 10 万 12 万预测依据：水处理厂的业务收入主要来源于地方政府，未形成真正的市场化运作，盈利能力有限。集团公司水处理业务仍以河北省内市场为主要市场，未来三年可以向周边县市辐射。虽然河北市场未来几年将加大对污水处理等环保节能措施的投入，但该行业存在一
19、定的行政区域壁垒。1.5. 质量安全环境目标1.5.1. 质量管理目标加大质量保障措施投入，监督落实质量措施资金的使用及效果。杜绝工程质量一般及以上缺陷；杜绝重大不良质量问题事件。交验工程质量达到国家、行业质量验收标准，单位工程一次验收合格率 100%，确保工程质量实现无隐患交付；顾客满意率达到 95%。1.5.2. 安全管理目标加大安全措施投入，监督落实安全措施资金的使用及效果。杜绝较大及以上生产安全责任事故，遏制一般生产安全责任事故；杜绝重大道路交通责任事故；杜绝重大机械设备责任事故；杜绝重大火灾事故；杜绝重伤和责任死亡事故，一般事故频率控制在每月 3以下；预防、控制和消除职业病危害。1.
20、5.3. 环境目标防止污染，实现水汽声渣及其他污染物排放达标；文明施工、环境监督管理工作覆盖率达到 100%；杜绝重大环境污染事故；单位产值能耗降低 10%。1.6. 人力资源目标未来三年，集团人员总量保持稳定，理顺正式员工与外聘员工的招聘、配置、合同管理等工作，其中人员数量的目标如下：1正式员工人数控制在 350 人左右，逐步减少外聘员工的引进，或将符合条件的外聘员工转正。2 “具有较高的管理能力、基本素质、创新能力、应变能力、公关能力、组织能力以及文化素养”的经营管理人才动态保持在 40 人左右。3组建与业务结构相匹配的、熟悉资金运作的 BT 业务和房地产开发专业人才队伍。BT 业务和房地
21、产业务专业人才队伍人数保持在 30 人以上。4实现集团工程技术人才翻倍，拥有高级工程师 46 人；中级工程师 112人。5为满足集团公司资质升级需要，保持一级建造师（一级项目经理）人数50 人以上。6充分利用社会人才资源，加快协作队伍管理体系建设，拥有“与集团业务结构相匹配的长期稳定合作的各类专业协作队伍”40 支以上。同时鼓励各子分公司维持一定数量的劳务协作队伍，确保作业力量的稳定和持续。在人才配置方面，集团具备相对充足的施工管理人才储备和工程管理经验，可以为房地产开发业务和 BT 业务提供相应的人力资源支持。1.7. 财务资金目标至 2013 年末，实现工程项目财务资金集中管理，建立较完善的资金集中管理体系。重视财务风险预警工作，合理评估资金投资收益率，在集团可承受的风险范围内开展投资工作。加强财务预算工作，制定全面预算管理制度，提高财务预算的准确性，落实到一线操作层面。加强融资工作，满足房地产开发业务和 BT 业务所需的资金，在协调路桥建设业务、水处理业务、房地产开发业务、BT 业务的资金收支时，应以不影响传统路桥主业的发展为基本原则。
