1、浪潮ERP/myGS pSeries产品讲解,集团全面预算篇,一、需求分析二、系统目标三、解决方案四、项目实施,“预算”是指主要采用货币计量的方式，将实现未来期间集团经营目标所涉及的资源进行配置，以计划的形式具体地、系统地反映出来。“全面预算管理”是指利用全面预算对集团内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调集团的生产经营活动，完成既定的经营目标的一种管理活动。全面预算包括业务预算,资本性收支预算,筹资预算和财务预算,涵盖企业管理全过程；全面预算以企业总体战略目标为起点,将企业的整体目标在部门之间及单位之间有规划的进行分解，以提高企业的经济效益，实现企
2、业的经营目标;全面预算管理是一套行之有效的综合性企业管理方法，实现对企业业务全过程的管理，实现对企业各部门的协同管理；它将事前预测、事中控制和事后分析相结合。,全面预算管理概述,全面预算体系不完整，编制不规范，不能建立一套完整的预算模型手工编制预算周期长，困难大集团预算的下达、审批、上报周期长集团预算的汇总周期长、不完整，甚至无法汇总无法实现事中监控，不能及时监控业务发生无法及时进行预算调整无法及时进行差异分析，穿透分析，分析差异原因，不能及时提供决策支持预算编制形同做“表”，无法体现全面预算管理的思想和作用，也无法为实现企业的经营目标起到作用预算编制不能体现“全面，全员，全额”，往往只是财务
3、部门的事，业务部门参与少,全面预算管理面临的困惑,借助先进的计算机技术，依赖网络信息系统，帮助企业实现全面预算管理的信息化，成为企业进行内部管理控制的必然选择 。只有利用计算机网络技术和信息技术的数据加工处理功能，才能把全面预算管理思想应用到企业中去，才能实现其在企业中为实现企业经营目标的管理作用。建立一套行之有效的全面预算管理方法，利用计算机网络技术和预算管理软件，才能使企业真正具体有效地进行全面预算管理。,全面预算势在必行,浪潮ERP/myGS pSeries产品讲解,集团全面预算篇,一、需求分析二、系统目标三、解决方案四、项目实施,面向内部管理，提高生产经营的计划性和可监管性；面向业务流
4、程，实现全面预算报表编制规范化；面向决策，提供辅助决策支持；面向未来，形成统一的企业财务信息化平台；并且系统要具有较强的生命力，符合当前甚至是未来的发展趋势；系统要特别强调资源的配置和对集团公司战略目标的支撑，出发点应是集团公司的管理思想，从集团管理角度看待全面预算系统，要真正起到对集团战略管理的强有力支撑；,项目整体目标,提供销售预测，可以按多种预测模型进行预测，以达到对销售状况全面科学的预算编制；预算体系定义，可以根据预算模型建立一套集团统一使用的预算体系；实现预算体系的下发和接收；预算指标的定义，指标的下达和接收；预算的编制流程完整，编报、复核、审批、执行和调整功能完备；预算内容逐级上报
5、、汇总及审批下达方便快捷；预算执行监控及预警；预算分析，提供差异分析、对比分析、定基分析、环比分析等，能穿透分析，分析到具体的差异原因，提供图形化分析；,项目具体目标,提供预算评价考核，以便于对下属企业的经营状况进行随时评价以及预算编制效果的评价。系统应能灵活方便地操作和维护。系统提供定时和不定时的数据备份、数据恢复及各种报表数据导入、导出功能，以方便进行系统的恢复维护。,项目具体目标,浪潮ERP/myGS pSeries产品讲解,集团全面预算篇,一、需求分析二、系统目标三、解决方案四、项目实施,全面预算管理工作程序和内容,下,结合,下达,全面预算包括经营业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算
6、。,构建预算管理体系,以资本预算为中心市场进入期，新产品的开发初期面临极大的经营风险，这是因为必须投入大量的资本，而未来收益又具有极大的不确定性。因此在产品开发初期必须以资本投入为中心进行管理，而预算管理也应该从资本预算着手。 以销售为起点企业发展阶段关注的核心是销售的增长 趋势，即市场份额的占有情况。因此，在这一时期必须以销售为起点进行预算管理。 以成本费用控制为起点企业达到成熟阶段时，其市场达到稳定状态，从收入的角度来说，企业已没有太大的潜力可言，因此企业管理的重点放在控制支出上。以现金流量为起点企业处于衰退期，原有产品日渐退出市场，这一时期企业存在大量的应收账款，如何针对企业经营特点，做
7、到监控现金的有效收回、收回现金的有效利用等，成为其管理的重心。,全面预算管理模式,以销售预算为起点，以目标利润为导向，包括经营活动，资本收支活动及财务（筹资）活动的企业预算管理模型。,预算管理模式,预算管理模式,全面预算业务流程,选择预算管理模式,建立企业预算指标体系，确定指标值，下达指标,选择预算管理模式,销售预测，是全面预算的起点应用数理统计模型，根据历史销售情况，预计预算期内销售情况，在考虑到预算期内可能对销售收入有重大影响因素的基础上，合理预测企业销售收入。销售预测的方法：季节性趋势预测法，加权平均预测法，移动平均预测法，时间序列预测法等。销售预测数据能转为销售预算表。,选择预算管理模
8、式,销售预算在销售预测的基础上，通过充分挖掘市场潜力、寻求最佳品种组合、改善营销策略或计划等措施，扩大销售，进行可实现年度经营目标的销售预算。,同时编制应收账款预算，应收票据预算，预收账款预算，现金销售收入预算等。,预算管理模式,生产预算根据“以销定产”的原则，在考虑期初，期末合理库存商品数据的基础上，分商品（劳务）明细编制商品采购预算表及生产预算表,1、企业要说明“预计期末产成品存货量”确定的依据； 2、上年预计期末存货量等于本年一季度期初存货量。,预算管理模式,直接材料成本与采购预算在生产预算的基础上，根据各产品耗用材料定额，在考虑期初、期末合理材料存货数量的基础上，分材料明细编制直接材料
9、预算。,1、企业要说明涉及应付货款管理的政策；2、企业要说明原材料期初、期末余额确定的依据。,预算管理模式,直接材料成本与采购预算根据采购情况编制应付账款预算表，应付票据预算及预付账款预算表。,预算管理模式,直接人工预算在生产预算的基础上，根据各产品工时定额，产量及单位工时人工成本等信息，分产品编制直接人工成本预算,附注：直接人工成本总额除生产工人工资总额外，还包括企业按照工资总额一定比例为工人支付的各项保险费以及计提的福利费等，企业需列明上述直接人工成本的明细项目。,预算管理模式,制造费用预算编制制造费用预算时，各企业应按照制造费用分配标准，确定制造费用预算分配率，据此将制造费用在各产品间分
10、配。,预算管理模式,其他间接费用预算 其他间接费用指生产过程中耗费的燃料及动力、专用费用与废品损失等，该预算的编制方法与制造费用预算相同。,预算管理模式,单位产品成本预算在生产预算、直接材料消耗及采购预算、直接人工预算和制造费用预算的基础上，分产品编制单位产品成本和期末存货预算表，为正确计算预计资产负债表中的期末产品存货价值和预计损益表中的主营业务成本提供资料。,预算管理模式,营业费用预算营业费用预算是指预算期内为销售产品所产生的各种费用项目的预算，其编制方法如下表：,附： 1、对于本年预算数同上年实际数差别较大的项目，企业需说明该项费用预算编制的依据。 2、企业要说明营业费用的控制政策。为了
11、有效控制企业期间费用，改变期间费用中某些不合理因素长期得不到克服的局面，企业应采用“零基预算”的思想来梳理各费用项目，即企业不考虑以往会计期间的费用项目及各项目的发生额，从实际出发，研究为达到预算期的经营目标，每项费用有无支出的必要，其支出的预算数额应控制在多少数额以内，并依次决定现有资源的分配顺序，从而确定费用预算。,预算管理模式,管理费用预算管理费用预算是指预算期内日常行政管理活动所产生的各种费用项目的预算，其编制方法与营业费用预算类似。,预算管理模式,其他业务利润预算其他业务利润预算是对除主营业务以外的其他销售或其他业务活动编制的预算。企业应按其他业务的性质，以每一项目的历史数据为依据，
12、结合预算期的增减变动情况，合理预测各项目的收入、支出信息，谨慎确定其他业务利润预算数。,预算管理模式,投资预算主要包括投资收益预算，应收股利预算，股利发放预算，资本支出预算，固定资产预算等投资收益（或损失）预算是企业根据被投资单位预计损益实现、股利分配情况及本企业投资处置计划等信息而编制的预算。 企业应根据利润分配计划，确定预算期内应付利润及付现额，合理编制应付利润（股利）预算表 。资本支出预算是为增加长期投资、购置固定资产、无形资产以及企业技术改造等活动编制的预算。编制资本支出的依据是经审查批准的长期投资决策项目。一般来说，长期投资决策的时间跨度大，其现金流所包含的内容比较丰富，资本支出预算
13、仅反映各项长期投资决策在预算期内的现金支出。企业要根据资本支出预算、固定资产处置计划及企业折旧政策等相关信息，编制固定资产预算表。,预算管理模式,财务（筹资）预算主要包括增资减资预算，应付股利预算，短期借款预算，长期借款预算，财务费用预算及现金预算表。财务预算主要包括预计损益表，预计资产负债表，预算现金流量表。 现金预算是反映预算期内现金流转状况的预算，作为全面预算分预算的终点, 综合反映全部经济活动的现金收支。现金预算包括现金收入、现金支出、现金余缺和资金融通四项内容。其内容应自动从经营活动预算表取得。并依据销售预算、制造费用预算、单位产品成本和期末存货预算、营业费用预算、管理费用预算、其他
14、业务利润预算、投资收益预算、补贴收入预算、营业外利润预算、税金预算、股利（利润）发放预算等资料来编制生成预计损益表，预计资产负债表及现金流量表。,预算业务流程,预算编制流程,多上多下上下结合,目标驱动全面预算,预算监控执行,预算系统能与业务系统通过接口，实现在业务发生时，判断检查预算，达到事中控制执行的作用,业务系统,预算系统,控制接口,业务系统,业务系统,账务系统,根据预算控制公式进行预警提示,执行数据与预算数据进行对比,预算分析考评,通过按单位上下级所属关系或部门所属关系可进行预算报表的合并汇总查询。能够按照产品、企业以及预算项目为索引实现灵活查询。在预算执行过程中，通过对预算数与执行数的
15、分析及逐级穿透，分析差异原因并根据相应的考评指标，定期对预算执行情况进行考核和评价分析方法：完成分析，对比分析，环比分析，定基分析等，并能进行图形化分析，形成图文并茂的分析报告,浪潮ERP/myGS pSeries产品讲解,集团全面预算篇,一、需求分析二、系统目标三、解决方案四、项目实施,各部门准备资料,财务部门当年财务分析：当年主要财务报表；对固定资产使用、折旧情况分析；应收账款情况；融资能力分析、预测；下年目标利润草案。营销部门当年营业状况；销售、市场反馈信息；下年市场分析预测，以及目标销售收入预测；到目前为止，已签订、批签订，须下年供货的所有销售合同汇总情况；本年各种销售费用的使用情况；
16、下年促销活动、广告宣传的规划及预计的费用支出情况；下年销售利润率。,各部门准备资料,生产部门本年度生产情况，包括生产能力利用情况；本企业质量状况；库存情况；对设备、生产能力的评估；对产品合格率的控制；对成本率的控制、分析。技术部门新产品开发情况；技措合技改完成情况；新增的设备；技术发展规划的目标；根据生产、市场情况制定开发规划；本年项目计划和概算；项目要求及人力资源需求情况.,各部门准备资料,设备动力本年度设备维修、保养情况；设备更新；与同行业、同水平比、与先进水平比；下年度维修、保养、更新规划及费用预算。技术部门各部门人员需求情况；各岗位人员素质情况；本年培训情况及下年培训计划；总的人力成本
17、状况；同行业对比。采购部门原辅料市场情况分析、预测,实施策略,(1) 整体规划、分级实施持续支持企业管理改进不断提高员工的信息化意识通过流程信息化硬化管理(2) 实现合作双盈的运做模式不断采集需求，通过满足需求发展产品通过产品升级，带动项目和企业管理共同合作开发，拥有属于自己的系统搭建企业间相互沟通和学习的桥梁同客户一起发展,项目领导小组,实施项目经理,客户方项目经理,系统实施组,系统改进开发组,售后服务组,项目领导小组 ：由集团高层领导和软件公司高层领导组成。客户方项目经理：在项目实施期间客户项目经理对项目进行全权负责，能够协调项目实施过程各方面的关系。 开发方项目经理：能够控制该项目组内所
18、有资源，对内协调各地服务机构，领导参与该项目的全国各地的实施人员。项目实施小组：项目小组将包含每一个实施部门的至少一名人员。每个项目组成员必须完成实施中自己所负责的职能部门的工作。,联合评审小组,各地实施组,实施组织,计划平台测试软件安装,实施后评估与系统优化,数据转换计划,制定操作规程和预算手册,业务人员操作培训,培训业务模拟,制定项目目标制定里程项目组成员指派详细的实施时间表培训时间表硬件和软件的安装,使关键人员掌握软件的基础知识业务范围内的系统模拟制定实施步骤的优先次序建立模拟数据库,将系统根据您的业务进行客户化为最终用户培训准备具体的培训材料熟悉系统，并掌握最有效的使用方法,完全经过培
19、训的操作人员转换计划的最终完成可以正常运行的系统,详细的转换计划数据转换路径数据映照和测试结果通过数据逐步加载达到数据完整,培训的强化操作规程的有效性验证完成进一步需求的计划实施服务时间表,实施培训,推广计划技术环境 准备成熟人员培训系统优化数据转换,调研内容面临的要求与挑战预算管理的重点当前预算管理存在 的问题全面预算管理的业 务流程项目的目标工作成果项目规划书（方案）,实施计划根据前一阶段的分析报告确定实施的重点和实施计划二次开发范围界定 和详细的开发计划 实施手册 预算体系 预算指标 预算管理制度和 方法 预算报表需求 内部管理报表 内部管理报表模板技术需求主要针对试点单位并兼顾全局,推广工作N,推广工作1,推广工作2,推广工作3,推广工作4,调研,计划与设计,业务实施,全面实施,集团全面预算管理信息系统项目实施步骤示意图,实施工作数据转换人员培训（包括系统管理员）系统安装 内部报表设计 业务报表 管理报表 总结与改进 基于集团的反馈 二次开发完成 定义接口规范,系统支持标准接口编程,实施步骤,竞争对手分析,金蝶K/3V10.0预算管理系统（原管理会计系统）：仅仅财务预算 财政总预算系统：控制前台报销、国库管理。,祝大家,
