1、讲师简介丘磐 广东金融学院工商管理系专任在职教授、研究员；广东省社会科学院硕士研究生导师；中国科学学与科技管理研究会全国理事；中山大学岭南学院国际培训中心EMBA课程研修班聘任导师；华南理工大学工商管理学院研修班课程教授；中山大学中外管理培训中心特聘教授；信息产业部系统集成高级项目经理培训讲师；澳大利亚国立巴拉瑞特大学MBA学位班中国区聘任教授；中国制造业在线特约高级专家撰稿人；中国总裁培训网高级金牌讲师；广州市番禺区政府科技顾问；广东省科技讲师团成员。课程对象谁需要学习本课程中小企业的决策层人员企业中高阶经理人个体商户老板社会不同阶层对企业管理背后奥秘感兴趣的人员课程目标通过学习本课程，您将
2、实现以下转变1. 掌握管理创新与变革的方法2. 帮助企业提高核心能力，从而提高企业的竞争力课程提纲通过本课程，您能学到什么？第一讲 企业变革的创新思维（上） 1企业的经营风险 2克服无知的风险 3有知与核心能力 第二讲 企业变革的创新思维（中） 1个人的核心能力培养 2企业核心能力的培养 第三讲 企业变革的创新思维（下） 1波特的竞争力模型 2游戏与创新思维 第四讲 企业市场环境发展阶段分析（上） 1生产导向阶段 2销售导向阶段 3营销导向阶段 4形象导向阶段 第五讲 企业市场环境发展阶段分析（下） 1服务导向阶段 2本讲小结 第六讲 科学管理 1工作量化 2人事相符 3差别工资 4劳动纪律
3、5科学培训（一） 第七讲 行为科学的管理（上） 1科学培训（二） 2人与动物的区别 3人的五个需求层次（一） 第八讲 行为科学的管理（下） 1人的五个需求层次（二） 2双因素理论 第九讲 基于信息化的系统管理 1系统的特点和企业系统 2软件的实质与专家理念 3系统管理的演变 4CRM 的应用举例 第十讲 基于组织结构调整的权变管理 1企业的层级化与扁平化组织 2企业组织与项目运作的结构 第十一讲 知识管理 1. 项目管理组织结构 2. 知识管理的三大内容 3外显的知识与内隐的知识 第十二讲 企业变革管理总结 1以客为本 2精简流程 3汇集人才 4英才领导 5立业图强课程意义为什么要学习本课程？
4、（学习本课程的必要性） 在激烈的市场竞争的环境下，企业盈利幅度急剧收窄，许多 CEO 抱怨：“整天在给打工者打工” ，去除了人员成本以后，几乎没有利润！当前企业有没有盈利模式？当然是有的！ 本课程从管理创新的思维讲起，进而全面讲授当代企业的盈利模式，在盈利的各个环节上，授以管理创新与变革的方法，帮助企业提高核心能力，从而提高企业的竞争力。第一讲 企业变革的创新思维（上）当前，企业在激烈市场竞争的环境下盈利幅度急剧收窄，许多 CEO 抱怨：“整天在给打工者打工” ，也就是说给员工发了工资，去除了人员成本以后，几乎没有利润！当前企业是否有盈利模式？当然是有的！从管理创新的思维到当代企业的盈利模式，
5、在盈利的各个环节上，如果以管理创新与变革的方法提高企业的核心能力，就可以提高企业的竞争力。企业想要获得超高的利润，就必须创新，创新就必须进行变革，要变革就会带来阻力，因此，如何应对变革就成为整个问题的关键。企业的经营风险【案例】某北京商人组织了一批短袖的 T 恤衫准备销售到中东市场，通过分析，这位商人可能面临的最大风险如下： 价格风险； 款式风险； 中东地区的战争带来的风险； 收款风险； 关税风险；除了以上的诸多风险之外，从文化和宗教的传统来看，中东地区属于伊斯兰文化区，而伊斯兰教不准许人们露胳膊露腿，因此，人们没有穿 T 恤的习惯，这才是这笔买卖最大的风险，而且这种状况现在还没有办法改变。有
6、形风险与无形风险风险可以分为两种，一种是有形风险，另外一种是无形风险，上例中的宗教问题就属于无形风险。在现在企业的经营当中，无形风险远大于有形风险，因为有形的风险是已知的未来风险，而无形的风险是未知的风险，其未知性就决定了不可估量和不可预防的性质，因此其风险程度就会更大。风险因子【案例】2006 年对我国影响最大的台风是“ 碧离斯”台风，12 级“碧离斯” 台风从福建张土登陆。在登陆之前，中央气象台就已发布预报，福建省政府启动了一级防台预警预案，加强了防护措施，但当 12 级“碧离斯”台风登陆之后，还是给福建省造成了很大的损失。点评：在台风登陆之前，政府就已开始做防御工作，由于人们在长期的生活
7、实践中发现台风的危害非常巨大，人们从已经发生过的台风破坏中积累了大量的经验，而新的台风发生之前，这些经验就可以用来进行防御工作，以减少可能造成的损失。将历史上已知的经验积累起来，就是风险因子。应急预案风险因子越来越多，就可以形成应急预案，有了应急预案的风险，也就是有了应对措施的风险，就犹如“兵来将挡，水来土掩”一样。无形风险无知的风险对于已知的未来风险一般不用担心，而人们往往更担心未知的未来风险。【案例】发生在 2003 年前的非典导致卫生部张部长下台，这件事情就属于未知风险事件。在此之前，中国没有发生过非典，因此也就没有风险因子，没有应急预案，这就属于未知的未来风险。克服无知的风险要把未知的
8、未来风险变成已知，就需要学习。通过不断的学习、学习、再学习，就可以达到无知到有知的转变。成人的学习方式成人的学习方式与在校学生的学习方式不同，了解成人的学习方式，不仅有助于科学地设计教材和有效地传递教学信息，而且能帮助学习者了解自己学习方式的特点、优势及不足，从而采取适当的措施，在学习中扬长避短，以实现大幅度地提高学习水平。成人的学习方式可以总结为两句话，就是： 急用先学急用先学就是对于急着要使用的知识，就优先进行学习。 急功近利的学【案例】在中国，男性的平均寿命为 73 岁左右，女性的平均寿命为 75 岁左右，如果以 80 岁为例，则其人生一共有：3658029200 天而参加工作的人一般是
9、指 25 岁以上的人，如果以 25 岁为例，去掉读书的 25 年：365259125 天则现在还剩余的时间大约为：29200912520075 天点评：人生之短暂如花开花落，在知识大爆炸时代，要怎么学习才能跟上时代的要求，才能适应工作的需要，这就需要有质量的学习，需要急功近利的学习。注重生存质量【案例】如果一位癌症病人的病到了晚期才检查出来，医生会告诉他两种治疗措施：一是开刀做手术，一是保守治疗。晚期癌症病人在手术之后，可能就会全身插满管子，躺在病床上喘息半年，于是，有些人就会选择用做手术的钱去旅游。点评：医生关注病人是否生存，而病人自己则要关注自己的生存质量。如果自己满身都插着管子苟延残喘半
10、年，或者成为无知觉的植物人，也就失去了生存的意义，因此，注重生存质量也是学习中需要注意的问题，如果学习对生存质量没有裨益，这种学习就不适应成人。功与利成人的职业生涯急功近利的“功”和“利”就是指与学习者的职业生涯有关系的学习内容，对于没有关系的内容不用学习，也来不及学习，这就是成人的学习态度。有知与核心能力达到已知还不够，每个人还需要规划自己的职业生涯，要让学习与自己的职业生涯相配套，还需要核心能力。【案例】某消费者要在超市购买两瓶矿泉水，而超市有很多品牌的矿泉水，价格也差不多。这时候，消费者的购买力是固定的，也就是有限的，而产品是多样的，商家想要把自己的产品销售给消费者，就需要显示出产品的差
11、异，例如可以打价格战，尽量把自己产品的价格压低，但这样做不但对企业不利，而且对整个行业都非常不利。点评：如果要在北京地区招聘一名打字员，理论价格（也就是工资）约需 1000 元，但由于应聘者可能非常多，这时候，企业就会采取降低工资的办法来进行筛选。通过学习从未知达到已知，还缺核心能力。铜线的故事【案例】美国东部的某厂商购买了美国西部某厂商的一个成套设备，在这个成套设备上，有一个关键设备价值 400多万美元。有一天，这个关键设备出了问题，东部厂商非常焦急，打电话给西部的供应商，要求其尽快派工程师来进行修理，西部厂商马上派工程师乘飞机来到现场。工程师赶到以后，东部厂商老板却非常不高兴，原来西部厂商
12、派来的工程师是一位 20 岁的小伙子，他穿着白色 T 恤，蓝色牛仔裤，更糟糕的是，这位小伙子的头发还染成怪异的颜色，又带着耳环。东部厂商老板原希望对方会派一个有经验的工程师来进行维修，不料对方却派了这样一位“毛头小伙” 。这位年轻的工程师也觉察到了东部厂商的不满，于是他说：“还没有让我看呢，你怎么知道我就不行？” 于是东部厂商就领他去查看故障设备，打开关键设备的后盖后，老板更担心了，因为这个设备确实非常复杂，全部是集成电路板，里面还有很多的线圈。只见这位工程师拿出一个简单的万用表，在设备的各处进行测试，大概 10 分钟后，他指着其中的一个线圈说：“ 我要把它拆下来。 ”拆下来以后，他拿出工具剪
13、掉了这个线圈的一圈半铜线，然后把线圈重新安装在了原来的位置上。之后他要求开机试车，东部厂商大为震惊，但这位年轻的工程师非常自信，在年轻工程师的一再要求下，东部厂商同意试车，通电之后，设备正常运作。东部厂商老板询问故障原因，年轻的工程师告诉他：“设备的问题不是铜线的问题，而是某个零件坏了，但是没有通过检测我就不能确定，我剪断这段铜线，改变了设备的电感量，这样可以保证设备在 6 个小时之内不出问题，我现在就坐飞机回厂家去取零件，4 个小时之后就可以赶回来，之后把新的零件安装上就一劳永逸了。我之所以剪掉这段铜线进行临时处理，是因为我要保证这 6 个小时中，贵公司整条生产线能够运作起来，从而减少你们的
14、损失。 ”东部厂商老板听了小伙的话后非常感慨。年轻的工程师又对他说：“根据我厂的规定，每一次的维修费用要分别结算，虽然我再过 4 个小时还要回来，但是你需将本次的费用 2690 美元给我结清，请你谅解。 ” 东部厂商的老板非常痛快地同意了，他指着地上的一段铜线幽默地说：“这是我有生以来见过的最贵的一段铜线，这段铜线要 3 000 美元。 ”年轻的工程师说：“你说的既正确，也不正确，这段铜线最多值 10 美元，我们公司的开机检查费规定是 300美元，而 3 000 美元减去 310，刚好是 2 690 美元，这 2 690 美元是因为只有我能够在那么短的时间内检测出设备的问题所在，只有我知道如何
15、剪掉铜线，改变多少电感量，才能保证贵厂的设备 6 个小时的运作，你整条生产线运作 6 个小时的生产力难道不值 2690 美元吗？”老板一时语塞，他想了半天，说：“ 这个钱我应该付给你，这个钱不是那截铜线的钱，而是用来购买你的核心能力的钱。 ”核心能力核心能力是非常有价值的，核心能力就是一个人在本行业里长期经验的积累。企业与其他竞争对手有差异，而这种差异化不是很快能够模仿的，而是长期积累的结果，这就是核心能力。所以一个人如果仅仅达到“知”的程度，他并没有什么差异化，没有差异化就没有竞争力，也就没有很高的价值，只有当他与别人相比有了差异化的时候，他才具备了核心能力。第二讲 企业变革的创新思维（中）
16、个人的核心能力培养一个人都具有一般的能力，一般的能力指素质，素质包括两商：一是智商，智商表示这个人的聪明程度和理解能力；二是情商，情商表示这个人与其他人打交道的能力。一个人具有一般素质还不够，还需要具有职业能力。职业能力指专业技能，也就是应知应会的能力。例如作为科长和车间主任，对于岗位说明书规定的内容要能熟练应用。第三是要有意识地在本行业里进行长期经验的积累、总结和提高，不能在同一个地方跌倒两次甚至多次，要把有用的经历上升为经验，把失败的经历归结为教训。长期总结之后，经验和教训就会越来越多，这样才能使自己不断成熟、老道。除此之外，还要有所提高。提高是指在本行业长期的工作中，加入自己的元素和风格
17、，而且这种风格和元素被市场证明是正确的，被实践证明是行之有效的，这时，这个人已经不但是一个守业者，还是一个创新者，面对工作已达到“非己莫属”的程度，这时候，他就真正具备核心能力了，才能成为开拓型的管理者。因此，个人核心能力的培养就是职业能力（专业技能）的应知应会和行业经验的提升，用公式表示就是：个人核心能力的培养积累总结提高（创新）企业核心能力培养企业核心能力的培养很重要，经常有企业家对下属说：“大家好好干，企业的蛋糕做大了，你那一块也就大了。 ”这时，下属一般有三种心态，第一种是准备跟着企业家赴汤蹈火，在所不惜；第二种是麻木不仁；第三种是不屑一顾。而且第二种和第三种心态往往要更多一些。企业家
18、似乎并没有告诉下属自己的蛋糕做得有多大，因此员工也就不知道企业的蛋糕有多大，更无法知道哪一块是自己的。因此在企业管理中，管理层的利益与员工的利益往往不一致，而提供企业管理，就是要把这种不一致性减少到员工能够忍耐的程度，从而缓和管理层与员工的矛盾。管理工作因为涉及到管理双方的利益冲突，管理者应尽量缓和矛盾，而缓和矛盾最好的方法就是统一价值观，即统一管理层与员工的理念。因此，企业核心能力就是企业在长期经营与运作过程中不断进行的理念识别、行为识别和视觉识别。理念识别在企业中，想要统一企业管理层和普通员工的价值观，把管理者的想法变成员工的想法，就要提炼出一套理念来统一大家的价值观，所以，在建设企业核心
19、竞争力的时候，第一就要提炼理念，要通过企业管理把价值观的矛盾冲突减少到员工能够忍耐的程度。这种理念的灌输就像“洗脑”一样，是通过潜移默化达到价值观融合的过程，最终把管理层的价值变成员工的价值。如果这种灌输不能达到效果，就要做到“理解要执行，不理解也要执行，在执行中加深理解” 。在所有的管理成本中，习惯的管理成本最低，因为一切都形成习惯之后，就不用进行管理了。因此，培养形成习惯的工作，就要不断地提炼出新的理念，然后不断灌输给员工，最后形成一个共同的愿景。在这里，需要区分“远景”和“愿景” ，远景是对前方客观的描述，愿景有很大的主观成分，特别是管理层的主观成分。因此，企业要通过企业管理，把价值观的
20、矛盾冲突减少到员工能够接受的程度： 方法：理念识别； 含意：洗脑； 做法：灌输； 过程控制：理解要执行，不理解也要执行，在执行中加深理解； 目的：让老板思维变成员工思维，形成员工习惯。行为识别企业管理不是靠理念、思维来管理，也不是靠愿景来管理，而是靠制度进行的，因此，行为识别系统就非常重要。在企业核心能力中，行为识别也就是管理的实施部分。企业的管理平台可能是有形的，也可能是无形的，它的存在使得企业的任何员工的任何行为都能在制度上找到依据。这个平台由三大体系来支撑：第一是营销制度，是最重要的；第二是财务制度；第三是人员管理制度。如图 1-1 所示：图 1-1 员工日常行为运作平台这三大制度是一个
21、完整的体系，它们共同支撑着企业日常运行的管理平台，要搭建管理平台，就要进行制度设计，要把给员工灌输的理念设计到制度中，形成管理平台来约束企业所有人的行为。企业管理靠制度，各个层级的管理者必须有制度的设计能力，这种制度设计能力与理念有关系，要把给员工灌输的内容设计到制度中体现管理层的思想，然后用这种制度组成管理平台，约束企业内所有人的行为，包括老板的行为，这样，这个管理平台才能具有权威性和合法性。因此，员工日常行为运作平台就是企业的管理平台： 建立方法：行为识别系统； 含意：搭建管理平台； 做法：建立系统、一致、权威化的企业制度体系； 过程控制：逐步完善、老板认同、没有例外、规范行为； 目的：形
22、成企业的核心能力。视觉识别在很多企业中，员工都穿着统一的工作服，这就是统一标识，表明企业的形象和实力，从而在企业中形成一种团结一致的氛围。有了这种氛围，人与人的关系会变得和谐，交流会更顺畅，工作也会更有干劲。团队、企业形象与荣誉感就是视觉识别，视觉识别使企业员工感到一种凝聚力： 方法：视觉识别； 含意：强化理念和行为； 做法：统一标识； 过程控制：作为企业文化的组成部分，观念、行为外在化； 目的：使外部人员感到企业的统一面貌，使企业员工感到一种凝聚力。企业文化锻造企业核心能力锻造是企业文化不断培育和发展的过程。企业文化是 20 世纪 80 年代从企业管理科学体系中分化出来的一种理论，是从泰罗的
23、科学管理到行为科学以及现代管理的一场新的管理革命，是当代管理发展的一种新趋势，被人们广泛认为是企业经营的成功之道，目前已经受到越来越多的人重视。为数众多的企业在对“企业文化”的认识上仅仅满足于几条新颖的口号、一份声明或者宣言等等。他们对于企业文化的认识还停留在表面，理解得过于简单。企业是树，企业文化不是一杯随时可以解渴的水，企业文化是指企业员工在从事商品经营活动中所共同具有的理想信念、价值观念和行为准则，是外显于厂风厂貌，内显于员工心灵的以价值观念为核心的一种意识形态。企业文化是一种无形的、不是纸上的行为规范，它会随着建设自然步入更高的层次。企业文化对企业来说不是一杯可以随时解渴的水，它需要长
24、期的培育和建设。企业领导者在企业文化的建设上必须身体力行，通过各种方式把企业文化灌输到员工的日常行为中去，日积月累逐步形成。由于企业文化本身的无形性，因此即使建立起了一定的企业文化，它也是相当脆弱的，在当今激烈的竞争中经不起一丝考验，不仅不能给企业带来利益，还会使企业内部员工形成混乱、外部企业形象受到损害，这对于管理者来说就是个考验，管理者必须抓住企业文化的无形性，不断地提升企业文化，使企业文化自然地步入更高的层次，形成一种自发的行为规范和准则。企业在制定企业文化建设的目标时必须根据自己的现状、面临的国内外竞争环境以及自己的发展战略等，使企业文化建设的目标与企业的战略目标一致，并通过实现企业文化建设目标来促进企业的发展。同时，企业文化建设的目标需要有阶段性，这样在开展企业文化建设时，就可以稳步推进、层层深入、目标明确，收到斐然的效果。第三讲 企业变革的创新思维（下）波特的竞争力模型对于企业所处的环节，可以用波特的竞争力模型图来表示，如图 1-2 所示：
