1、1,1,企业外部环境分析,CHAPTER 3,企业战略管理,2,本章主要内容,3,3,掌握市场结构与市场需求分析,了解五因素分析方法,了解企业战略群分析,熟悉PEST方法,了解产业寿命分析,理解企业环境的三个特征,本章学习要点与要求,4,关于本章内容,教学难点：PEST方法、战略群分析教学重点：PEST方法、战略群分析、五因素分析方法,5,企业外部环境,可以分解为两个相互关联的部分，即宏观环境与行业环境。具体是指存在于企业周围、影响企业经营活动的及其发展的各种宏观因素与力量的总体。企业分析外部环境的目的：了解企业面临怎样的发展机遇，了解企业受到哪些方面的挑战与威胁从环境的各个组织方面来看，需要
2、对哪些方面做出必要的反应，以哪些方面施加影响,6,企业外部环境的三个特征,外部环境具有波动性，因而其变化难以预测外部环境的变化不受单个企业的控制外部环境对不同类型的企业的作用和影响个不相同,7,1,宏观环境分析,8,宏观环境,是指对企业及其行业环境具有较大影响的客观因素的总体。对宏观环境进行分析多采用PEST方法,9,社会文化环境（scoial & cultural）文化传统、价值观、宗教信仰、社会结构、教育水平、人口变动趋势等,政治环境（political）政治、法律、政策、政治事件等,技术环境（technological）技术创新速度、新技术的影响、产品寿命周期等,企业,经济环境（econ
3、omic）经济署期、经济指标、经济基础设施等,PEST分析图,10,11,1、政府,来自政府的干预企业如何面对政府,12,来自政府的干预,政权的性质与稳定程度影响到对经济干预的范围、干预方式与干预深度；政府对不同类型投资主体的态度、特别是对经济主体的认识和对外国投资的政策；行业投资的可能存活期长度以及投资国有化的可能性。,13,政府对经济干预的手段,宏观手段：保证经济增长微观手段：提高市场效率,14,企业如何面对政府,市场经济虽然是以自由贸易为基础，但企业与政府之间仍然有着千丝万缕的联系，尤其在接受政府干预和政府管制方面，法律赋予政府的职责决定了企业处于弱者的地位。但是，企业可以在既定政府政策
4、下寻找有利于自己的反应方式，预计政府可能采取的行动，提前反应；影响政府决策；分析现行政策，主动争取政府的优惠条件。具体方式融合、讨价还价、游说、订立联盟、企业文化社会化等等,15,2、法律,法律在社会发展中的重要作用决定了其在企业诸多环境因素中所占有的重要地位。法律对企业的制约与保障制约：追究违法企业的经济责任、行政责任与法律责任保障：法律积极保护企业的合法地位、经营权力、正当的竞争行为、合法权益等如何用好法律保护企业发展企业管理者应当具有法律意识并依法治理企业遵守法律与规章制度，树立良好企业形象积极促进法制体系的完善与发展,16,3、政策,学术界将政策分为政治、经济、科技、文教、社会与对外政
5、策。从企业角度可以将政策分为企业宏观政策与企业微观政策。政策通过企业外部环境和企业本身的作用，对企业的生产经营活动产生影响。,17,4、政治事件,所谓政治事件是指在政治领域中具有一定的历史意义，对未来的政治经济生活和社会发展造成一定的影响的活动。,18,19,所谓经济环境是指国民经济发展的总状况，主要是指国际和国内经济形势及经济发展趋势、企业所面临的行业环境与竞争环境。,20,1、考察目前国家经济是处于何种阶段,经济发展具有周期性波动特性，这种周期性波动不仅影响整个国家经济发展和生产消费趋势，而且在很大程度上决定了企业的投资行为，因此，经济的周期性波动一直是经济理论界和企业界关注的焦点。经济周
6、期性波动主要是指国家经济处于萧条、停滞、复苏与增长阶段，以及宏观经济以怎样一种周期规律变化发展。,21,2、分析研究衡量宏观经济趋势重要指标的变化,重要的衡量宏观经济趋势的指标是分析经济环境时需要考虑的，如国民生产总值、可支配收入、一国人口总量、利率、汇率、投资率、价格、消费模式、消费状况、消费趋势。,22,人均国民生产总值 等于一定时期内一个国家的国民生产总值除以总人口，它大体上反应了一个国家的经济发展水平。不同产业的发展速度与GNP的发展速度有一定的关联：主导产业、新兴产业、高新技术传统产业、处于衰退期的产业,GNP(国民生产总值),23,可支配收入,可支配收入决定了社会与个人的购买力，由
7、此决定了潜在的市场容量。它与GNP一起可以起到影响企业发展空间的作用。除了可支配收入总量外，可支配收入的分配结构决定具体产业所面临的市场容量和市场分布结构，影响着产业结构与产业布局，进而影响具体产业的发展空间。而可支配收入的发展速度与稳定性也对企业战略具有重大影响。可支配收入增长可能导致乐观投资增长，形成过剩的生产能力可支配收入降低可能产能大量过剩与价格战收入水平提高，形成消费热潮，如家电热、汽车热、旅游热、房地产热、证券投资热等等,24,一国总人口,它决定了一国许多行业的市场潜力，如食品、服装、交通等。人口组成的变化2007年金猪年导致儿童奶粉涨价。,25,利率、汇率与投资率,这些是典型的市
8、场信号，它们一方面将影响可支配收入、物价水平、资金供应等情况，从而影响社会总体购买力；另一方面也将通过对企业经营要素价格和投资成本的影响面作用于企业的经营成本，进而影响企业的潜在获利能力。,26,价格,价格是经济环境中的一个敏感因素，因为适度的通货膨胀可以刺激经济增长，但过高的通胀率对经济造成的损害往往难以预料。,27,3、考察经济基础设施,基础设施条件主要是指一国或者一个地区的运输条件、能源供应、通信设施以及各种商业基础设施的可靠性与效率。基础设施的考察在制定跨国、跨地区的经营战略时应该重点考虑：经济类型、国民生产总值及其变化趋势、国民可支配收入、居民的消费倾向、人口总量、利率、价格变动、股
9、票市场价格指数等,28,29,文化环境,社会文化环境是指一个国家和地区的民族特征、文化传统、价值观、宗教信仰、社会结构、教育水平、人口趋势等情况。社会文化的变迁人口变化的主要趋势,30,31,技术环境,企业的技术环境是指企业所处的社会环境中的技术要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合。技术环境因素分析的内容：政府在科研方面的投入新发明的情况技术转移的速度技术换代的速度,32,技术创新最新的三个趋势,新产品的生命周期越来越短创新的成本越来越高模仿的行为越来越多，创新行为越来越少,33,2,行业环境分析,34,本节主要内容,35,36,基本概念,产业：是由一群生产相似替代品的公司组成的。产业的
10、寿命：是指产业从出现直到完全退出社会活动所经历的时间。产业寿命周期一般分为四个阶段：投入成长成熟衰退,37,识别产业寿命周期的主要标志,市场增长率需要增长率产品品种竞争者数量以及进入、退出壁垒技术变革用户购买行为,寻求主导市场战略为保证产品质量，研发和生产尤其重要,非常关注新产品尝试生产新产品,早期顾客可能会使用产品并接受某些不可靠性，需要解释革新特征,大量用于产品和生产过程,一次性或批量生产，未能流水生成大量生产,大量使用现金,启动成本高，高价格，返本无保障,种类繁多，无标准化,零乱,缓慢,图 产业生命周期分析框架,定性分析 定量分析 用产品销售增长率的数据制定定量标准，划分不同的生命阶段。
11、即用Y（销售量增量）/X（时间增量）来判断。 Y/X的比值大于10，产业成长期。 Y/X的比值在110之间，产业成熟期。 Y/X的比值小于0.1（或出现负值），产业衰退期,产业寿命周期分析方法,40,41,市场结构划分的标准,市场交易者的数量商品的同质性市场进入的难易程度信息的完全性,42,典型的市场结构及类型,43,不同市场结构中的企业决策行为,相互依存与竞争关系,44,45,1、市场需求的决定因素,产品价格消费者的收入水平相关产品的价格消费者的偏好消费者对产品价格的预期,46,2、需求价格弹性分析,产品的可替代程度商品对于购买者的重要程度购买者在某一商品上的支出在其总支出中所占的比重购买者
12、转换到替代品的转换成本购买者对商品的认知程度购买者对产品互补品的使用情况,47,48,战略群概念,是指某一个行业在某一战略方面采用相同或相似战略的各公司组成的集团。战略群的特征产品差异化程度地区交叉程度细分市场的数目所使用的分销渠道品牌的数量营销的力度纵向一体化程度产品的服务质量,技术领先程度研究开发能力成本定位能力的利用率价格水平装备水平所有者结构与利益相关者的关系组织的规模,49,战略群体图的制作,辨析将行业中各个厂商区别开来的因素选定行业主要变量后，按其差别化特征将各个厂商列于一张双变量图中把大致落在相同战略空间的厂商归为同一战略给每一个战略集团画一个图，使其半径与各个集团所占整个行业的
13、销售收入的份额成正比。,50,战略群体分析的意义,有助于很好地了解战略群体间的竞争情况，主动地发现近处与远处的竞争者，也可以很好地了解某一群体与其他群体的不同。有助于了解各战略群体之间的“移动障碍”。有助于了解战略群体内企业竞争的主要着眼点。利用战略群体图还可以预测市场变化或发现战略机会。,51,100%,地区覆盖率%,营销力度（营销成本占销售额的百分比）,0,15,C3,A3,A1,B2,战略群体：20世纪80年代食品业,52,地区覆盖率%,营销力度（营销成本占销售额的百分比）,100%,15,C3低成本生产；专有方法；零售商转移成本；本地知识和制度,B2成本生产低；技术先进；有一些专有方法
14、与知识；零售商转移成本,A3制造过程的有着知识；对品牌的忠诚性；本地知识；营销能力,A1顾客品牌认定；专有的方法与知识；研究开发能力；合适的经济规模；营销与组织能力,移动障碍汇总,0,53,地区覆盖率%,营销力度（营销成本占销售额的百分比）,100%,15,C3国家自有品牌供应商,B2地区性的自有标志供应商,A3国内主要品牌,A1跨国著名品牌,C1跨欧洲自有品牌供应,C2地区性的自有品牌,B1跨欧洲品牌,B3国内较小的品牌,A2地区主要品牌,战略区间分析,0,54,100%,地区覆盖率%,单一业务范围全面,中国网通,中国铁通,中国移动,中国电信,中国联通,圆的大小表示网络经营管理能力,55,年
15、业务收入/亿元,业务收入利润（根据信息产业部2000年统计报表绘制）年利润额/亿元,中国网通,中国电信,中国移动,中国联通,圆的大小表示市场经营管理能力,2000,500,100,10,0,100,400,56,年业务收入/亿元,年业务收入利润额（中国电信分折年）年利润额/亿元,中国铁通,中国电信,中国移动,中国联通,圆的大小表示市场经营管理能力,2000,500,100,10,中国网通,0,100,400,57,58,成功因素分析,KSF：企业在特定市场获利盈利性能力的主要因素。确认KSF的三个问题顾客选择不同品牌销售商的基础是什么销售商需要什么资源和能力才能成功销售商如何实现可持续竞争优势
16、啤酒制造业服装铝罐制造业白酒酿造业,59,KSF的几种类型,与技术相关的与制造相关的与分销相关的与市场营销相关的与技能相关的,60,不同产业中的KSF,61,62,机会,导致企业机会的因素,技术的主要变化,新的分销渠道,新材料可利用性,新组织模式的出现,顾客的新类型,良好的地理位置,现有产品新用途,市场的发展,法律法规的变化,高技术人才的获得,63,把握机会的三个法则,权变,竞争,趋势,64,对企业产生威胁的因素,技术的变化,原材料短缺,行业衰退,汇率激烈波动,产业结构变化,新的竞争,专利失去保护,替代产品,细分市场饱和,价值观或生活方式的变化,威胁,65,机会与威胁分析步骤(EFE矩阵),外
17、部因素评价矩阵（External Factor Evaluation Matrix，EFE矩阵）：是一种对外部环境进行分析的工具，其做法是从机会和威胁两个方面找出影响企业未来发展的关键因素，根据各个因素影响程度的大小确定权数，再按企业对各关键因素的有效反应程度对各关键因素进行评分，最后算出企业的总加权分数。通过EFE，企业就可以把自己所面临的机会与威胁汇总，来刻划出企业的全部吸引力。 建立企业外部环境的机会与威胁评价表建立机会和威胁的优先矩阵提出企业外部环境分析主要机会与主要威胁,66,EFE矩阵可以按如下五个步骤来建立,列出在外部分析过程中确认的关键因素 因素总数在10-20个之间 因素包括
18、影响企业和所在产业的各种机会与威胁 首先列举机会，然后列举威胁 尽量具体，可能时采用百分比、比率和对比数字 赋予每个因素以权重 数值由0.0(不重要)到1.0(非常重要) 权重反映该因素对于企业在产业中取得成功的影响的相对大小性 机会往往比威胁得到更高的权重，但当威胁因素特别严重时也可得到高权重 确定权重的方法：对成功的和不成功竞争者进行比较，以及通过集体讨论而达成共识 所有因素的权重总和必须等于1,67,按照企业现行战略对关键因素的有效反应程度为各关键因素进行评分 分值范围1-4 4代表反应很好，3代表反应超过平均水平；2代表反应为平均水平；1代表反应很差 评分反映了企业现行战略的有效性，因
19、此它是以公司为基准的 步骤2的权重是以产业为基准的 用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数 将所有因素的加权分数相加，以得到企业的总加权分数,68,备注：1、评分标准：依次为1、2、3、4、52、评价的约束条件：标明主要的机会和威胁因素,企业外部环境的主要机会与威胁评价表,69,企业外部环境的主要机会与威胁优先级别矩阵,70,企业外部环境的主要机会与威胁的评价书,71,吉林省民营图书行业发展外部评价EFE矩阵,72,3,五因素分析,73,产业结构分析的目的,明确影响企业竞争行为和获利性的产业结构的主要特点，同时分析产业结构、竞争态势和获利水平之间的关系；根据产业的回收投资能力评
20、价一个产业的吸引力；根据产业结构的变化趋势预测其未来获利能力的变化；帮助企业寻找和利用影响产业结构的机会以及缓解企业之间的激烈竞争，并进而改善产业的获利性；深入分析产业的竞争态势和顾客需求的特点，以便明确一个产业的关键成功因素（KSF）并创造和维持竞争优势。,74,75,本节主要内容,76,1、竞争者的行业特征,加剧行业竞争程度的一些行业特征行业中企业数目多且规模相当缺乏产品差异及顾客转换成本低行业需求增长缓慢生产能力只能以大增量增加或行业中存在过剩生产能力固定成本及存储成本高竞争者多样战略重要性高退出壁垒高,77,2、竞争对手分析,对手确定主要竞争对手分析竞争情报系统,78,主要竞争对手分析
21、,是指那些对企业现在市场地位构成直接威胁或对企业目标市场地位构成主要挑战的竞争者。包括：主要竞争对手目标分析主要竞争对手假设分析主要竞争对手目前战略分析主要竞争对手潜在能力分析,79,竞争情报系统,是指企业分析竞争对手环境变化、了解竞争对手动向、支持企业战略决策的信息系统。,80,主要竞争对手分析模型,1,2,3,4,竞争对手的动力及各管理层的目标和综合目标,竞争对手能做什么？在做什么？企业当前的竞争方式,优势与弱点,关于自己及产业的假设,对手是否满意目前的位置？对手将有怎样的战略转移？对手的弱点有哪里？迫使对手采取最大、最有效报复行动的因素,目标,目前战略,潜在能力,假设,81,82,几种常
22、见的进入壁垒,规模经济产品差异和顾客忠诚资源要求与规模无关的成本优势专利和专有技术有利的原材料渠道有利的地理位置分销渠道获取学习曲线效应政府管制,83,现有企业的反应,84,退出壁垒,专用资产战略相关性情感障碍政府与社会限制,85,86,供应商的定义,狭义的定义广义的定义,87,供应商的行业特征,供应商所在行业由少数企业支配供应商所提供的产品是高度差异化的替代方案少供应商前向一体化的威胁大企业不是供应商的重要客户供应商的产品对企业至关重要,88,89,购买者的行业特征,购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。 购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。所出售给购买者的产品占购买者所生产产品成本的很高比例。购买者所获取的利润很低。购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。购买者转移供货渠道的成本很低。,90,91,替代品,替代品威胁较大的情形存在很多的潜在替代方案替代方案也能同样满足要求替代方案不比现有方案差，甚至更好购买者转换购买源的成本很低其他替代方案的未来成本非常诱人,92,4,经典案例分析与讨论,
