1、鹏程集团企业纲领（草案）第一章 基本理念第一条 企业使命鹏程致力于创造高品质公共服务，成为客户信赖、社会尊重、最有价值，并具社会影响力的公共事业企业。第二条 核心价值观追求卓越、开拓创新、和谐发展、和谐社会、和谐员工、产业报国。第三条 社会责任繁荣社会经济，提升生活品质是鹏程的神圣职业。服务社会、造福民众是鹏程庄严的承诺。鹏程坚信：“人才就是投资，诚信就是资本，发全与满意就是企业的自尊。第四条 利益相关者员工：员工是鹏程之本。员工是鹏程发展之源。认同企业文化、富有责作感、具有创作精神、掌握专业化知识、善于学习和敢于创新的员工是企业的最大财富。鹏程努力实现员工的安全和富裕，使员工和企业共同成长。
2、客户：客户是鹏程的衣食父母。鹏程以高品质的公共服务增加客户价值，创造客户满意，赢得客户的信赖和忠诚。股东：股东是鹏程的动力之源。鹏程不断拓展增值空间，努力降低投资风险，实现管理收益，确保股东利益的长期化和最大化。合作者：合作者是鹏程的事业伙伴。鹏程提倡在平等互利的基础上开展合作和竞争，结成策略联盟，实现共赢与价值共享。第二章 文化品格第五条 大鹏文化大鹏：实力、敏锐、创新和谐共生。实力：大鹏具有毋庸置疑的勇气和力量。实力不是盛气凌人，而是让人心悦诚服的能力，从容与自信是鹏程人的实力体现。敏锐：大鹏虽然体型巨大，但目光如炬，对周围环境和事物能快速的做出反应。应变敏捷，行动迅速是鹏程人的行事风格。
3、创新：庄子中提及鲲化而为鸟，其名为鹏。鹏程集团是由小到大逐渐成长的。积累经验，创新进取是鹏程事业发展的保障。和谐共生：大鹏能找到自己的生存之地，虽翱翔于九天之外，但不参与无所谓纷外。和谐共生、和谐发展、谋求共赢是鹏程人的处世哲学。鹏程注重策略联盟、重视与政府、社会各界建立良好的公共关系，谋求与合作者共同发展。第六条 莲花品格。鹏程要求员工象莲花一样洁身自爱、坚忍不拔、奋发向上。洁身自爱：鹏程人要做到道德高尚、行为磊落、不被社会不良风气所污染，始终廉洁自律。坚忍不拔：鹏程人要勇于直面艰难困苦，不畏艰险、不惧压力、竭尽全力、勇往直前、争创佳绩。奋发向上：鹏程人要保持旺盛斗志，勇挑重担，化压力为动力
4、，不断突破环境限制，不断超越自我。第七条 员工意识成就意识：企业的成功源于员工，鹏程员工要以实际业绩衡量自身工作，用成就感焕发动力和激情。危机意识：安全是鹏程的行为底线。鹏程员工要有强烈的危机意识，居安思危，居危思进，时刻关注企业生存环境的细微变化，以不断否定自我和持续追求卓越的勇气跨越成功陷井。竞争意识：鹏程遵从市场竞争法则，勇于、善于竞争，但反对恶性竞争，鹏程员工要把外部竞争压力转化为内部工作动力，激发斗志，脱颖而出。节约意识：节约就是美德，节约就是利润。鹏程员工要从点滴做起，从自身做起，担高企业资源效率。第八条 企业精神 鹏程的企业精神是：艰苦奋斗、开拓创新、诚实做人、踏实做事、艰苦奋斗
5、。保持艰苦的作风，保持一个“平常心” ，无论遇到任何环境与挫折，却能够真正安然自在。品尝过生活的酸甜苦辣，才能坚守自己的信念并努力奋斗。开拓创新：服务创新、技术创新、管理创新和组织创新是鹏程持续发展的永恒主题，鹏程鼓励员工的创新行为努力营造民主、宽松、和谐有利于创新的组织氛围与机制。诚实做人：诚信是鹏程树百年企业的根本。鹏程要求员工具有诚实的品格，对工作负责的精神。对工作负责就是敬业，对企业负责就是忠诚，对客户和合作者负责就是诚信。踏实做事：机会和机遇来自于脚踏实地的工作。鹏程的发展也是一点一点积累而来。鹏程提倡个人服务于集体目标。局部发展服务于整体规划。力争让工作完美。鹏程力争营造学习型组织
6、，知识与经验，倡导比对手更快、更好。第九条企业作风鹏程的企业作风：明、快、严、实。明：目标明确、责任清晰、信息共享、管理透明。快：加强协调、优化流程、快速响应、雷厉风行。严：严格标准、自觉自律、恪职尽守、超越自我。实：实事求是、少搞形式、争做实事、讲究效率。第十条 企业口号鹏程的企业口号是：“鹏程靠我发展，我靠鹏程生存。 ”（今日我为鹏程自豪，明天鹏程为我骄傲。 ）第十一条 文化纪律、高效、热情、体贴是鹏程的文化基调。鹏程注重过往的经验积淀与升华，更重视兼收并蓄和吐故纳新。保持价值观念的开放性和先导性，不固步自封，乐于接纳新观点，实践新理论，在变革与创新中不断丰富企业文化内涵。第三章 发展战略
7、第十二条 事业领域公用事业是鹏程的主要领域。鹏程构筑的砂石、膏业和房地产的链式产业群，通过砂石、膏业、房地产、物业价值延伸，不断探索与发展公用事业及相关领域的新产品、新业务，同时跟踪和应用新型建材技术，推动建材产业的升级换代，创造新的事业空间。第十三条 战略思想鹏程坚持产业互动，增强核心能力，追踪发展机会，鼓励变革创新，扩大竞争优势，实现持续成长。第十四条 三年目标完善产业链的建设扩大集团竞争优势，发挥砂石、膏业、免烧砖、PPR、房产技术互利优势，力争成为龙头资本运营商，知名企业。完成产业布局：建材进入大规模标准化、稳定发展阶段，有选择的在其它地区跟进房产主业。探索城镇建设的企业化运作模式，建
8、设样板小区（城镇） ，成为省内有影响力的、与公用事业配套的房产开发商。利用当地资源和优势，积极探索社区公共服务的商业机会和运营模式，开展物业公共服务，形成完善的物业管理、运营系统。密切关注与探索新型建材的开发和应用。积累资本运营经验，关注融资渠道，锻炼人才队伍，累积一批思想政治觉悟高，素质过硬的管理人才。完善资本平台，捕捉和培植新的增长点，不放过相关领域的重大发展机会。 第十五条 长期目标在推动中国城镇的现代化建设中，把鹏程建设为一流的综合性的公用事业。培育长青企业，成就百年宏图。不断提高建材产业的市场价值，适时进行多元化的发展。产业经营和资本经营并重，品牌推广和事业拓展并举，十年内争取拥有上
9、市公司。第十六条 商业模式鹏程的商业模式体现为“一条主线，二个平台，三种关系，四大板块。 ”一条主线。产业链是鹏程实现业务结构的核心和未来价值的成长主线，房地产开发与运营是鹏程的当务之急。两个平台。建材资源平台和资本的支撑平台是鹏程事业拓展的基础。三种关系。在事业拓展中，着重把握市场、资源和产业之间的互动关系。通过当地政府的支持和资源的拥有，构建具有最大增值潜力的价值网络。四大板块。以价值最大化为目标。全面发展房地产、石膏、免烧砖、物业四大业务板块，培育以建筑业为核心的产业群落。第十七条 资源配置原则建材发展优先。在未来 5 年内，坚守建材主业，集中资源于建材产业群的构建，运营拓展；兼顾房地产
10、，公用事业及新型建材发展的资源需要。未来 10 年内，人力资源发展优先。人力资本增值优先于财力收益目标。鹏程持续加大人力资源开发投资力度，不断提升员工素质和技能。第十八条 核心能力鹏程未来发展取决于核心竞争能力的培育和增强，高素质的管理人员是核心竞争力的保证。安全为底线的运营。实现资源共享，发挥整体优势。社会公众利益为基础的公共关系。基于战略与竞争要求的员工核心技能与专长。第十九条 战略变革把握产业趋势，掌握竞争格局，适时调整战略规划，积极创新商业模式，不断提升企业价值，促进事业领域的扩张和升华。第四章 集团体制鹏程集团体制建设坚持有利于：确保企业文化与核心价值观的统一，弘扬正确的企业精神，使
11、全体员工为集团的目标而奋斗。规范企业管理，优化管理流程，提高运营效率，适应外部环境变化与战略转型的要求。强化专业管理，搭建事业平台，激发企业精神，培育职业经理人。企业管控模式及组织结构设计紧跟集团发展需要。激发员工的创造力和工作热情。分享信息和决策。集团管理者和员工携手应对复杂多变的外部环境，倡导团队建设、合作、参与和学习的理念。第二十一条 产权结构优化随着企业实力的增强和品牌影响力上升。未来 10 年内逐步优化企业产权结构，不断提高经营者和骨干员工的股权比例。第二十二条 职权结构优化在发展战略、重大投融资、重要人事任免方面、采取管理未来根据职业经理人的成熟稳重和管理模式的完善，程度逐步分权。
12、随着集团规模的不断扩大，除财务、审计、督察、信息及文化管理直接延伸到最基层外，专业系统的管理跨度尽量不要超过上级。第二十三条 鹏程集团总部未来三年内，鹏程集团总部将建设为决策中心、投资中心、监督中心和支持保障中心， 。主要职能是：建设和传播企业文化制定和批准基本组织政策和管理制度制定和监督实施集团及各集团下属分公司的发展战略，审批与监督重大投资项目审定、批准集团及各专业子公司的年度经营计划和财务预算，对经营业绩进行考核。培养和任免要职、要员，建立人才培养体系监督和管理各集团下属分公司的重点财务活动，确保鹏程财务政策的贯彻落实。监督和支援各子公司的经营管理活动组建项目小组，跟踪新技术、培育新产业
13、建立和维护统一的信息网络系统第二十四条 鹏程总部履行责、权的方式和方法随着鹏程集团的高速发展，集团总部通过重大决策制定产权管理、要员任免、财务控制、目标管理、支持保障、业务协调、文化建设、信息掌控和监督审计等方式来履行，使集团下属分公司处于正常的战略管理状态。重大决策制定：集团的战略规划、整体形象策划、重大人事任免、资本运营、投融资决策等事项。由集团总部直接运作或审批，以决议形式下述，并不断跟踪落实。产权管理：集团总部通过决定投资方、股本总额、股权比例、出资形式等，确保对新注企业的控制；通过向专业子公司选派董事，保证集团意志和战略意图的传达落实；通过决定企业合并、分立和股权调整、转让等，实现集
14、团资产的保值增值。要职要员的管理：集团总部对主系统要员的选拔、引进、培养、考核和任免进行统一管理，统一调配，确保对集团主系统关键岗位的有效控制。财务控制：集团总部主要通过关键财务人员的调配，资金筹措，调拨与使用控制，预算和成本控制，财务信息反馈和内部稽核系统，对集团和下属子公司的财务状况进行有效管理。目标管理：集团总部根据战略要求确定集团总体年度目标，审定集团下属分公司年度经营目标，并进行考核，对集团和子公司经营状况进行实时跟踪、反馈，及时提出预警和修正意识，使各项指标落到实处。支持保障：集团总部相关部门接受集团领导，子公司委托对集团和子公司进行系统调研，提出诊断、检查建议，对集团下属分公司成
15、员企业的日常管理，经营策略等方面提供咨询支持。业务协调：集团总部负责指导、协调集团下属分公司间的业务关系，根据各集团下属分公司的战略地位业务性质和计划目标等因素，对集团资源进行统筹规划，实现作用最大化。文化建设：集团总部通过基本概念、基本制度、企业形象和重大公关宣传活动，推进系统的文化建设。信息掌控：集团总部的信息平台和快速的信息渠道，使总部政策和动态信息及时传递给集团各部门和子公司，使集团各部门和子公司的重要经营管理信息直接反馈至总部，集团主系统应实现经营管理活动信息化、现场信息透明化；集团总部可根据需要随时调整集团和子公司的经营管理信息，监督经营流程，集团总部建立灵敏、快捷的推广制度，防止
16、信息衰减、失真；遇到重大或特殊情况，子公司直接汇报。稽查审计：集团总部通过对子公司及其管理者进行稽查审计，及时发现问题，提出推广经验和纠正错误的建议。第二十五条 集团下属分公司集团下属分公司是战略业务单元，是经营管理中心和一级利润中心，拥有日常经营管理权，主要权责是：拟订经营方针和经营目标，编制经营计划和财务预算。明确市场定位，控制经营方向，协调各成员企业间的生产经营活动。负责项目论证和项目运作，合理配置资源，确保资产的保值增值。审定、批准各成员企业的年度经营计划和财务预算，并对经营业绩进行考核，确保集团下属分公司经营方针和经营目标的实现。执行鹏程集团的组织政策与管理制度。传播鹏程企业文化，维
17、护鹏程公众形象，提升品牌价值。研发、推广与应用新技术、新工艺和新产品。招聘、培养与使用管理和专业技术骨干，确保鹏程人力资源政策的贯彻实施。制定并监督执行价格政策。负责对成员企业日常经营管理工作的监督与控制。第二十六条 集团下属分公司履行权责的方式和方法集团下属分公司通过重要决策论证、计划预算、绩效考核、人员配置、制度规范、职能管理、业务指导、品牌推广和检查监督等方式，使各成员企业处于良好的经营管理状态。重要决策论证：根据集团下属分公司发展战略对成员企业的重要经营决策进行详细论证，经审批后组织实施，并根据实施情况和环境变化提出调整意见。计划预算：按照集团下属分公司的总体目标进行分解，审定成员企业
18、的年度经营计划和财务预算，明确资源配置方案和时间、责任要求，进行动态跟踪和掌控。绩效考核：集团下属分公司针对成员企业及其管理者建立以目标管理为导向的绩效评价体系，对关键绩效指标进行动态考核，并根据目标任务对成员企业的经营管理者建立有效的激励与约束机制。 业务指导：集团下属分公司对成员企业提供市场营销、公关宣传和专业管理等方面的策略支持与业务指导。人员配置：集团下属分公司负责审定成员企业定员、定岗、定编事宜和薪酬福利总额，有权审批成员企业领导班子任免和调动成员企业员工。制度规范：集团下属分公司应根据行业特点形成统一的经营管理模式，并根据各成员企业经营规模和发展阶段的不同进行推广；对成员企业重要规
19、章制度进行审核批准。职能管理：对其他关键职能如技术、质量、工程、物资、服务、研发等，各集团下属分公司应根据行业特点和区域跨度的不同，确定不同的管理范围和深度。 品牌推广：对集团下属分公司自有品牌进行统一的规划、宣传与推广，对成员企业的品牌使用进行集中管理。检查监督：对成员企业的经营管理状况进行调研、检查，及时发现问题，提出处理意见，预防经营风险。集团下属分公司在行使关键职能管理和监督控制时，要恪守管理边界，原则上不介入成员企业的日常经营管理，保障成员企业基本完整的经营自主权，确保成员企业的活力和效率。第二十七条 鹏程集团内部管理主线与控制要点鹏程集团的管理主线是服务过程，通过挖掘潜在需求、改进
20、工作流程、完善服务规范、提高业务水平，不断创造客户满意。具体要点如下： 安全：加强工程监管，确保质量；建立和维护严密的生产安全监控系统；提高安全防范意识，确保突发事故的快速处理。服务：制订和实施完善的、高标准的服务行为规范，利用先进的技术和管理手段，提升服务水平，创造服务品牌。物资：建立统一的建材管理平台，对涉及质量安全的重要物资统一采购渠道和价格。管理：建立和推广规范化房产管理模式。市场开拓：积极开拓新市场，科学评价和严格监控项目投资，防范投资风险。 业务拓展：利用建材和优势和房产的服务品牌、服务平台和客户资源，拓展业务领域，发展公用事业。鹏程集团建材类子公司管理主线与控制要点鹏程集团建材类
21、子公司的管理主线是产品经营，通过把握产品定位、控制产品成本、提高产品质量和更新产品技术，为用户提供优质适价的产品。具体要点如下：营销：细分目标市场，明确产品定位，制定营销策略，推进网络建设，推广新产品，塑造产品品牌。研发：组织新产品开发，推动老产品升级换代，提供技术支持，形成自有核心技术。生产：构建社会化协作生产体系，加强物流管理，监控质量成本，提高投入产出比。 置业公司内部管理主线与控制要点置业公司的管理主线是项目运作，通过加强项目策划、控制工程质量、完善配套服务，不断为客户提升生活品质、改善生活环境。具体要点如下：项目决策：进行科学评价，全面权衡收益与风险，审慎选择开发项目。工程监管：严格预决算审核，控制工程成本；加强施工监管，确保工程质量。服务推广：深化物业管理，拓展服务项目，提升品牌价值。
