1、业务单元战略思考 10 步法战略制定是一个系统思考的过程，需要有一些结构性的方法或工具做支持。这里给出一个战略思考的一般过程，共有十个步骤，我们称其为战略思考 10 步法，见图 3-1。战略思考 10 步法基本按照战略制定、战略实施、战略评价的逻辑进行，其中第一步到第六步为战略制定过程，按照第一步到第六步描述的战略制定方法及流程，业务单元完全可以制定出自己的战略，或者对已有战略进行分析；第七步到第九步为战略执行过程，描述了战略执行过程中应该关注的各类问题；最后一步是战略评价过程，强调战略调整的重要性和必然性，并给出一个战略反思调整框架。必须强调的是，战略思考 10 步法是一个战略思考的工具，是
2、制定战略的一套结构性很强的方法，它能够使战略制定的过程更加科学、系统，但它不能替代战略制定过程中人的直觉、灵感和判断。好的战略制定方法应该是充分发挥两者的作用，即依靠人的直觉、创造性灵感提供一些基本的战略构思，结构性工具帮助对战略的合理性、可行性进行校验，补充这些战略构思并产生一些新的方案。战略思考 10 步法，逻辑上是比较顺畅的，但其中的工具在使用过程中还需要不断地丰富和完善，尤其对通用工具要逐步个性化，使其更加符合实际的需要。描述远景及企业使命第一步市场环境及竞争结构的分析第二步竞争对手分析及竞争对手情报系统的建立第三步客户群细分及价值链分析第四步分析自我能力及目标的时段性第五步定位、战略
3、规划及战略管理第六步与战略定位相吻合的其他战略及资源配置第七步管理效率及管理工具的实施第八步构建成本领先或差异化的竞争优势第九步战略目标推进中的不断反思、调整第十步战 略 制 定战 略 实 施战略评价图 3-1 战略思考 10 步法远景及使命结构图（VMS ）步骤 工具PEST、五力模型、竞争压力图、外部因素评估矩阵（EFE）五力模型，竞争态势矩阵（CPM）价值链及客户群复合定位矩阵，价值链及客户群复合定位市场评估工具能力因素分析图，内部因素评价矩阵（IFE）内部外部矩阵（IE） ，大战略矩阵（GSM） ，SWOT 分析,定量战略计划矩阵（QSPM）品牌知觉图平衡记分卡(BSC)、6 西格玛、
4、流程再造成本领先战略分析框架差异化战略分析框架战略反思调整框架第一步：描述远景及企业使命远景及使命通常是战略的起点，战略制定的基础及总纲。关于远景和使命如何描述，还没有特别一致的做法。我们这里提出一个比较简单的描述方式，见图 3-2，供业务单元参考。远景，要解决的问题是：从中长期考虑，我们将成为一个什么类型的企业。企业类型的定义一般包含两个要素：要素 1： 企业的行业属性和产品或服务属性- 单一行业/系列产品或服务- 单一行业/单一产品或服务- 多行业/多系列产品或服务中粮集团确定了集团有限、相关多元化，业务单元专业化的战略，集团层面确定了多行业/多系列产品或服务模式，重点定位在食品、地产及其
5、他与大众生活相关的行业。业务单元已明确必须采取专业化战略，因此一定是单一行业，从目前的情况看，基本上都是采取系列产品或服务的定位模式。这与集团要成为主营行业的行业领导者的远景有关。但随着竞争的加剧和市场的成熟，不排除有些业务单元在未来定位于单一产品或服务的可能性。要素 2：企业的市场地位- 领先者- 追随者- 创新者中粮集团的使命中，要求业务单元主营业务要处于领导地位。因此，业务单元的远景中必须体现这个定位。领先者可以表述为市场份额、利润或营业额排名等，也可以表现为控制价值链的关键环节，对价值链有重大影响能力。这两个要素在远景描述中是必需的。有些企业，会在远景描述中阐述达成目标的能力或手段，包
6、括： - 创新/技术研发- 并购整合- 改革与发展- 人力资源开发- 核心能力建立- 服务能力- 专业化/多元化这个可以称为第三个要素，但不是必需的。使命，描述的是企业的目的，解决的是为什么要做这样一个企业的问题，这个目的可以是：- 客户价值（创造新的客户价值、客户价值最大化）- 股东价值（股东价值最大化、股东价值增长潜力最大化）- 员工价值（员工全面发展、建立员工创业平台、员工价值最大化）- 社区利益（关注社区建设、做社区好成员）- 社会责任（追求人类幸福、改善公众生活、保护环境）- 其他利益相关者利益（供应商、合作伙伴、政府等等）中粮集团的使命是实现客户、股东和员工价值的最大化。因此业务单
7、元的使命必须服从这个表述。同时，各业务单元处于竞争的前沿，应该更多的从客户价值方面进行描述。有些企业将远景和使命结合在一起描述，这有两种方式，一种是在远景的描述中，增加第四个要素：企业的目的；还有一种二者更密切结合的描述方式，就是将远景直接表述为拥有并实现特定使命的公司。 中粮集团的使命：我们奉献营养健康的食品，高品质的生活空间及生活服务（要素一） ，使客户、股东、员工价值最大化（要素四，使命） 。 远景：建立主营行业领导地位。所在行业所从事的产品或服务行业地位能力、手段、条件、途径等企业存在的目的远景- 领先者- 追随者- 创新者- 客户价值- 股东价值- 员工价值- 社区利益- 社会责任-
8、 其他相关者利益- 创新/技术研发- 并购整合- 改革与发展- 人力资源开发- 核心能力建立- 服务能力- 专业化/多元化- 单一行业/系列产品或服务- 单一行业/单一产品或服务- 多行业/多系列产品或服务远 景 使 命要素一必选要素二必选要素三可选要素四可选图 3-2 远景及使命结构图第二步：市场环境及竞争结构的分析通过对市场环境及竞争结构的分析，可以确定企业面临的机会或应该回避的威胁。市场环境分析包括行业所处环境分析、行业内部分析。行业环境分析比较有效的工具是 PEST 模型；行业内部分析，可以使用三因素行业分析模型。竞争结构分析可以采用波特的五力模型。在这两个分析方法的基础上，可以利用外
9、部因素评价矩阵（External Factor Evaluation Matrix, EFE 矩阵）对市场环境进行定量评价。市场环境及竞争结构分析见图 3-3。行业环境分析的 PEST 模型对行业影响比较大的因素包括： 政治、政府和法律因素（POLITICS） 经济因素（ECONOMY） 社会文化人口和环境因素（SOCIETY） 技术因素（TECHNOLOGY）这四个因素的首个英文字母组合为 PEST，故简称为 PEST 模型。见图 3-4。政经社技治济会术行济经业 特征行动驱业因 素行引吸业力入竞 者争进 替商品代应供者户客行业环境分析企业行业内部分析行业竞争结构分析图3-3 市场环境及竞争
10、结构分析图Comment lib1: 图示不清楚！行业内部分析的三因素模型行业内部对企业战略影响比较大的因素包括： 行业经济特性 行业驱动因素 行业吸引力各因素的详细分析见图 3-5。五力模型根据波特的分析，竞争性质由以下五种力量共同决定： 现有企业的竞争 潜在竞争者的进入 替代品的开发 供应商讨价还价的能力 顾客讨价还价的能力五力模型将竞争因素的分析从单纯的竞争对手分析拓展到五种力量，使竞争环境的分析更加系统和全面，也更符合企业竞争的实际情况。 哪些环境因素正在影响组织？ 在当前，哪些因素的影响最重要？未来几年呢？分析环境影响的PEST政治的/法律的（Politics）垄断法律；环境保护法；
11、税法；对外贸易规定；劳动法；政府稳定性经济的（Economy）经济周期；GDP趋势；利率；货币供给；通货膨胀；失业率；可支配收入；能源适用性；成本社会文化的（Society）人口统计；收入分配；社会稳定；生活方式的变化；对工作和休闲的态度；教育水平；消费技术的（Technology）政府对研究的投入；政府和行业对技术的重视；新技术的发明和进展；技术传播速度；折旧和报废速度图 3-4 行业环境分析的 PEST模型将五种力量的强弱表示在一个图上，我们可以得到企业竞争压力图，见图3-6。曲线圈起的面积越大，表示企业面临的竞争压力越小，生存空间越大。外部因素评价矩阵通过市场环境及竞争结构的分析，可以列
12、出对企业战略有影响的关键外部因素，在此基础上，就可以建立外部因素评价矩阵（EFE 矩阵） 。一个典型的外部经济特征 驱动因素 吸引力 行业长期增长率的变化 买主及买主使用产品方式的变化 产品革新 技术革新 营销革命 大厂商的进入或退出 技术诀窍的扩散 行业的日益全球化 成本和效率变化 差异化产品 政策变化 社会关注、生活方式的变化 不确定性和商业风险降低 市场规模 竞争角逐的地理范围 市场增长速度及周期中的阶段 竞争对手的数量及规模 购买者的数量及规模 前向及后向整合的程度 分销渠道的类型 技术变革速度 产品差异化程度 规模经济可能性 学习和经验效应 生产能力利用高低是否决定成本生产效率 必要
13、的资源以及进入和退出的难度 行业平均赢利水平是高于还是低于平均水平。 行业成长潜力 竞争态势是否带来足够的利润，竞争态势是强化还是弱化 行业赢利水平在驱动因素下是有利还是不利 行业未来的风险和不确定性 整个行业面临的问题的严重程度行业分析三因素图 3-5 行业内部分析三因素图3-6 企业竞争压力图现有竞争对手顾客讨价还价能力供应商讨价还价能力潜在进入者替代品开发强压力圈中压力圈弱压力圈企业生存空间企 业因素评价矩阵见表 3-1。表 3-1 外部因素评价矩阵关键外部因素 权重 评分 加权分数机会 1 2 3 4 5 威胁 1 2 3 4 5 合计 1.00 外部因素评价矩阵使用的五个步骤：1）
14、根据市场环境及竞争结构分析结果，选择 10-20 个关键外部因素，说明企业面临的外部机会与威胁；2） 给每个因素以权重，数值从 0(没有任何影响)到 1（非常重要)，但所有因素权重之和为 1。3） 按照战略对各个关键因素的有效反应程度为各个关键因素评分。分值为 1 到 4，4 代表对企业非常好的正面影响；3 代表对企业比较好的正面影响，2 代表对企业带来一般的负面影响；1 代表给企业带来非常大的负面；4） 用每个因素同权重相乘，得到各个因素的加权分数；5） 将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。企业的总加权分数最大为 4，表示企业对现有机会和威胁做出了最优秀的反应。或者说，企业战略有
15、效地利用了现有机会并将外部威胁的潜在不利影响降低到了最低限度。总加权分数最低为 1，则说明企业根本不能利用外部机会或回避外部威胁。第三步：竞争对手分析及竞争对手信息系统的建立竞争对手分析主要是识别竞争对手并分析他们的优势、劣势、能力、机会、威胁、目标和战略。竞争对手分析的关键问题如下：1) 主要竞争对手有哪些？2) 主要竞争对手的优势和劣势是什么？3) 主要竞争对手的目标和战略是什么？4) 本行业主要竞争对手销售额及赢利的变化趋势如何？原因是什么？5) 主要竞争对手如何对影响本行业的主要因素（经济、社会、政治、科技等等）做出反应？6) 考虑的主要竞争对手的状况，我们的产品和服务如何定位？7)
16、我们在本行业保持竞争地位的关键因素是什么？竞争态势矩阵竞争对手分析比较有效的定量化工具就是竞争态势矩阵（Competitive Profile Matrix, CPM） 。见表 3-2。表 3-2 竞争态势矩阵本公司 竞争对手 A 竞争对手 B关键成功因素 权重评分 加权分数 评分 加权分数 评分 加权分数1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 合计 1.00 竞争态势矩阵的使用说明：1） 评分： 1=较大的劣势；2=较小的劣势；3=较小的优势；4=较大的优势；2）可以选用的关键成功因素一般不少于 10 个。竞争态势矩阵中常用的关键成功因素见图 3-7：竞争对手情报系统由竞争态势矩阵可以看出
17、，要分析竞争对手，需要的信息量是很大的，这些信息并不容易获得，因此，为了有效地分析研究竞争对手及了解行业竞争结构的变化，我们必须建立对竞争对手进行动态跟踪和分析的情报系统，见图 3-8。情报系统必须完成以下基本任务：1) 提供产业和竞争对手的基本情况；2) 确认竞争对手易受攻击的领域，并评估我们的战略行动对竞争对手可能产生的影响。3) 确认竞争对手可能采取的可能威胁到我们市场地位的举措。技术相关 制造相关 分销相关 市场相关 技术支持 客户服务 定单满足率高 产品有选择余地 商品推销技巧 有吸引力的产品包装和款式 保修和保险 广告 已经具有的市场份额及其影响力其他相关 低成本生产能力 固定资产高利用率 低成本工厂选址 足够娴熟的劳动力 劳动生产率高 低成本产品设计或工艺流程 个性化定制能力 科研能力（对高科技企业非常重要） 产品革新能力 在特定技术上的专有技能 运用INTERNET发布信息、承接定单、送货或提供服务的能力 强大的分销网络 在零售商货架上充足的空间 拥有自己的分销渠道和网络 分销成本低 响应速度快 公司形象/声誉 总成本低 优越的选址 融资能力 专利保护技能相关 劳动力技能水平高 质量控制 设计方面专有技能 新产品开发及改进 产品快速上市 组织能力 信息系统 快速响应市场变化的能力 经验丰富 使用新技术的能力常见的六类关键成功因素图 3-7 行业关键成功因素
