1、精益生產培訓 Lean Manufacturing Training,2017年9月9日,2,內 容,精益生產簡介 常見的八大浪費 精益生產的目的及五大原則 精益生產工具簡介 精益生產的實施計畫 實施精益生產的關鍵成功因素,3,豐田為何稱霸世界汽車業,2007財年的銷售量為891.3萬輛，銷售額26.29萬億日元；營業利潤為2.27萬億日元；純利潤1.72萬億日元。2008年豐田以897.2萬輛超越通用，成為全球最大車廠。同年遭遇強勁金融海嘯，美國車廠掀起倒閉潮，豐田依然屹立不倒,我們蹺起整個地球,4,精益生產有何作用,精益生產與大批量生產的比較： 人員生產力提高50% 次品率減低50% 工程
2、開發時間減少60% 所需生產空間減少50% 在製品數量減少90%(來源: The Machine that Changed the World ,Womack, Jones, Roos 1990),5,生產系統的發展歷史,1890s 1910s 1950s,單件生產,大量生產,精益生產,P&L,年份,Ford,生產系統發展,TOYOTA,Craft Production,Mass Production,Lean Production,6,單件生產模式,工廠組織機構分散 工人的培養方式是師傅帶徒弟、工人操作技能高、手工操作進行生產 採用通用機械、實行單件生產 產量低、品質好/差、成本高 成本與產
3、量沒有大的相關性,7,大量生產模式,1908年享利福特提出的生產模式 以大量生產為基礎, 而達致經濟效益 不需要熟練技工，大量採用簡單分工的生產方式 零件變化少，互換性高 品質較單件生產低,所取得的成果 產品價錢便宜，能為一般大眾所接受 交貨週期較單件生產短 在1920年高峰期小轎車產量達到每年產二百萬量 為現代生產模式的基礎,8,大量生產模式,大量生產所遇到的問題 為達致經濟效益，機器設備大，快，昂貴 追求機器設備的利用率提高 每天24小時，每週七天不停頓地運轉 生產過程中產生出大量的半成品/存貨大量資金被鎖住 難以適應市場從要求價錢平、數量少和交貨快的轉變,9,精益生產模式,源于1950s
4、的豐田生產系統 日本製造業在第二次世界大戰後由於缺乏物料、資金和人員，故無法有效地推行大批量生產 于1940s，歐美等國的生產力超越日本製造業數十倍 大野耐一等人被委任對豊田的生產系統進行改善 大野取自褔特汽車中流水生產線的概念不斷進行改善 經過多年間的努力，創造了豐田生產系統(Toyota Production System) ，或及後稱為精益生產 精益生產於90s在“The Machine That Changed the World” 提及後開始推廣到歐美國家,10,精益生產模式,生產方式改為工作小組和要求工人多技能 零件變化多，互換性高 機器設備強調簡單靈活，而非大、快、貴 產品價錢更
5、便宜，更能為大眾所接受 交貨週期較大批量生產模式更短,11,精益生產的發展進程,12,13,小組討論,我們公司現在實行的是何種生產方式？ 你覺得這種生產方式適合嗎？,14,精益生產的目標與3Ms,精益生產的目標 杜絕所有浪費 精益生產中的浪費統稱為3Ms 為日本語Muda，Muri，Mura的簡稱 Muda - 浪費 所有非增值活動 Muri - 負荷過重 人機超出自然限度，如加班 Mura -不平衡 人機料法準備在最上限,15,何謂浪費？,所有增加成本而沒有創造價值的便是浪費,只有上緊螺釘的最後一下才是增值的,16,常見的八大浪費,動作的浪費,過多工序,不必要的搬運,未被使用的員工創造力及資
6、源,#1,#5,#6,#3,#2,#9,#7,#8,#4,17,浪費的例子,18,小組討論,你覺得我們公司在8大浪費中最顯著的3點是什麽？請舉例說明,19,精益生產的五大原則,價值,盡善盡美,流動,拉動,價值流,精益,20,價值 (Value),“客人願意付款的就是價值”,主觀高效率地大量製造既定產品向用戶推銷是完全不對的,21,價值流(Value Stream),價值流是指從原材料到成品賦予價值的全部活動。識別價值流是實行精益思想的起步點，並按照最終用戶的立場尋求全過程的整體最佳,22,流動 (Flow),精益思想要求創造價值的各個活動（步驟）流動起來，強調的是“動”，所有的停滯均為企業的浪
7、費 根深蒂固的傳統觀念是“分工和大量才能高效率”，這曾經是不容置疑的“常識”，而精益思想認為大批量生產經常意味著等待和停滯,23,拉動 (Pull),拉動的本質含義是讓用戶按需要來拉動生產，而不是把用戶不太想要的產品強行推給用戶。 實現需求帶動的方法是實行JIT生產、單件流、看板及全面設備維護等,24,盡善盡美 (Perfection),精益思想定義企業的基本目標是：通過盡善盡美的價值創造過程（包括設計、製造和對產品或服務整個生命週期的支援）為用戶提供盡善盡美的價值 精益製造的“盡善盡美”有3個含義：用戶滿意、無差錯生產和企業自身的持續改進 盡善盡美是永遠追求的目標，持續地對盡善盡美的追求，將
8、造就一個永遠充滿活力、不斷進步的企業,25,精益製造工具簡介,26,什麼是需求拉動?,思考一下運作模式的差別： 中式麵包店 麥當勞,27,28,什麼是需求拉動?,傳統的生產控制為了能準時交付，必須對所有工序發出不同的生產計畫 例如向注塑、噴印、組裝等部門發出不同的生產計畫需求拉動的生產控制只需向最後一個工序發出生產計畫 後工序利用看板向前工序發出生產需求 由下而上把整條價值流聯繫起來,29,傳統的生產控制,客戶工廠,生產控制對所有工序發出不同的生產計畫,30,需求拉動的生產控制,生產控制只對最後工序發放生產計畫,生產控制只對最後工序發放生產計畫,下工序利用看板向上工序發出生產計畫,31,需求拉
9、動的好處,減少庫存 縮短交貨期 使生產和銷售同步 簡化物料流動控制程式 使各部門的物料供應有序和同步 減少不必要的運輸,32,什麼是看板?,看板，日本語為Kanban ，有指示卡的意思是執行需求拉動的工具,工序 1,工序 2,工序 3,原材料,完成品,供應商,顧客,物料/文件流向,資訊流向,看板位置,單件流位置,看板,33,看板的例子,运输看板,供应看板,生产看板,零件编号,零件名称,发货点,收货点,箱号,零件数量,零件编号,箱号,零件数量,发货点,零件名称,零件名称,零件编号,箱号,零件数量,供货商,收货点,工具合,工具合,工具合,发记,34,看板的例子,移交生產看板，將其放入排產處理箱內,
10、利用生產看板，去主導生產流程,生產看板附在已完成的半成品上,運輸看板放進附在已完成的產品上,移除運輸看板,工序 ,工序 ,生產區外儲存區,生產區內儲存區,成品移離工序 ,35,看板的五大規則,規則一，後工序只可以向前工序提取需要的產品，需要的數量，在需要的時間和需要的地方禁止沒有看板的提取 禁止提取的數量多於看板指示的數量 單靠生產經理難以推行 需要公司的高層支援 需要推行單件流，以配合小批量提取,36,看板的五大規則,規則二，前工序只可以生產被後工序提取的數量禁止生產數多於看板指示數 當前工序要生產數款產品時，必須按照看板原來的次序 由於轉款快，因此快速換模是必須的,37,看板的五大規則,規
11、則三，次品不可運給下工序規則四，看板數目要最小化 看板數目代表庫存，所以看板數目最小化等如減少庫存規則五，利用看板來適應小型的需求改變 加快看板的運輸來改變需求 如需求改變少於10%，看板數目不需改變,38,單件流(Single-piece flow),單件流是指通過減少生產批量至一件(或一個很少的批量)，實現縮短交貨期，減少庫存由於最少的可能生產批量為一，故稱為單件流要實現單件流，便需通過對人、機械、物料和作業方法等進行改善,39,單件流如何縮短交貨期,假設: 此產品共需三道處理程式，每道程式需時為一分鐘 當批量等於10份時，處理10件便需時30分鐘 當批量等於1份時，處理10件便需時12分
12、鐘,批量 = 10份,批量 = 1件,處理10件產品總需時為30分鐘,處理10件產品總需時為12分鐘,有一批產品共10件等待生產，此產品共需經過三個生産部門，每個部門生産一件需時為一分鐘，按照正常流程，整批生産完一個部門後，再轉交下個部門，整批產品處理完需要多少時間？,40,單元式生產(Cell Manufacturing),41,單元式生產(Cell Manufacturing),42,日語 -錯誤(poka)防止(yoke) 意即在過程失誤發生之前加以防止,是一種在作業過程採取自動作用、報警、標識、分類等手段，使作業人員即使不特別注意也不會出錯的方法。由Shigeo Shingo所開發,什
13、麼是防錯系統,43,(1)飛機艙門不關閉,就無法起飛(2)微波爐的蓋子不閉就無法加熱.(3) 3.5軟碟只有唯一正確的方式可以放進電腦軟盤機中.,無法起飛,防錯系統應用例子,44,例子,問題: 在早期的照相機產品中, 在不過膠捲的狀態下快門可以重複按下.很多人在拍攝後忘記過膠捲,在照下一張像時造成重複曝光,導致相片損壞.解決方案: 1）在相機快門上加裝一機構,如拍攝者在拍攝一次後如忘記過卷,則無法按下快門.這屬於檢測型防錯。2）在照相機上加裝自動過卷馬達, 拍攝者按下快門, 則過卷馬達自動過卷. 這屬於預防型防錯,即消除了失誤產生的機會, 因而是一種更好的防錯方法。,45,錯誤 缺陷,DIES
14、EL,錯誤與缺陷,46,兩大系統預防系統 在異常情況出現前，捕捉錯失 偵測系統 當有異常出現時，捕捉錯失/錯誤,防錯系統的種類,47,改善前 對比工件與圖紙進行目視檢查。但此方法需大量工時並容易，壞品被送到下工序而不能安裝。,改善後 利用一件完成裝配的零件作樣本來確定是否有鑽孔，工人裝樣本于已完成的工件上，然後透過下射燈光檢查鑽孔。,工序描述：在製件上鑽多個孔,你的改善建議？,48,工序描述：A部件置盡夾具內，B部件被按入A部件的孔內,改善後 一門柵被安裝在夾具上，若部件B未能完全插入，則員工能取出部件。,改善前 工人應檢查部件是否完全插 進，但許多時候由於工人的 疏忽導致部件沒有完全插進,你
15、的改善建議？,49,快速換模 (Single Minute Exchange of Dies),你試過更換車胎嗎？,換胎1,換胎2,50,什麼是快速換模? 在一段很短的時間內更換模具/生產線什麼是快速換模系統? 一套按步就班的系統，透過改良準備工具、運輸工具、夾具、模具和增加員工培訓等計畫去改善前置時間(換模時間),快速換模 (Single Minute Exchange of Dies),51,快速換模 (Single Minute Exchange of Dies),內部時間 當機器停止時才可進行的工作 例子: 落模, 上模外部時間 當機器開動時仍可以進行的工作 例子: 準備工具,及模具,
16、52,快速換模 (Single Minute Exchange of Dies),內部 時間,換 模 時 間,外部 時間,內部 時間,轉為 外部 時間,外部 時間,內部 時間,外部 時間,內部,外部 時間,53,快速換模 (Single Minute Exchange of Dies),將內部設定轉為外部設定,54,快速換模 (Single Minute Exchange of Dies),將內部設定轉為外部設定,55,快速換模 (Single Minute Exchange of Dies),減少內部設定時間,換模,56,精益生產的總實施計畫,Stage 1,Stage 2,Stage 3,
17、57,精益生產項目推行方案,階段一： 績效診斷,階段二： 精益活動推行,階段三： 評估和持續改善,舉行專案開始會 議，項目簡介 進行初始評估 提供工作測量 的培訓課程 組成評估小組， 進行深入評估 編寫及提交評估 及建議簡報,建立及推行表現衡量及 監控系統 成立精益小組 針對需要應用適合的 精益工具 現場監控專案的推行 提供相關培訓課程 與管理層定期檢討專案 進度,評估專案改善效果 將改善成果標準化 編寫改善報告 對改善情況進行審核 建議進一步改善活動,58,實施精益生產的關鍵成功因素,59,領導承諾,傳統的領導,精益管理的領導,委派他人執行變革以功能架構管理企業問題的根本原因由領導提出依靠經
18、驗制定決策集中目光於財政和生產上的問題委派他人參與培訓及專案執行,積極參與變革的推行以業務流程架構管理企業容許團隊找出問題的根本原因依靠資料制定決策集中目光于 客戶，市場等問題親自參與培訓及專案執行,60,戰略整合,61,非常困難(Low Score),重要性,可行性,Challenging,低,中,高,需要管理 的完全技持,快贏(Quick Win) 儘快開展吧!,需要外力的説明,自殺的項目 Kamakazee Project !,容易Straight Forward (Hi Score),困難 (Medium Score),項目選擇,62,對變革的管理,有人抗拒變革是意料中事 必須有不得不變革的原因 主要的阻礙不是技術性問題，而是行為因素 需接受的挑戰：如何令所有員工從顧客的角度思考，用新的方法辦事,63,有甚麼方法令員表現更積極 懲罰？ 金錢獎勵？ 升級？ 口頭表揚？ 其他,激勵制度,64,目標管理,65,歡迎提問,
