1、第一章 企业文化的产生与发展,主要内容,企业文化的内涵企业文化形成与发展的背景企业文化理论的发展企业文化在中国的发展,3,4,2,1,1. 1 企业文化的内涵,什么是文化什么是企业文化正确理解企业文化,1.1.1 什么是文化,“文化”（Culture）一词来源于拉丁文，原意有耕作、培养、教育、发展、尊重的意思。泰勒：文化是一个复杂的总体，包括知识、信仰、艺术、道德、法律、风俗，以及人类在社会里所取得的一切能力和习惯。亨根斯、维莱等：文化是复杂体、包括实物、知识、信仰、艺术、道德、法律、风俗以及其余社会上习得的能力与习惯。辞海：从广义来说，文化指人类社会历史实践过程中所创造的物质财富和精神财富的
2、综合；从狭义来说，文化指社会的意识形态以及与之相适应的制度和组织结构。,1.1.1 什么是文化,文化是一个内涵深邃、外延宽广的概念，既有广义与狭义之分，也有宏观与微观之别。从广义去理解，人类有史以来，凡是与人的思想、行为及人工制品相联系的都是文化；从狭义去理解，文化特指精神产品及行为方式。从宏观上看，文化的范畴包括民族文化、宗教文化、社会文化；从微观上看，它又可以指社会中的某一特定群体所共享的文化，如社区文化、家庭文化。,1.1.2 什么是企业文化,西方 学者,一个公司的文化由其传统和风气所构成 ，还有价值观，如进取、守势、灵活性,即确定活动、意见和行为模式 。,威廉大内,特雷斯迪尔和阿伦肯尼
3、迪,价值观、英雄人物、习俗仪式和文化网络是其四个必要要素，而企业环境则是形成企业文化唯一的而且又是最大的影响因素 。,企业文化是企业（群体）在解决外在适应性与内部整合性问题时，习得的一组共享假定 。,埃德加沙因,1.1.2 什么是企业文化,我国学者,企业文化作为一种亚文化，是属于组织文化的一个子概念，它是在一定的社会历史条件下，企业生产经营和管理活动中所创造的具有本企业特色的精神财富和物质形态。,企业文化是一种从事经济活动的组织中形成的组织文化，它所包含的价值观念、行为准则等意识形态和物质形态均为该组织成员所共同认可。,企业文化是企业在各种活动及其结果中，所努力贯彻并实际体现出来的以文明取胜的
4、群体竞争意识，并且表现为企业的总体风采和独特的风格模式。,企业文化是指全体员工在企业创业和发展过程中，培育形成并共同遵循的最高目标、价值标准、基本信念及行为规范。,胡正荣,刘光明,罗长海,张德,1.1.3 正确理解企业文化,企业文化是指在一定的社会大文化环境影响下，经过企业领导者的长期倡导和全体员工的共同认可、实践与创新所形成的具有本企业特色的整体价值观念、道德规范、行为准则、经营哲学、企业制度、管理风格以及历史传统的综合。,主要内容,企业文化的内涵企业文化形成与发展的背景企业文化理论的发展企业文化在中国的发展,3,4,2,1,1.2 企业文化形成与发展的背景,企业文化的应运而生文化管理的蓬勃
5、发展,1.2.1 企业文化的应运而生,日本经济奇迹的启示,日本是第二次世界大战的战败国，但在二战以后，日本经济却在短短30年左右的时间里迅速崛起，一跃成为世界第二大经济强国。,日本经济增长源于企业的活力和竞争力，这种活力和竞争力依赖于独特的管理模式。,在日本企业获得成功的多种因素中，排在第一位的既不是企业的规章制度、组织形式，更不是资金、设备和科学技术，而是独特的“组织风土”，即企业文化。,1.2.1 企业文化的应运而生,美国经验的总结和实践的发展,三点重要结论,1.2.2 文化管理的蓬勃发展,21世纪是文化管理的世纪，是文化制胜的世纪，每一个追求卓越的企业家，都必须学习文化管理。 管理大师克
6、雷格R希克曼 如果说20世纪是由经验管理进化为科学管理的世纪，则可以说21世纪是由科学管理进化为文化管理的世纪。成思危,1.2.2 文化管理的蓬勃发展,主要内容,企业文化的内涵企业文化形成与发展的背景企业文化理论的发展企业文化在中国的发展,3,4,2,1,1.3 企业文化理论的发展,现代管理科学理论的演进企业文化理论的发展历程,1.3.1 现代管理科学理论的演进,1.3.2 企业文化理论的发展历程,Z理论美国企业界如何迎接日本的挑战Z模式的基本特征：实行长期或终身雇佣制对职工实行长期考核和逐步提升制度培养能适应各种工作环境的多专多能人才管理过程中既注重各种现代科学技术的控制手段，又注重对人的经
7、验和潜能进行细致有效的启发诱导采取集体研究与个人研究负责制结合的“统一思想形式”的决策方式树立员工平等观念,1.3.2 企业文化理论的发展历程,日本企业管理艺术,1.3.2 企业文化理论的发展历程,企业文化现代企业的精神支柱,企业环境,价值观,英雄,仪式,文化网络,1.3.2 企业文化理论的发展历程,成功之路美国最佳管理企业的经验革新性文化八种品质说：贵在行动，行动迅速、决策果断紧跟顾客或客户，以优秀的产品和优秀服务维持优势鼓励革新，容忍失败，全力支持敢闯敢做的改革者以人促产，珍视人力资源，通过人潜能的发挥来提高生产率深入现场，以价值观为轴心，把公司每部分的各种力量凝聚到企业目标上来不离本行，
8、展开多角化经营，增强应变能力精兵简政，组织结构简单，减少层次紧中有松，松中有紧，善于处理矛盾，注重管理艺术,1.3.2 企业文化理论的发展历程,学习型组织理论彼得圣吉的第五项修炼,1.3.2 企业文化理论的发展历程,知识管理理论 知识管理要对企业的知识资源进行全面和充分的开发以及有效的利用。在强调知识管理的企业中，企业文化的特征主要表现为：管理目标不受传统的资源概念的约束，强调可持续发展和目标的可延伸性。强调信息、知识、人才、企业理念、企业内驱力、企业环境等软件要素的主导作用。管理系统和组织系统明显打破了传统的企业边界和等级制结构，系统界限趋于模糊，组织结构趋于网络化。柔性管理、模糊控制，管理
9、创新、机制创新将成为新时期企业文化的实质内容。,主要内容,企业文化的内涵企业文化形成与发展的背景企业文化理论的发展企业文化在中国的发展,3,4,2,1,1.4 企业文化在中国的发展,中国企业文化理论的引进与发展中国企业文化实践上的成功探索,1.4.1 中国企业文化理论的引进与发展,中国企业文化理论的引进（20世纪80年代中期到90年代初期）,1,以“引进、传播与评价”为主,中国企业文化理论的发展（20世纪90年代初期到21世纪初期）,2,以“比较、特色研究”为主,中国企业文化理论的日趋成熟（21世纪初至今）,3,以“理论推广、特色案例研究”为主,1.4.2 中国企业文化实践上的成功探索,198
10、4年，海尔公司的张瑞敏在企业亏损147万元的情况下，首先提出文化先行、企业理念先行，为中国企业界进行企业文化建设注入了强心针。进入20世纪90年代中期，以企业形象建设为重点，涌现出了一批形成了先进企业文化模式的企业，如海尔、联想、首钢、小天鹅、西安杨森、长安汽车、华为、白云山制药、同仁堂、全聚德等等。2004年7月，国务院国资委在大庆召开了首次“中央企业企业文化建设研讨交流会”。2005年，国务院国有资产监督管理委员会下发了关于加强中央企业企业文化建设的指导意见，要求国有企业加大企业文化的建设力度。,第二章 企业文化构成,主要内容,企业文化的结构企业文化的类型企业文化的特征与功能,3,2,1,
11、2.1 企业文化的结构,精神文化制度文化物质文化行为文化企业文化各层次之间的关系,2.1 企业文化的结构,企业文化结构示意图,2.1.1 精神文化,精神文化是现代企业文化的核心层，指企业在生产经营中形成的独具本企业特征的意识形态和文化观念，它包括企业价值观、企业宗旨、企业愿景、企业精神和企业伦理等。,2.1.1 精神文化,企业价值观 价值观是价值主体在长期的工作和生活中形成的对于价值客体的总的根本性的看法，是一个长期形成的价值观念体系，具有鲜明的评判特征。 核心价值观附属价值观,2.1.1 精神文化,海尔的价值观企业核心价值观：敬业报国，追求卓越质量理念：优秀的产品是优秀的人才干出来的；有缺陷
12、的产品是废品。服务理念：用户永远是对的；把用户的烦恼降到零。营销理念：首先卖信誉、其次卖产品。创新理念：以观念创新为先导、以战略创新为基础、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标。兼并理念：吃休克鱼、用文化激活休克鱼。人才理念：人人是人才，赛马不相马。研发理念：用户的难题就是我们研发的课题；要干就干最好的。市场理念：只有淡季的思想，没有淡季的市场；市场唯一不变的法则是永远在变。,2.1.1 精神文化,企业宗旨 企业宗旨是关于企业存在的目的或对社会发展的某一方面应做出的贡献的陈述，有时也称为企业使命。 企业宗旨是企业存在的原因或者理由 。企业宗旨为企业确立了一个经营的基本指导思想、
13、原则、方向、经营哲学等 。企业宗旨是企业生产经营的形象定位。,2.1.1 精神文化,企业宗旨通用电器：以科技及创新改善生活品质；在对顾客、员工、社会与股东的责任之间求取互相依赖的平衡。波士顿咨询公司：协助客户创造并保持竞争优势，以提高客户的业绩。中国移动通信：创无限通信世界，做信息社会栋梁。,2.1.1 精神文化,企业愿景 企业愿景就是企业全体人员内心真正向往的关于企业的未来蓝图，是激励每个成员努力追求和奋斗的企业目标。 企业愿景更清晰和具体，有更多“量化”的成分，也融入了更强烈的竞争意识。例如：,微软：让世界上每一台电脑都因为微软而转动波音：领导航空工业，永为航空工业的先驱海尔：中国的世界名
14、牌，进入全球500强,2.1.1 精神文化,核心价值观、企业宗旨与企业愿景三者关系,2.1.1 精神文化,企业精神 企业精神是企业在整体价值观体系的支配和滋养下，在长期经营管理中经精心培养而逐渐形成的，是全体成员共同意志、彼此共鸣的内心态度、意志状况、思想境界和理想追求。价值观强调人们认知活动的理性一面；而企业精神强调人们基于一定认知基础上，在实践行动中表现出来的情绪、心态、意志等精神状况。,2.1.1 精神文化,企业精神本田企业精神：追求技术与人的结合，而不仅仅是生产摩托车。人要有创造性，决不模仿别人；要有世界性，不拘泥于狭窄地域；要有接受性，增强相互之间的理解。松下企业精神：生产报国、光明
15、正大、团结一致、力争上游、文明礼貌、顺应潮流、报恩报德。同仁堂企业精神：同修仁德，济世养生。三一集团企业精神：自强不息，产业报国。,2.1.1 精神文化,企业伦理 企业伦理,又称为企业道德，是指人类社会依据对自然、社会和个人的认识，以是非、善恶为标准，调整人与社会关系的行为规范和准则。,2.1.2 制度文化,制度文化是具有本企业文化特色的各种规章制度、道德规范和职工行为准则的总称，是企业为实现自身目标对员工的行为给予一定限制的文化，它具有共性和强有力的行为规范的要求。,2.1.2 制度文化,2.1.3 行为文化,行为文化是指企业员工在生产经营、学习娱乐中产生的活动文化，它包括企业经营、教育宣传
16、、人际关系活动、文娱体育活动中产生的文化现象。,2.1.3 行为文化,行为文化,企业家行为,企业模范人物行为,员工行为,2.1.4 物质文化,物质文化是企业员工创造的产品和各种物质设施等所构成的器物文化。,2.1.4 物质文化,企业外貌,企业对员工素质形成的实体手段,2.1.5 企业文化各层次之间的关系,精神层决定行为层、制度层和物质层； 制度层是精神层、物质层和行为层的中介 ；物质层和制度层都是精神层的体现 ；企业文化的物质层、制度层、行为层和精神层密不可分，它们相互影响、相互作用，共同构成企业文化的完整体系。,主要内容,企业文化的结构企业文化的类型企业文化的特征与功能,3,2,1,2.2
17、企业文化的类型,迪尔和肯尼迪的四种类型卡迈隆和奎因的四种类型海伦的“十六种类型和双层观察说”科特和赫斯科特的三种类型其他分类方法,2.2.1 迪尔和肯尼迪的四种类型,企业文化的类型，取决于市场的两种因素：企业经营活动的风险程度；企业及其雇员工作绩效的反馈速度。,2.2.2 卡迈隆和奎因的四种类型,2.2.3 海伦的“十六种类型和双层观察说”,2.2.4 科特和赫斯科特的三种类型,企业文化,强力型企业文化,灵活适应型企业文化,策略合理型企业文化,2.2.5 其他分类方法,从企业文化的地位和层次来看，企业文化可以分为主文化和亚文化。主文化是指组织成员共同拥有一套比较一致的价值观，是在企业中占主导地
18、位的文化，构成企业文化的主流、主脉，决定着企业的面貌和发展状况。亚文化是指同一企业内部非主流、非主导的文化，即在主文化之外或之下并且与主文化价值取向不同的文化。,2.2.5 其他分类方法,从企业文化影响力强度来看，企业文化可以分为强文化和弱文化。强文化是指组织的核心价值观被强烈坚持和广泛认同，并且成为指导公司各项组织活动的指导原则。 弱文化是指一个企业没有典型的可以指导员工各项行为的核心理念，企业的文化现象大多来自社会文化。,主要内容,企业文化的结构企业文化的类型企业文化的特征与功能,3,2,1,2.3 企业文化的特征与功能,企业文化的基本特征企业文化的功能,2.3.1 企业文化的基本特征,客
19、观性,稳定性,开放性,非强制性,独特性,渗透性,系统性,2.3.2 企业文化的功能,第三章 企业文化策划,主要内容,企业文化诊断企业文化策划的内容企业文化策划的技术,3,2,1,3.1 企业文化诊断,企业文化诊断的步骤企业文化诊断的工具诊断结果应用,3.1.1 企业文化诊断的步骤,3.1.2 企业文化诊断的工具,(一)用于企业文化类型诊断的工具 Hofstede的企业文化测评量表 Quinn和Cameron的OCAI量表 Denison的OCQ企业文化测量量表 郑伯埙的企业文化价值观量表 刘理晖和张德的企业文化量表,3.1.2 企业文化诊断的工具,Hofstede的企业文化测评量表价值观层三维
20、度：职业安全意识、对工作的关注、对权力的需要管理行为层六维度：过程导向结果导向、员工导向工作导向、社区化专业化、开放系统封闭系统、控制松散控制严密、注重实效注重标准与规范制度层一维度：发展晋升解雇机制,3.1.2 企业文化诊断的工具,Quinn和Cameron的OCAI量表OCAI量表将主导特征、领导风格、员工管理、组织凝聚、战略重点和成功准则作为测量的判据，共有24 个测量项目，每个判据下有四个陈述句，分别对应宗族型、活力型、层级型和市场型四种类型的组织文化。,3.1.2 企业文化诊断的工具,Denison的OCQ企业文化测量量表OCQ被两个成对的维度(内部整合外部适应和变化稳定)划分为4个
21、象限，分别对应4 种文化特质(每种文化特质对应着三个子维度)。适应性 ：组织学习、关注顾客、应变能力使命：战略方向获得、企业目标、愿景一致性：核心价值观、一致、协调与整合投入：授权、团队导向、能力发展,3.1.2 企业文化诊断的工具,郑伯埙的企业文化价值观量表,3.1.2 企业文化诊断的工具,刘理晖和张德的企业文化量表,3.1.2 企业文化诊断的工具,（二）用于企业文化相关因素评价的工具 国家体改委经济体制与管理研究所和中国人民大学外国经济研究所提出的企业文化评价指标体系（共52个具体指标）：第一类：反映企业成员素质的客观指标第二类：反映企业成员与企业文化有关的一般价值观念的指标第三类：反映企
22、业成员关于企业的观念的指标第四类：企业成员对企业状况的主观评价,3.1.3 诊断结果应用,诊断的结果应用于如何建设有特色的企业文化，并针对调查的结果，对核心理念的梳理，以便进一步完善企业文化建设。企业文化的诊断，也可以作为企业文化变革的一项重要准备工作。,主要内容,企业文化诊断企业文化策划的内容企业文化策划的技术,3,2,1,3.2 企业文化策划的内容,企业精神文化的策划企业制度文化的策划企业行为文化的策划企业物质文化的策划,3.2.1 企业精神文化的策划,策划原则:实践性原则个性化原则持久性原则系统性原则艺术性原则,3.2.1 企业精神文化的策划,（一）企业愿景的设计企业愿景是对企业前景和发
23、展方向的一个高度概括，可以由对企业未来1030年的远大目标的表述以及对该目标的生动描述两个部分构成。企业愿景的提炼，尤其是企业远大目标的提炼，应该用一些简练、明了、激动人心的文字加以表述。,微软将“让世界上每一台电脑都因为微软而转动”的远大目标具体描述为“要使每个家庭，每张桌子上都有一台电脑；同时，他们使用着微软的软件”。,3.2.1 企业精神文化的策划,（二）企业宗旨的设计明确了企业的宗旨也就明确了企业自身存在的意义。企业宗旨应当具有这个企业所在的行业特点、民族特点、国家特点。设计企业宗旨一般要包括顾客、产品和服务、市场、技术、财务、价值观、自我认知、公众形象、对员工态度与责任等。,蒙牛的企
24、业宗旨是：“使每一个中国人都能喝上牛奶”；中国华电集团公司的企业宗旨是：“照耀世界、温暖人间”。,希尔顿酒店的企业宗旨：被确认为世界最好的第一流的酒店组织，持续不断地改进我们的工作，并使为顾客、员工、股东利益服务的事业繁荣昌盛。对成功地完成我们使命至关重要的是：人：这是我们最重要的资产，参与、齐心协力和承担责任是指导我们工作的价值观。产品：这是指我们提供的活动、服务和设施。它们必须被设计和经营得具有高品质，能始终满足我们顾客的需要和期望。利润：这是我们成功的最终的衡量标准衡量我们是否能很好地、很有效率地为顾客服务，利润也是我们生存和发展所需要的。为实现我们的企业宗旨必须遵循的指导原则是：质量第
25、一：我们的产品和服务的质量必须使顾客满意，这是我们放在第一位考虑的优先目标。价值：我们的顾客应该享有在公平合理价格下的高质量的产品，这是指导我们发展业务的价值观。不断改进：决不停留在过去的成绩上，通过创造性努力，不断改进我们的产品和服务，并提高我们的效率和盈利率。齐心协力：在希尔顿酒店，我们是一个家庭的成员，一起合作把工作做好。完善：我们决不对违反希尔顿行为准则的现象妥协我们要对社会负责我们保证遵循希尔顿在公平和完善方面的高标准。,3.2.1 企业精神文化的策划,3.2.1 企业精神文化的策划,（三）企业价值观的设计,3.2.1 企业精神文化的策划,（四）企业精神的设计单一式：北京邮政系统“一
26、封信、一颗心”（短语、短句）宝洁公司“做正确的事”（警句式）玛丽凯化妆品公司“大黄蜂精神”（比喻式）正大集团“正大无私的爱”（口号式）复合式：松下精神 “生产报国、光明正大、团结一致、力争上游、文明礼貌、顺应潮流、报恩报德”,3.2.1 企业精神文化的策划,（五）企业伦理的设计企业的伦理道德要体现本民族的优秀传统道德；要符合社会公德和家庭美德；要突出企业所在行业的行业道德；要反映企业自身的道德特性。,3.2.2 企业制度文化的策划,（一）企业制度设计工作制度设计：应该体现行业特点、地区特点、企业特点，同时与企业现在的发展阶段相适应。责任制度设计：要注意正确处理权责利的关系，将企业的目标体系层层
27、分解，落实到部门和岗位上的个人，并以此作为考核的依据，与其奖惩挂钩，这样才用调动员工的积极性和主动性。特殊制度设计：要有利于塑造鲜明的、与众不同的企业形象。,3.2.2 企业制度文化的策划,（二）企业风俗设计企业风俗的设计需要体现企业文化的精神内涵。企业风俗的设计还需要与企业的发展特点和企业的经济实力相结合。,3.2.3 企业行为文化的策划,行为文化策划的主要内容是员工行为规范的设计。,员工行为规范的主要内容岗位纪律：包括作息制度、请假制度、保密制度、工作态度要求、特殊纪律等方面。工作程序：包括接受上级命令、执行上级命令、独立工作、召集和参加会议、配合同事工作、尊重和沟通、报告的要求等方面。待
28、人接物：包括礼貌用语、基本礼节、电话礼仪、接待客人、登门拜访等方面。环境与安全：包括生产、生活环境、安全规范等方面。,3.2.4 企业物质文化的策划,（一）基本要素设计四要素：,企业名称,标准色,标准字,企业标志,3.2.4 企业物质文化的策划,企业名称的设计：企业所在行业的特点；企业所生产的产品特点；企业应有的独特个性。确定企业名称时，应该仔细研究消费者心理以及市场的发展变化，为企业取一个令人印象深刻，具有时代感和冲击力的名称。市场竞争的国际化使企业在参与国际竞争时必须考虑名称的国际性。（联想：LegendLenovo）,3.2.4 企业物质文化的策划,企业标志的设计：要具备独特的风格，将企
29、业独特的个性传递给受众，要巧妙地赋之以寓意；不仅要造型优美，符合美学原理，而且要简洁鲜明，富有感染力。以统一的企业名称和品牌名称作为企业识别标志；以企业名称、品牌名称为基础勾画出新的组合图案以此作为企业标志；以企业经营理念为企业标志的核心内容。,3.2.4 企业物质文化的策划,企业标志的设计：,3.2.4 企业物质文化的策划,标准字的设计：标准字是指经过设计，用以表现企业名称或品牌的字体。标准字与企业标志联系在一起，具有明确的说明性。标准字应传播明确的信息，说明的内容要简单易读，才能符合现代企业讲究速度、效率的精神，具有视觉传达的瞬间效果。,3.2.4 企业物质文化的策划,标准色的设计：标准色
30、是指企业指定某一特定的色彩或一组色彩系统，运用在企业的视觉传达设计的媒体上，通过色彩的视觉刺激和心理反应，以表现企业的经营理念、组织结构和经营内容等。标准色的设计要根据企业风格，产品特点设计，既鲜明地显示企业独特个性，又要与消费者心理相吻合。标准色的开发应避免和各国的民族偏好冲突。,3.2.4 企业物质文化的策划,（二）应用要素设计,企业建筑,环境形象,办公室环境,办公用品,衣着服饰,产品包装,3.2.4 企业物质文化的策划,企业建筑： 企业建筑物的风格代表了企业的经营风格，使公众能清楚地了解企业的性质特征和独特的形象，以及其深刻的文化内涵。环境形象： 楼房布局合理，院内绿树成荫、空地绿草覆盖
31、、道路清洁卫生、标语口号醒目、门区门面设计合理，并且所有这些浑然一体，形成独特风格，对鼓舞员工士气、增加凝聚力具有非常重要的作用。,3.2.4 企业物质文化的策划,办公室环境： 办公室的家具与陈设品的选择应与空间性质、空间风格协调一致。其造型、色彩、质地也应服务于企业气质、企业性质，更应体现企业文化特征及企业精神。,3.2.4 企业物质文化的策划,办公用品：引入的企业识别标志及变体、字体图形、色彩组合必须规范；所附加的企业地址、电话号码、邮政编码、广告语、宣传口号等，必须注意其字形、色彩与企业整体风格的协调一致；对于办公用品视觉基本要素的引入，以不影响办公用品的使用为原则，并在此基础上增加其美
32、感；对于办公用纸的选择，一般应选择质量较好的纸品。,3.2.4 企业物质文化的策划,衣着服饰：考虑工作性质；体现企业特色；基于行业特色；考虑视觉效果；与已设计好的基本要素相搭配。,3.2.4 企业物质文化的策划,产品包装：包装上应将企业标志置于统一的固定位置，用统一的背景或统一的构图予以衬托；企业标准字应当成为包装的中心；标准色应该成为包装的主色调；清楚、便于理解的包装图案具有审美功能和产品形象定位的功能。,主要内容,企业文化诊断企业文化策划的内容企业文化策划的技术,3,2,1,3.3 企业文化策划的技术,突出企业文化的民族性 企业个性的反复锤炼 从企业故事中提炼企业精神和企业理念,3.3.1
33、 突出企业文化的民族性,民族文化的性质在很大程度上决定和影响着企业文化的特征。中国的企业要发展企业文化，建设中国特色的企业文化，必须坚持中华民族文化的独特性。,3.3.2 企业个性的反复锤炼,企业价值观准确概括企业文化个性如何确立核心价值观？通常可以通过关键小组访谈或问卷方式进行初步调查，再根据企业发展的要求进行选择。价值观可以是一两条，也可以是一组系列观点。可以根据重要性，选择出最具企业特色的价值观作为企业核心价值观。,3.3.2 企业个性的反复锤炼,个性语言雕塑企业文化个性更像自己，是企业文化建设过程中避免雷同、彰显个性的语言标准。,华为基本法第一条写进“永不进入信息服务业 ”与“华为专注
34、信息设备业”意思相似，但效果大为不同，这种语言风格正是华为个性精神的体现。,3.3.2 企业个性的反复锤炼,生动形象展现企业文化个性在企业文化导向定位明确后，通过某些动植物生动形象的特性表现，巧妙地与企业文化进行嫁接。,天鸿集团（大型房地产公司）选取“鸿”作为其文化的形象代表。大雁的优良习性，正好符合天鸿的诚信文化、高绩效团队文化和制度至上文化。,3.3.3 从企业故事中提炼企业精神和企业理念,第四章 企业文化实施,主要内容,企业文化建设规划企业文化实施的保障企业文化实施的方法中国企业文化实施的误区,3,2,1,4,4.1 企业文化建设规划,企业文化建设规划的特性企业文化建设规划产生的客观基础
35、企业文化建设规划的主要内容,4.1.1 企业文化建设规划的特性,企业文化建设规划也称为“企业文化建设纲要”、“企业文化发展纲要”、“企业文化建设战略”等，是企业进行文化建设的统领性文件，对企业在一定时期内的文化建设具有十分重要的指导意义，也是企业文化年度计划、项目计划制定的基础和依据。,4.1.1 企业文化建设规划的特性,战略性,长期性,指导性,系统性,层次性,4.1.2 企业文化建设规划产生的客观基础,企业生产经营情况和发展趋势企业文化建设资源企业人力资源企业财力资源企业物力资源企业技术资源企业信息资源企业管理资源企业市场资源企业环境资源,4.1.3 企业文化建设规划的主要内容,主要内容,企
36、业文化建设规划企业文化实施的保障企业文化实施的方法中国企业文化实施的误区,3,2,1,4,4.2 企业文化实施的保障,建立企业文化领导小组构建企业文化工作机构设立专项资金企业文化建设动员建立企业文化考评机制,4.2.1 建立企业文化领导小组,组成人员：企业最高领导者、各中层部门经理，还可以吸收来自外部的企业文化咨询专家，企业一线员工中具有代表性的人员或者其中的优秀分子加入。主要工作：确定企业文化建设的宗旨制定公司企业文化建设的原则对公司的企业文化建设进行准确定位对公司企业文化建设的工作目标、推进计划与时间安排做出规定与指示确定公司企业文化实施的管理体制、运行与保障机制,4.2.2 构建企业文化
37、工作机构,机构名称：企业文化部、企业文化中心组成人员：热心企业文化建设并有一定企业文化基础知识，在以后企业文化的建设中将成为骨干的人员。工作职责：负责企业文化建设的具体事务。,4.2.3 设立专项资金,资金的使用去向主要包括： 宣传费用教育培训费用文娱活动费用企业文化设施建设费用部门建设费用,4.2.4 企业文化建设动员,具体方法：通过邀请专家做专题讲座进行理论指导由企业领导者对企业全体员工进行本企业文化的宣讲选派相关人员到先进企业参观学习和交流,4.2.5 建立企业文化考评机制,作用：明确奖惩对象表明企业实施文化建设的决心塑造长期行为考核内容：对企业文化实施的领导层面和设计层面进行考评对员工
38、进行企业文化教育培训工作的考评对企业文化建设实践层面进行考评,主要内容,企业文化建设规划企业文化实施的保障企业文化实施的方法中国企业文化实施的误区,3,2,1,4,4.3 企业文化实施的方法,领导垂范法造就楷模法员工培训法宣传推广法制度检查法礼仪固化法情境强化法,4.3.1 领导垂范法,领导者以身作则来引导员工的行为领导者通过象征性的行为表现出自己对企业文化始终如一的关注领导者通过天天讲时时讲反映出对企业文化的重视领导者应深入到企业的各个部门之中,4.3.2 造就楷模法,企业英雄划分为两种类型第一类是和公司一起诞生的“共生英雄”（如柳传志、张朝阳）第二类是企业在特定的环境中精心地塑造出来的“情
39、势英雄”,4.3.2 造就楷模法,善于发现楷模“原型”注重培养楷模着力塑造楷模对企业楷模进行奖励,4.3.3 员工培训法,全员培训的目标理念目标受训者在生产经营理念上有什么新的转变；行为目标受训者将明确在工作中应该怎么做；结果目标通过全员培训要获得什么最终结果。在全员培训的基础上，必须有重点，分层次，按需施教。,4.3.3 员工培训法,培训方式：讲授法、演示法、案例法、讨论法、视听法、角色扮演法、行动学习法、商业游戏、在线培训、学徒制、工作轮换培训效果评估：企业员工对企业价值观与企业精神的认同度企业美誉度和知名度销售额和企业利润率,4.3.4 宣传推广法,（一）企业文化宣传的正式网络,4.3.
40、4 宣传推广法,（二）企业文化宣传的非正式网络迪尔和肯尼迪企业文化：,4.3.4 宣传推广法,（三）编制企业文化手册,4.3.5 制度检查法,要把倡导的新文化渗透到管理过程，变成人们的自觉行动，制度是最好的载体之一。企业制度与企业价值观念不一致，是使企业价值观念停留于企业领导人的倡导和企业的宣传，却不能成为员工的行为的主要原因之一。明确企业价值观念后，对企业原有的制度进行系统的梳理，以剔除、修改与企业文化理念不相适应的部分，在原有的制度中增加与该制度相关的价值观念及其相应的规则。,4.3.6 礼仪固化法,工作性礼仪警示员工履行自己的职责，进而规范员工的行为；生活性礼仪增进友谊、培养感情、协调人
41、际关系；纪念性礼仪使员工产生强烈的自豪感、归属感，增强自我约束力；服务性礼仪提高企业服务质量和服务品位，满足顾客精神需要；交往性礼仪使企业在内外公众中形成良好的形象。,4.3.7 情境强化法,营造一定的情境，让员工自觉体会其中隐含的企业文化理念，从而达到自觉自悟的效果。情境强化法的关键，在于情境的设计。应该针对不同的环境、不同的参与者，营造不同的氛围，展现不同的场景，以充分发挥这一特定场景的视觉冲击力和心灵震撼力。“张瑞敏砸冰箱”,4.3.7 情境强化法,文化理念故事化也是情境强化的一种途径。第一类：寓言类故事第二类：企业外部发生的真实案例第三类：企业内部的真实故事,主要内容,企业文化建设规划
42、企业文化实施的保障企业文化实施的方法中国企业文化实施的误区,3,2,1,4,4.4 中国企业文化实施的误区,主要误区对策与建议,4.4.1 主要误区,注重企业文化的外在形式，忽略企业文化的内涵将企业文化等同于企业精神，使企业文化脱离企业管理将企业文化视为传统文化在企业管理中的直接运用忽视了企业文化的创新和个性化企业文化的建设中忽视了企业员工的作用企业领导者的言行和企业文化不配套企业文化建设实施不系统、不持久,4.4.2 对策与建议,加强企业文化理论研究建立符合国内实际、具有普遍指导意义的基础理论加强企业文化的应用研究和实证研究加强企业文化的追踪研究以我为主和借鉴他人相融合加强沟通交流加强企业家
43、队伍的培育创造适宜的心理环境,第五章 企业文化变革,主要内容,探究企业文化变革企业文化变革的阻力企业文化变革的过程,3,2,1,5.1 探究企业文化变革,企业文化变革的概念企业文化变革的原因企业文化变革的内容,5.1.1 企业文化变革的概念,企业文化变革是指由企业文化特质改变所引起的企业文化整体结构的变化。它是企业文化运动的必然趋势。企业文化变革的根源在于企业生存和发展的客观条件发生了根本性的变化。一方面，它是社会文化变革在企业内的反映；另一方面，它又是企业生存发展的必然要求。,5.1.1企业文化变革的概念,渐进性变革是一种潜在的缓慢的变革，是企业文化内容在不知不觉之中所发生量变的积蓄过程。,
44、突发性变革是企业文化非常态的文化特质的飞跃，它常常使企业文化在较短的时间内改变文化结构、文化风格和文化模式。,5.1.2 企业文化变革的原因,5.1.2 企业文化变革的原因,变革的外在原因,5.1.3 企业文化变革的内容,图5-1 沙因对于企业文化的分层,5.1.3 企业文化变革的内容,对基本假设的变革 基本假设层次最难发生变化，也较为少见，它的改变还要涉及到价值观和表象两个层次的改变。表象层次或价值观的改变一般不能使文化系统发生根本的改变，至多只能通过渐进的方式改变文化系统，而基本假设的改变是从文化的核心或根基上来改变企业文化，是一种彻底的、有力的改变。,5.1.3 企业文化变革的内容,对价
45、值观的变革 价值观的变革既涉及对企业整体的深层把握，也涉及对企业环境的重新认识。（海尔：以“HAIER AND HIGHER海尔永创新高”代替了早期的“真诚到永远”）对表象层次的变革 如果仅仅变革企业的基本假设和价值观，而不变革其行为习惯、制度、风俗以及企业符号等表象层次，则变成了纸上谈兵、空洞的变革。,主要内容,探究企业文化变革企业文化变革的阻力企业文化变革的过程,3,2,1,5.2 企业文化变革的阻力,个体层面的阻力组织层面的阻力减少变革阻力的方法,5.2.1 个体层面的阻力,认为变革不必要认为变革会自行发生害怕变革,5.2.2 组织层面的阻力,5.2.3 减少变革阻力的方法,集体的凝聚力
46、是让人们接受或愿意变革的重要因素在变革问题上强调双向信任文化变革需要技能培训管理者在变革中应注意的其他问题：首先，管理者们必须关心文化变革，给它以足够的注意，就像对待任何其他首要任务一样。 其次，要想在企业中建立一种强势的文化，一位领导者应该明确地表达基本价值观并反复灌输到员工的日常行动中去。最后，对变革感兴趣的管理者们应该强烈地意识到他们自身在形成工作场所的仪式方面的作用。,主要内容,探究企业文化变革企业文化变革的阻力企业文化变革的过程,3,2,1,5.3 企业文化的过程,变革的过程模式诊断原有企业文化企业文化变革方案的形成企业文化变革的实施新文化的强化,5.3.1 变革的过程模式,勒温：解
47、冻、变革、再冻结3个步骤；霍夫施泰德：以企业文化诊断为起点的9个步骤；W. Gibb Dyer，Jr：企业文化变革五步骤：诊断文化范式、确定问题、选择变革策略、实施变革策略、评估变革策略。 Alzira Salama：企业文化变革六步骤：第一步，组织的自我诊断；第二步，构建新的核心使命；第三步，沟通；第四步，参与；第五步，人员雇佣或选择的新标准、新的培训和开发计划，新的薪酬评价系统；第六步，新的组织结构。,5.3.2 诊断原有企业文化,企业文化现状的诊断与测量是了解、控制、管理甚至改变企业文化的基础工作，也是企业文化建设的一个关键环节。企业文化诊断的任务是了解企业环境的变化，构想出能适应未来环境的企业文化，接着分析公司现行的企业文化，评估企业现行文化与未来环境的差异。,5.3.3 企业文化变革方案的形成,企业文化需求评估组织目前的各种行为和制度对于新的企业文化可能产生的相融和抵触的部分；目前并不具备，然而基于企业文化变革而必须具备的运作过程和制度；新文化实施存在的主要障碍及其消除办法；目前文化中应保留或剔除的部分；员工对新文化接受和认同程度的预测。 需求评估的结果是企业文化变革战略方案形成的依据。,
