1、企业生产成本核算、分析与控制,林俊,国际会计硕士、数学专业学士 澳大利亚注册会计师公会会员 CSS成本体系标准创始人成本运筹与控制学创始人 唯对象主义哲学创始人,目录,一、成本控制技术发展的四个里程碑二、工厂精准成本管理的背景三、工厂精准成本管理的基础四、工厂精准成本核算方法五、工厂精准成本分析和控制方法,一、成本控制技术发展的四个里程碑,1.1 第一个里程碑: 成本会计1.2 第二个里程碑: 产品标准成本1.3 第三个里程碑: 作业成本法1.4 第四个里程碑: CSS成本体系标准,1.1 第一个里程碑: 成本会计,19世纪与20世纪之交的英国产业革命，由于有限公司的出现，西方萌生了成本会计；
2、成本会计提出了对产品成本的核算方法。,1.2 第二个里程碑: 产品标准成本,20世纪初, 以美国工程师泰罗为代表的科学管理方法催生了产品标准成本控制方法；产品标准成本控制是通过事前的预测和计量，对产品成本进行预先的规定（称为“标准成本”），以限制实际产品成本超标；90年代初我国邯郸钢铁厂的“目标成本法”实质上属于标准成本管理方法。,1.3 第三个里程碑: 作业成本法,20世纪80年代，由于生产的自动化和产品品种的多元化，传统成本核算方法并不能准确地把高额的生产间接费用分摊到各产品成本，形成了产品成本核算出现较大偏差的错误。以美国会计学权威库泊和卡普兰为代表提出了新的产品成本核算方式和成本控制方
3、法 - 作业成本法（ABC/M）；ABC/M通过核算生产过程的作业成本，达到对各产品生产成本的准确核算；在产品成本控制方面，ABC/M通过对非增值作业成本进行控制，达到提高生产效率和降低产品成本的目的。,1.4 第四个里程碑: CSS成本体系标准,前三个里程碑只是涉及产品成本的核算方式和控制，而忽略了影响企业整体成本水平的质量、效率、资金占用、安全、环保、人力资源、风险等成本的核算、分析与控制；2000年开始，林俊提出了国际上第一个面向供应链成本管理体系构建的CSS成本体系标准（Cost System Standards），提出了用成本体系的方法进行企业的全面成本管理，使成本控制技术进入了体系
4、化管理的新阶段。,二、工厂精准成本管理的背景,2.1 成本控制的三个热身问题2.2 什么是管理不善成本2.3 丰田汽车公司定义的七大浪费2.4 其它管理不善成本2.5 产品制造成本的基本构成2.6 WMC公司整体成本的构成,2.1 成本控制的三个热身问题,1、企业成本控制对象是什么？2、在企业总成本里面：哪些是该花的成本？哪些是不该花的成本？3、在不该花的成本里面：哪些是质量损失成本？哪些是效率损失成本？哪些是资金占用成本？哪些是风险损失成本？哪些是安全损失成本？,因管理上的错误而造成的人为浪费或损失： 质量损失成本 效率损失成本 风险损失成本 安全损失成本 环境破坏成本 资金占用成本 非增值
5、作业成本（过程） 其他浪费,2.2 什么是管理不善成本,产品缺陷 - 质量损失成本过量生产 - 资金占用成本过量库存 - 资金占用成本等待时间 - 效率损失成本无效运输 - 效率损失成本低效工序 - 效率损失成本错误动作 - 效率损失成本或质量损失成本,说明： - 表示对应产生的成本,2.3 丰田汽车公司定义的七大浪费,人员流失率高- 人力资源成本安全事故- 安全损失成本破坏环境- 环境损失成本管理上不协调-效率损失成本投资失误或盲目扩张- 风险损失成本产能剩余或浪费- 效率损失成本新产品设计不符合市场要求- 风险损失成本原材料的价格上涨- 风险损失成本应收帐款- 资金占用成本应收帐款坏帐-
6、风险损失成本,2.4 其它管理不善成本,2.5 产品制造成本的基本构成,产品制造成本,产品纯生产成本,质量成本,效率成本,资金占用成本,管理不善成本,2.6 WMC公司整体成本的构成,三、工厂精准成本管理的基础,3.1 成本管理范围3.2 传统成本管理的局限性3.3 精准成本管理的基本功能3.4 精准成本控制思想,3.1 成本管理范围,3.1.1 成本和费用的定义3.1.2 客观的多因多果成本产生过程3.1.3 产品成本的两种定义3.1.4 质量成本的构成3.1.5 效率成本的构成3.1.6 资金占用成本的构成,费用定义：被消耗的资源；成本定义：费用的汇总，包括所有产出的成本对象、中间过程的作
7、业。,3.1.1 成本和费用的定义,资源,成本对象,作业,质量成本,风险成本,效率成本,销售地区/客户成本,人力资源成本,安全成本,资金占用成本,环保成本,3.1.2 客观的多因多果成本产生过程,生产直接材料费,生产直接人工费,生产间接费用,管理费用,销售费用,财务费用,增值作业,非增值作业,产品成本,3.1.3 产品成本的两种定义,顾客定义：产品成本是纯生产成本，不应含有企业管理不善的成本。企业定义：产品成本是生产产品的所有资源的支出，包括企业管理不善的成本。工厂制造过程中的三大管理不善成本:1) 质量成本2) 效率成本3) 资金占用成本丰田汽车定义：凡是超过生产产品所绝对必要的最少量的设备
8、、材料、零件和工作时间的部分，都是浪费。,3.1.4 质量成本的构成(1),质量成本包括：预防成本用于预防不合格品与故障等所支付的费用。鉴定成本评定产品是否满足规定的质量要求所支付的费用。内部故障成本产品交货前因不满足规定的质量要求所损失的费用。外部故障成本产品交货后因不满足规定的质量要求，导致索赔、修理、更换或信誉等所损失的费用。,3.1.4 质量成本的构成(2),根据国家标准GB/T13339-91预防成本：质量培训费、质量管理活动费、质量改进措施费、质量评审费、预防人员工资及福利。鉴定成本：试验检验费、QC部门办公费、检验人员工资及福利、检验设备维修折旧费。内部故障成本：报废损失费、返修
9、费、降级损失费、停工损失费、产品质量事故处理费。外部故障成本：索赔费、退货损失费、折价损失费、保修费。,3.1.5 效率成本的构成(1),效率预防成本为提高效率或减少效率损失而预先投入的资源，费用包括：生产技能培训费用、与效率改进有关的管理咨询费、产能规划费用、生产设备性能改善费用、效率改进奖励费用、效率改进措施费用。效率评审成本对效率管理进行评审的资源投入。评审内容包括：计划、制度、流程、方法、工具、沟通模式、组织机构、价值观、信息系统运行、产能、技术熟练程度、供应链、生产方式、生产设备性能、人性化环境等。,3.1.5 效率成本的构成(2),非正常效率损失成本由于管理不善原因造成人为的效率损
10、失。如: 产能剩余或浪费、等待时间 、无效运输 、低效工序、错误动作或返工、品种切换时间的浪费、设备故障等。费用包括：需分摊的设备折旧费用、人工费用、运输费、租金或其他相关的开销等。正常效率损失成本由于外部环境原因造成开工不足的损失或产能剩余或浪费。费用包括：停产期间所支付或摊销的人工、设备折旧、水电等费用。,3.1.6 资金占用成本的构成,原材料资金占用成本半成品资金占用成本成品资金占用成本应收帐款资金占用成本,3.1.7 企业价值链成本的构成状况,供应链,制造链,销售链,企业价值链,全面采购成本,原材料成本,采购过程成本,管理不善成本,产品制造成本,产品纯生产成本,管理不善成本,营销成本,
11、管理不善成本,客户成本,3.1.8 基于成本效益原则的体系化管理结构图,HR,CSS成本体系,SCM,CRM,ISO,JIT,KPI,KPI,KPI,KPI,KPI,KPI:成本关键绩效指标,ERM,SM,KPI,KPI,质量,客户关系,供应链,生产运营,安全,人力资源,风险,EP,KPI,环境保护,3.2.1 传统成本管理的基础3.2.2 会计标准的局限性 3.2.3 传统成本核算模型的局限性:多因一果 3.2.4 传统成本控制方法的局限性,3.2 传统成本管理的局限性,财务会计,管理会计,3.2.1 传统成本管理的基础,成本管理,基石：会计标准,国家从税务征收角度出发设计会计标准。会计标准
12、主要以满足外部使用者需要为目的，如国家税收、银行贷款、股东投资等；会计标准不是为企业内部管理者成本控制需要而设计的，不能完全支持企业内部全面和深入的成本控制。具体表现在：1）将企业管理不善成本核算到产品成本里；2）仅仅核算产品成本，而没有核算其他成本，如质量成本、效率成本、风险成本等等。,3.2.2 会计标准的局限性概括,损益表（Income Statement）,3.2.2 会计标准的局限性说明(1),3.2.3 传统成本核算模型局限性:多因一果,生产直接材料,生产直接人工,生产间接费用,作业成本,产品成本,管理费用,销售费用,财务费用,3.2.4 传统成本控制方法的局限性(1),全面预算控
13、制 - 单纯的财务报表预算，没有对管理不善成本进行预算，全面预算不全面。目标成本控制 - 没有对管理不善成本进行目标成本控制。标准成本控制 - 仅对生产制造成本进行整体的控制，而没有对管理不善成本进行核算，造成对成本进行差异分析的困难而达不到整体控制效果。,3.2.4 传统成本控制方法的局限性(2),责任成本控制 没有将部门内部费用按多种成本对象核算。作业成本管理 - 仅以产品和作业成本为对象的多因一果成本核算。整体局限性：以会计标准为前提，否定了无效劳动和浪费的存在,没有面向内部管理者需要和对多元化成本对象进行核算，特别是没有对管理不善成本进行核算,因此基于其多因一果的成本核算上的控制方法相
14、应地存在了局限性。,3.3 精准成本管理的基本功能,多因多果的成本核算,多因多果的成本分析,成本运筹,成本控制,多因多果的成本管理,3.4 精准成本控制思想,管理分结果管理和过程管理。精准成本控制思想 = 顺瓜摸藤 + 顺藤摸瓜,1、顺瓜摸藤,2、顺藤摸瓜,PDCA,DAPDCI,四、工厂精准成本核算方法,4.1 多因多果的核算模型4.2 WMC公司的成本核算4.3 广州本田的成本控制,4.1 以成本中心为单位的成本核算模型,各成本中心,各项生产费用,产品纯生产成本,质量成本,效率成本,资金占用成本,产品总成本,通过成本动因分配,4.2 WMC公司的成本核算-生产部/车体装配科-1,4.2 W
15、MC公司的成本核算-生产部/车体装配科-2,4.2 WMC公司的成本核算-成本核算举例（1）,假设：80工人 x 每月工作25天 x 10小时/天= 20000人工小时/月总直接人工 = 10万元单位小时人工费 = 100000/20000 = 5元/小时,4.2 WMC公司的成本核算-成本核算举例（2）,4.2 WMC公司的成本核算-品质部,4.3 广州本田的成本控制(1),4.3 广州本田的成本控制(2),五、工厂精准成本分析和控制方法,5.1 产品纯生产成本5.2 质量成本5.3 效率成本5.4 资金占用成本5.5 全面采购成本5.6 面向对象的成本控制方法(DAPDCI),5.1 产品
16、纯生产成本,5.1.1 产品纯生产成本的核算模型5.1.2 产品纯生产成本的控制方法5.1.3 产品研发阶段存在的成本控制问题5.1.4 新产品开发的价值工程VE5.1.5 日本丰田汽车CCC21成本控制方法5.1.6 产品物料清单(BOM)管理,5.1.1 产品纯生产成本的归集关系,直接材料BOM,直接人工费用,间接费用,辅助作业成本,产品纯生产成本,5.1.2 产品纯生产成本的控制方法(1),在指标方面(顺瓜摸藤)：1）制定直接材料的标准成本和标准数量；2）制定直接人工的标准成本和标准人工小时；3）制定间接（制造）费用的标准成本。在措施方面(顺藤摸瓜)：1）严格的供应商管理：原材料成本控制
17、；2）标准化作业：人工成本和间接费用的控制；3）精益生产体系（Lean Production）：全面生产管理控制，包括产品、质量、效率、采购、物流等；4）VE价值工程法：新产品开发的成本控制；5）日本丰田汽车CCC21成本控制。,5.1.3 产品纯生产成本的控制方法(2),产品纯生产成本的70%以上是由新产品研发阶段决定的。,决定产品纯生产成本的比例,70%,研发阶段,生产阶段,20%,7%,3%,采购阶段,其他阶段,5.1.4 产品研发阶段存在的成本控制问题,产品基本性能和主要技术参数高于实际需要，造成质量过剩问题；产品结构过于复杂或结构工艺性差，造成加工费用增加问题；采用过大的安全系数，增
18、大了零部件重量和体积，增加了材料成本；没有做好产品系列化、通用化和标准化工作，特做件过多，增加了试制和生产准备的费用，影响了生产效率。,5.1.5 新产品开发的价值工程VE,价值工程在产品寿命周期中，以较低的成本下，使产品具有必要的功能，提高产品价值的一种管理技术。 - 产品是否设计了不必要的功能？ - 可以将两个或多个零件合并成一个零件吗？ - 如何降低产品的重量？ - 是否可以去除任何非标准化的零件？ - 是否可以使用更便宜的替代件？,5.1.6 日本丰田汽车CCC21成本控制方法,2000年，丰田汽车实施了一项名为CCC21（21世纪成本竞争架构）的成本削减计划，目的是将180种主要零部
19、件的采购价格下降30%，从而使丰田保持竞争力。例子1：丰田的CCC21小组把一家日本供应商生产的喇叭拆开，找到了减少6个零件的方法，而一个喇叭的零件总共不过28个。丰田的此项成本因此大幅降低了40%。例子2：丰田车每个门上都有一个把手。该公司曾使用35种不同的把手，现在其全部90种车型只使用3种不同的此类把手。例子3：为了进一步降低成本，丰田正在设法减少所使用的钢制零部件数量，更多地使用诸如铝、高级塑料和树脂等钢替代品。这符合该公司有关降低汽车重量以提高燃料效率及防锈和增强耐用性的长期目标。例子4：要求供应商在价格上向中国厂商看齐。CCC21计划实施过程中，为了降低零部件采购成本，丰田先是确定
20、了大约180种主要部件，然后对全球主要供应商进行比较，了解哪些供应商的价格最具竞争力。,5.1.7 产品物料清单(BOM)管理(1),BOM的定义：是定义产品结构的技术文件，反映了产品的各种组成物料及其在一定的生产和技术条件下，使用现有的设备和材料生产单位产品所发生的合理消耗定额。,5.1.7 产品物料清单(BOM)管理(2),合理消耗定额：是指必须的消耗、最小的浪费，科学工艺指导下的正常使用的材料量.不合理消耗定额：不合理的流程、工艺、作业方式所造成的不合理物料消耗，如次品和废品等损失。,5.2 质量成本,5.2.1 质量成本管理的背景5.2.2 质量成本的分析,5.2.1 质量成本管理的背
21、景,5.2.1.1 质量成本的影响5.2.1.2 质量成本管理的目的5.2.1.3 质量预防成本与质量总成本的关系,5.2.1.1 质量成本的影响(1),次品、废品等,工程延误、库存增加、订单流失、管理时间浪费等,隐性质量损失,显性质量损失,真实质量损失,一般说法：隐性质量损失是显性的4倍以上,质量损失成本的“冰山一角”,5.2.1.1 质量成本的影响(2),ISO9004:2000标准8.2.1.4财务测量条款要求:管理者应当考虑将过程有关的数据转换为财务方面的信息，以便提供对过程的可比较的测量并促进组织有效性和效率的提高。财务测量可包括：- 预防和鉴定成本的分析；- 不合格成本的分析； -
22、 内部和外部故障成本的分析；- 产品寿命周期成本的分析。,5.2.1.2 质量成本管理的目的,从成本效益的角度评价质量管理体系运行的有效性，为质量管理人员决策与控制提供准确的质量成本信息；通过质量预防成本的有效投入，不断削减质量内部和外部故障损失成本，遏制质量不足所带来的损失；通过质量预防成本的适当投入，防止质量过剩所带来的浪费；提高员工的工作质量，争取第一次把事情做好。,质量总成本,质量预防成本,x0,5.2.1.3 质量预防成本与质量总成本的关系(1),x1,x2,质量不足,质量过剩,质量改进区域,质量合适区域,质量完美区域,5.2.1.3 质量预防成本与质量总成本的关系(2),质量改进区
23、域：当预防成本70%，而质量预防和鉴定成本x2时，质量内外故障损失成本70%（质量过剩）。,5.2.1.3 质量预防成本与质量总成本的关系(WMC),5.2.2 质量成本的分析,5.2.2.1 质量成本管理指标5.2.2.2 质量成本分析的内容和方法,5.2.2.1 质量成本管理指标,5.2.2.1.1 质量成本目标指标5.2.2.1.2 质量成本结构指标5.2.2.1.3 质量成本相关指标,5.2.2.1.1 质量成本目标指标,质量成本差异 = 计划质量成本 实际质量成本质量损失成本差异 = 计划质量损失成本 实际质量损失成本质量内损成本差异 =计划质量内损成本 实际质量内损成本质量外损成本
24、差异 =计划质量外损成本 实际质量外损成本,5.2.2.1.2 质量成本结构指标,预防成本率=预防成本/质量成本鉴定成本率=鉴定成本/质量成本内部损失成本率=内部损失成本/质量成本外部损失成本率=外部损失成本/质量成本,5.2.2.1.3 质量成本相关指标,单位人工小时的质量内部故障成本；质量预防成本弹性系数;质量鉴定成本弹性系数。,5.2.2.1.3 单位人工小时的质量内部故障成本,当期质量内部故障成本 = 当期总人工小时作用: 考察在一段期间中平均每一人工小时所贡献的质量内部故障成本。,5.2.2.1.3 单位人工小时的质量内部故障成本(图),三季度平均1.35,四季度平均1.08,半年平
25、均1.23,5.2.2.1.3 质量预防成本弹性系数,质量预防成本弹性系数：描述质量预防成本与内外损失成本的弹性关系 质量内外损失成本的减少率 = 质量预防成本的增加率1) 1，富有弹性2) 1，缺乏弹性,5.2.2.1.3 质量预防成本弹性系数与质量成本特性曲线,5.2.2.2 质量成本分析的内容和方法,5.2.2.2.1 趋势分析5.2.2.2.2 期间比较分析,5.2.2.2.1 趋势分析,5.2.2.2.2 期间差异比较分析,5.2.2.2.2 期间效果比较分析,成本差异 = 实际成本 - 标准成本= 实际数量实际价格-标准数量标准价格= 实际数量(实际价格-标准价格) + 标准价格
26、(实际数量-标准数量)= 价格差异 + 数量差异,5.3 效率成本,5.3.1 效率管理基础5.3.2 效率成本的构成5.3.3 效率成本例子：产能剩余或浪费5.3.4 效率成本管理的关键绩效指标,5.3.1 效率管理基础,5.3.1.1 效率的定义5.3.1.2 效率管理的内容,5.3.1.1 效率的定义,效率是指单位时间完成的工作量，分人的效率和物的效率两种；人的效率是指人员的工作效率，物的效率是指设备的使用效率。 效率管理是以效率为对象，研究改进组织效率的方法。在分析组织的架构和流程基础上，管理人员对组织的效率标准进行规定、评估和分析，籍此规范人们与时间限制相关的操作活动，达到节省时间和
27、提高效率的目的。,5.3.1.2 效率管理的内容,效率管理实质就是时间管理，其有效性表现在对时间的节省。为了达到这个目的，通常在效率管理方面的方法和手段有: 1）生产技术改善(精益生产)、标准化生产方式；2）5S-10S现场管理、设备保养管理（TPM）；3）流程设计/再造/重组(BPR)；4）生产要素优化组合(设备布局)或产能规划；5）沟通模式设计和组织机构设计(扁平化)；6）企业价值观设计；7）信息系统的使用；8）供应链弹性设计；9）人性化环境设计等。,5.3.2 效率成本的构成,效率预防成本效率评审成本非正常效率损失成本正常效率损失成本,5.3.3 效率成本例子:产能剩余或浪费,设备存在的
28、时间,工人可以用来操作机器的时间,节假日,设备可被工人操作的时间,损坏,维护,无任务,设备真正使用时间,设备真正生产时间,准备时间,损失产能 = 节假日+损坏和维护时间+无任务时间+准备时间,5.3.4 单位工时的非正常效率损失成本(1),三季度平均1.92,四季度平均1.67,下半年平均1.81,5.3.4 单位工时的非正常效率损失成本(2),价格差异 = 实际数量(实际价格-标准价格) 数量差异 = 标准价格(实际数量-标准数量),5.4 资金占用成本,5.4.1 资金占用成本的构成5.4.2 海信与科龙原材料库存比较5.4.3 资金占用成本管理的关键绩效指标5.4.4 WMC的资金占用成
29、本,体现在：库存积压造成的利息、盘亏损失、毁损。,5.4.1 资金占用成本的构成,原材料资金占用成本半成品资金占用成本成品资金占用成本应收帐款资金占用成本,5.4.2 海信与科龙原材料库存比较,统计显示，科龙销售额80亿元，其原材料整体存货资金高达15亿元。而海信电视、冰箱、空调的年销售额相加200亿元，材料存货资金才2个多亿，远远小于科龙的存货资金。在科龙，惯常的做法是提前一个多月就使原材料到货，而海信最多提前两三天到货，有的甚至只提前一天到货。,5.4.3 资金占用成本管理的关键绩效指标,资金周转率= 本期主营业务收入/(期初占用资金+期末占用资金)/2存货周转率= 主营业务成本/(年初存
30、货+年末存货)/2应收帐款周转率= 本期主营业务收入/(期初应收帐款+期末应收帐款)/2,5.4.4 WMC的资金占用成本,5.5 全面采购成本,5.5.1 全面采购成本的构成5.5.2 采购成本管理的关键绩效指标5.5.3 全面采购成本预算,5.5.1 全面采购成本的构成,全面采购成本包括三大部分：所采购的原材料费用、运杂费、保险费等原材料成本；采购过程的成本：采购部门完成采购过程所付出的成本，主要是采购部门人工和差旅费。采购过程是指从采购计划开始，到采购询价、采购合同签定，一直到采购材料进场为止的过程；因采购不良而造成的管理不善成本：质量成本、效率成本、资金占用成本、风险成本、其他浪费。,
31、5.5.2 采购成本管理的关键绩效指标,5.5.2.1 采购成本绩效指标5.5.2.2 供应商成本绩效指标5.5.2.3 供应商的成本绩效评价,5.5.5.1 采购成本绩效指标,整体采购成本评价系数(CA) 原材料采购成本+采购过程成本+引起的管理不善成本= 原材料采购成本,5.5.5.2 供应商成本绩效指标,供应商整体采购成本评价 原材料采购成本+采购过程成本+引起的管理不善成本= 原材料采购成本,5.5.5.3 供应商的成本绩效评价,供应商A,供应商B,材料单价成本 100元 105元,采购过程成本 5元 5元,引起管理不善成本 20元 0元,合计 125元 110元系数比较 1.25 1
32、.047,5.5.6 全面采购成本预算,5.5.6.1 预算的内容5.5.6.2 与传统采购成本预算的比较分析,5.5.6.1 预算的内容(1),确定计划采购的材料品种和数量,5.5.6.1 预算的内容(2),确定供应商的采购系数,5.5.6.1 预算的内容(3),确定全面采购成本的预算金额,5.5.6.2 与传统采购成本预算的比较分析(1),传统采购成本预算,5.5.6.2 与传统采购成本预算的比较分析(2),5.5.6.2 与传统采购成本预算的比较分析(3),单位:万元,差异 = 全面采购成本 - 传统采购成本,5.6 面向对象的持续改善方法(DAPDCI),5.6.1 什么是DAPDCI
33、5.6.2 DAPDCI控制与改进管理模式5.6.3 面向质量成本对象的DAPDCI5.6.4 DAPDCI与全面预算管理的互补,为什么需要DAPDCI来控制成本？,反映结果管理的目标成本预算没有得到贯彻和落实，实际的过程管理经常架空预算，说的是一套但做的是另一套；过程管理存在走极端的问题：要不不做过程的改善，要不过程改善过头，过程管理有方向但没有成本目标；过程管理涉及跨部门的合作和协调，但部门之间存在职能和沟通屏障。,5.6.1 什么是DAPDCI,DAPDCI是面向成本结果的持续改善方法，该方法结合PDCA的过程持续改善方法，是实现顺瓜摸藤和顺藤摸瓜的螺旋型成本改进过程。 DAPDCI代表
34、对成本结果的六大改善步骤：1) 定义(Define)2) 分析(Analyze)3) 计划(Plan)4) 执行(Do)5) 检查(Check)6) 改进(Improve)DAPDCI的作用：以成本结果所反映的问题为出发点，迫使有关方面进行过程的改善，使之最终达到成本结果改善的要求。,定义D,分析A,计划P,执行D,检查C,成本分析报告 确定成本对象 确定相关过程 问题,过程原因分析 过程问题发生点 确定控制必要性 和可行性,成本控制计划 成立项目小组,过程PDCA方案 预算投入,成本差异分析 确定差异原因,改进I,存在问题改进 措施标准化 下个DAPDCI,5.6.2 DAPDCI控制与改进
35、管理模式,A,C,D,P,过程PDCA方案,顺瓜摸藤 + 顺藤摸瓜,5.6.3 面向质量成本对象的DAPDCI,5.6.3.1 定义（Define）5.6.3.2 分析（Analyze）5.6.3.3 计划（Plan）5.6.3.4 执行（Do）5.6.3.5 检查（Check）5.6.3.6 改进（Improve）,5.6.3.1 定义（Define）(1),根据整体成本分析报告，确定要解决的质量成本问题是什么？这些质量成本问题对应什么质量问题？,5.6.3.1 定义（Define）(2),根据WMC公司2001年下半年质量成本分析，整个内外故障损失成本共占总质量成本的68.44%，其中质量
36、外部故障损失成本占总质量成本的55.52%。确定质量成本对象：质量内外部故障损失成本;对应质量问题：半年故障率5%。,5.6.3.2 分析（Analyze）(1),运用鱼骨图，分析质量问题产生的因素是什么？是偶然原因还是异常原因？分析质量因素产生出自哪些过程？以及涉及的部门和人员。确定问题的主要因素、出自的主要过程、所涉及部门和人员。,人,机,料,法,环,测,质量问题,5.6.3.2 分析（Analyze）(2),原因分析: 1) 没有对供应商的材料质量进行有效的检验和控制;2) 产品出厂前的检验不足.问题发生的部门、过程和人员：1) 采购部门/QC部门；2) 采购过程/检验过程；3) 相关人
37、员。,5.6.3.3 计划（Plan）(1),确定应改善质量成本指标和质量指标；确定需要质量改善的部门、过程和对应的质量成本核算模型；确定达到质量成本指标所要采取的措施；确定预算投入的预防成本和鉴定成本是多少？估计减少的损失成本是多少？是否有效果？确定实施措施所需要的技术工具：数学模型、管理方法、计算机软件。形成可执行的计划和确定计划完成期限；确定计划执行者和相应的责任。,5.6.3.3 计划（Plan）(2),未来半年的改善指标和目标:1) 单位工时的质量内部故障损失成本下降18.70% 2) 单位销售量的质量外部故障损失成本下降30%;3) 半年故障率3%。改善的部门、过程和对应质量成本核
38、算模型：1) 采购部门/QC部门2) 采购过程/检验过程3) 采购部门/QC部门的质量成本核算模型措施:1) 重新对供应商进行评价和选择;2) 加强进料和产品出厂前的检验管理.,5.6.3.3 计划（Plan）(3),预算投入:1) 预防成本比2001年下半年增加9.97%;2) 鉴定成本比2001年下半年增加28.12%;估计减少的损失成本:1) 内部故障成本比2001年下半年减少13.21%;2) 外部故障成本比2001年下半年减少24.86%；3) 预防成本的计划弹性系数 = 2.27;4) 鉴定成本的计划弹性系数 = 0.8;5) 预防和鉴定成本的计划综合弹性系数 = 1.09.技术工
39、具: 1) 6; 2) SPC.计划完成期: 半年计划负责人: 质量管理部经理计划负责人的责任: 1) 组成由质量管理部/采购部/生产部的质量成本控制领导小组;2) 制定相应的落实计划(面向过程的PDCA控制方案);3) 合理使用预算。,5.6.3.4 执行（Do）,配备计划执行所需要的资源；按照计划执行；质量管理部门设计和执行面向过程的PDCA控制方案，以完成计划。,D 定义,P 计划,A 分析,C 检查,D 执行,I 改进,P,D,A,C,5.6.3.5 检查（Check）,核算实际的质量成本数据；分析计划与实际的差异及形成差异的主要原因:1) 检讨预防成本投入的有效性； 2) 检查和评估
40、计划执行实际情况是否符合计划的要求；3) 审核调整和改进计划的必要性；完成检查报告，该报告将作为质量体系内部审核的内容之一。,5.6.3.6 改进（Improve）,对所检查的结果进行改进；巩固成绩，把成功的经验和措施纳入标准； 把遗留问题转入下一个DAPDCI循环去解决。,5.6.4 DAPDCI与全面预算管理的互补,研究技术部,采购部,生产部,品质部,销售部,售后服务部,财务费用预算(多因一果预算),九大成本预算,总结,用体系化的手段全面解决企业的成本问题，特别是管理不善成本的控制问题；通过多因多果的成本核算量化企业的成本问题，在此基础上进行成本分析，确定下一阶段的成本目标；以面向对象的持续改善方法DAPDCI，结合PDCA的过程改善方法，从成本结果和过程两个方面入手进行持续改进；建立CSS成本体系，构建成本控制环境，规范成本控制行为。,
