1、物料采购与仓储管理,讲师：王月,为什么要管理供应商,全球信息化网络和国际化竞争市场日益形成技术进步和需求多样化使产品周期不断缩短制造业所面临的巨大压力（QCD）满足顾客需求，提供“个性化产品”当今物流新体制所倡导的关键链,供应商管理的意义,利润杠杆效应-企业未来的“利润源”资产收益率效应-衡量企业的管理业绩信息源的作用-为企业提供管理依据对效率的影响-企业运作的反映支持战略-企业整体战略的部分组成,案例介绍：美国汽车制造业的供应商,设计：德国 无线电：新加坡 发动机：澳洲 燃油泵：美国 变速器：加拿大 转向系统：美国 金属薄板：日本 轮胎和电气配线：韩国 组装：韩国,实施供应商管理的目的,克服
2、自身造血机能的不足信息沟通、精诚合作达成战略伙伴关系实现“双赢”、降低成本创建精益工厂,供应商管理的行为,新型供应商管理管理数量有限的关键供应商供应商评估与双向沟通突出供应质量巡视现场，调查供应商，有限的合作 世界级供应商管理正式的供应商认证包括行为规范和正式评估、系统化的评估反馈理解供应商成本构成。战略性配合，同步双向沟通，优化供应链。,案例介绍：戴尔供应链管理的物流效果,成品库存为零零部件仅有2.5亿美元库存量（赢利168亿）年库存周转次数为50次库存期仅为7天增长速度2倍于竞争对手,供应商管理的范畴,开发,教育,考核,管理,评选,奖惩,供应商管理的范畴,开发目录收集与分类采购手册厂商调查
3、评估组织,评选价格问询 、审议评估调查反馈调查 （厂商资料）,日常管理物料管理 设备管理 工程管理 订单管理质量管理 批量管理交期管理 标准管理,考核 交货率 不良改善 品质完好率 厂商审查 采购节减率 设备效率,教育 协力厂商发表会 现场改善活动 内部培训 现场巡视,奖惩 优秀供应商表彰 不良业体淘汰与惩戒 加工份额再分配 付款、验收方式改变,供应商的评选步骤,成立评审小组确定评审项目设定评选项目的权数合格供应商的评定供应厂商的分类、分级,步骤一：成立评审小组,对厂商的各种资料、现况、条件进行分析、审议小组成员的构成实施评选前的准备,步骤二：确定评选项目,经营状况生产能力技术能力管理制度的绩
4、效品质管理、控制、改善能力其他,步骤三：设定评选项目的权数,针对每个评审项目，权衡彼此的重要性，分别给予不同的分数。但是，不论评审的项目多少，各项目权数的总合必须是100%每个评审项目的权数，在各评审成员之间，必须按其专业程度加以分配。,步骤四：合格供应商的评定,供应商调查表（问卷）的填写实地访谈、考察、了解现况实施评审会议，按照供应商的条件进行项目评分确定合格的供应厂商，编制合格供应商名录,步骤五：供应商的分类、等级,按各合格供应厂商的专业程度给予分类，避免厂商包办所有的采购。如：电子、注塑、机加工等将合格供应厂商按其制造能力划分等级，防止厂商垄断,供应商评价目标管理,供应商评价目标管理是供
5、应链高效稳定的前提、是企业管理供应商的重要依据供应商管理从其开始就应纳入企业目标管理供应商的业绩对制造商影响越来越大通过对供应商的开发，控制，评价，评定及重新确定，双方合作关系等活动整合供应链,供应商评价目标的具体要求,与企业总体质量和数量的要求相符的产品和服务能够提供优质服务，产品及最及时的交期力争以最低的成本满足顾客淘汰与开发并举，不断推陈出新维护、发展、稳定的供应商合作关系,供应商评价的内容,供应商是否严守公司制定的行为准则。 供应商是否具备基本的职业道德。 供应商是否具备良好的售后服务意识。 供应商是否具备良好的质量改善意识和创新意识。 供应商是否具备良好的运作流程和生产程序。 供应商
6、是否具备规范的企业行为和管理制度。 供应商是否具有良好的沟通和协调能力。 供应商是否具有企业风险意识和风险管理能力。 供应商是否具有按期交纳企业要求货品的能力。 以上是企业评价供应商的最低标准,供应商评价的主要量化指标,交货质量量化指标(不良率、返品率、LOT合格率)等。 采购成本量化表现数据(成本节俭率、购买单价)等。 实力量化数据(加工能力、设备能力)等。 效率量化数据(生产性、人当生产量、可动率)等。 服务性量化数据(A/S率、顾客满意度)。 稳定性量化数据(生产均衡率、平均效率)。 供应弹性量化数据(定纳率管理、L/T管理、库存周期)。 其他数据管理：认证方面质量管理体系、订单方面、开
7、发设计工艺流程等,案例介绍：某外企供应商评价指标,案例介绍：TCL的供应商评价,建立评价体系: 评价项目，评价标准，达成目标等；建立评价组织: 各级评价小组10个；评价对象: 现有供应商和新开发的供应商；评价内容: 部件/生产/设备/检测/后期/价格/交期/质量等；评价方法: 月/调查、年/现场。,如何控制供应商,实现控制供应商的唯一目的控制成本价格控制产品质量控制物流成本节俭控制损失控制,控制供应商的有效方法,完全竞争控制合约控制管理输出控制激励控制,物料管理实战,物料管理的意义,直接影响生产系统运作的顺畅与否。生产计划的达成，品质的绩效，成本的控制，企业资金的周转，场所空间的利用等。物料管
8、理是生产活动的基础管理。,物料管理的精髓,直接实现物料的三“不”管理不断料: 任何时候生产线不能出现停工待料的现象。不呆料: 可用，有用，能用，要用的物料进入库区和制造单位,而不用，无用的物料进不了库区、制造单位,不让物料呆在仓库中不用。不囤料: 进料适时，适量，不至于过时，过量的囤积。断料: 就可能待料，生产运作，计划，现场有可能出现混乱的局面。呆料囤料: 资金场地占用，成本上升，低效，浪费。,物料管理系统的构筑,物料管理部门的组织中大性制造业：可直属公司最高主管(下属的资材部或采购部等)。中小型企业:可归属厂长管理。物管组织结构图,物料管理系统的构筑,物料管理部门的组织中大性制造业：可直属
9、公司最高主管(下属的资材部或采购部等)。中小型企业:可归属厂长管理。物管组织结构图,物料管理基本功能,日常管理：主要有用料分析，需求计划，采购作业，仓储管理的作业等。改善管理：重点是物料利用、损耗控制、成本节减。,物料管理体系运作图,订单 销售计划生产计划用料计划采购计划进料验收作业仓储管理,用料标准,购备时机,(控制),出.入库作业,存量管理基准,物料管理中常见的问题点,计划变更或紧急订单多、物料准备紊乱、成本高。 短期订单多、用料分析失误、未能配合生产计划。 供应商未能如期交货。 物料品质问题。 库存过多、积压资金。 呆废料多、未定期清理。 帐物不符、作业依据失误。 仓库管理紊乱、浪费寻找
10、时间。 物料利用不足、用料损耗过多。 收发料缺乏制度规范。,物料管理不良的损失,显在的浪费损失：仓储料品经时变坏,变成废品。储存过多,形成呆料,积压资金。停工待料,生产紊乱,交期延误。 潜在的浪费损失：呆料积存的风险,因产品变更而不能使用。用料浪费,使成本无法控制。搬运增多,增加管理上的浪费。,物料管理项目要则,物料控制：物料需求计划分析。库存管理模式设定与管理。安全库存与采购点设定与管理。物料申购及跟催供给的协调。物料管理效率分析及呆、费料处理。,物料管理项目要则,物料采购：直接材料，辅助材料的采购。供应商的开发与管理。采购计划的制订与执行。 物料仓储：物料收发与保管。 建立料帐及在库调查(
11、盘点)。仓库环境规划及整顿。 呆、废料处理。,如何定制物料需求计划,物料需求计划的原则：应用ABC分析法,采用重点管理的基本原则。 什么是ABC分析法物料的ABC分析法简单的概括就是：重要的少数，不重要的多数。抓住“重要的少数”是降低物料成本的关键。,ABC分析法的 主要作用有哪些？,客户分类的管理 顾客的年订货量、突出重点。 供应商分类的管理 供应商供货量大小重点管理。 物料分类的管理 物料的年使用量重点管理,常备性物料的需求计划,所谓的常备性物料,对企业而言,就是说长期要用或能通用，共用需常备的物料，这类物料通常可运用存量计划性采购。 常备性物料需求计划的重点:在库量和在库日数。 常备性物
12、料需求计划作业程序。,常备型物料存量计划定购的适用特征,库存生产型产品的物料(少种多量或中种中量)。 重复性及通用性的物料。 购备时间较长的物料。 市场性较差的物料。,专用性物料的需求计划,所谓专用性（批次生产性）的物料,对企业而言,就是必须有订单才能去购买的物料.一般特指某一产品的专用资材，通常不保有在库或极少在库。 专用性物料需求计划的重点:在库金额和安全在库。 专用性物料需求计划作业程序。,专用性物料订单型定购的适用特征,多品种少批量的订单采购。 购买单价往往较高。 不重复性且不能通用的物料。 保管谨慎、易损、易变质的物料。,物料跟催管理,采购进度的控制是通过物料跟催来实现。 强化订货单
13、和购买合同所订的日程加以日常跟踪控制。 跟催的方法：单件跟催：购入日前几天进行提示。定期跟催：订货较多的厂商,可每周、月将交货予以整理传真.电话等提示供货厂家。,某外企物料跟催管理表,外协作业管理要点,决定适当价格 合理性的采购。 决定适当品质 品质第一的原则。 决定适当纳期 强化交期管理。 决定适当数量 提供合适的交货数量。 决定其他事项 改善活动。 决定管理品目 相关管理。,如何管理外协发料？,标准物料表与物料损耗率的管理。 依据物料损耗率及标准用量发料管理。 领用、发料、及余料不良品退还管理。 企业相关规定制度执行。,如何管理外协品验收？,制订标准及验收管理规范并执行。 外协品质管理规范
14、、制度并执行。 全数、抽样、免检的判定。 允收、拒收、特采的把握处理。 定期或不定期的外协厂商的品质检讨及辅导。,库存管理运作,库存的本质库存的内容：涵盖产品、物料、在制品、反映管理水平。 库存的面纱：“救世主与坟墓”“有必要的坏事”。 库存的坏处：管理浪费、资本僵化、呆、废料损失、掩盖问题、消除企业的改善意愿。,精益思想对库存的认识,库存水平,供应商,停机,质量问题,切换问题,生产效率,工艺问题,生产线平衡,团队管理问题,目录,运输配送成本 高!高!,库存积压过量!,明天需要多少材料 搞勿清爽?,库存盘点真麻烦!,今天有点烦,有点烦!,库存间存量怎么平衡?,未能根据产品计划要求控制库存 库存
15、预测 准确性差,库存信息不准确 库存信息不及时 未进行价值分析和成本控制,库存管理的问题,如果我能做到,确定库存管理的方针和策略会同生产、计划、财务部门确定各种物料的库存水平和资金限额。确定ABC分类原则。确定定货批量规则及调整因素。掌握物料信息，监控计划执行。及时准确地维护物料信息是关键。确定库存管理的方针和策略。,如果我能做到,会同设计部门和成本部门在选用物料时进行价值分析和成本控制。 按规定提出各种物料报告。 日常库存事务处理。,库存管理的改善,库房空间不足的改善。 制度化，及时处理呆、废料，料位合理设计,整理整顿。 仓储人员负荷过重。 供料方式改善,变更减少,“三定管理”,搬运机械使用
16、。 帐、物不一的改善。 人员进出管理,避免混料,定期盘点,责任感,电算化。,库存管理方式与重点,加强进出库管理管理办法、分类整理、帐务处理、搬运方式、点收作业、进出手续、业体配合改进等。 提高物料验收效率包装标准、运载方式、验收程序、直送管理、品质等级、电算管理简化、验收时间、退料迅速等。 提高供给效率,ABC法,推行发料制,发领料时间,区域管理,标准容器管理,看板运行,周期改善,标准在工,安全库存等,在库调查(盘点)管理,为什么要进行在库调查（盘点）人的失误性会导致出入库数字的错误和漏记错误。保管中,可能发生破损.丢失现象。长期储存的物料可能会发生质变。有些物料会因为设计变更而变为不用品等。,在库调查的目的人人了解企业的资产，使出入库管理,储存管理状态变的清晰，并作为改善的基础。 在库调查的种类帐面库存调查、现货库存调查等。 在库调查的方法定期在库调查和循环在库调查。,在库调查(盘点)管理,制订再库调查计划并审批。 召开说明会。 制作在库调查传票(调查表.盘点卡等)。 静态盘点(实物盘点.帐目盘点.社内与社外)。 汇总盘点卡.填写调查表(盈亏分析)。 电算处理。 在库调查事后发表会(调查结果公布)。 主管领导确认并申请调帐(管理部门.财务部门)。,在库调查作业顺序,
