1、2016 管理学复习第一章1.什么是管理？管理的定义：在组织中，为实现组织运行与环境变化的协调，及组织个人目标与组织整体目标差异的协同，以达到提高组织运行效果和效率的社会活动。2.管理活动有哪些职能？计划，组织，领导，控制计划：定义目标，确定战略及制定计划以协调活动。组织：决定需要做什么，怎么做，由谁去做。领导：指导和激励所有参与者，解决冲突。 控制：监控活动以确保工作按计划完成。 3.管理工作的特点是什么？管理工作的特点：高度灵活性，二重性，科学性与艺术性Q：如何正确的理解管理工作科学性和艺术性的辩证统一？A：管理既是一门科学，又是一门艺术，是科学与艺术有机结合的产物。管理的科学性是艺术性的
2、基础，管理需要科学的理论作指导；管理的艺术性是管理科学性的升华，离开了管理的艺术性，科学性就会变成僵化的书本教条。4.什么是管理者？管理者：参与管理工作的人员，是在一个组织中，按照组织的目的，指挥他人活动的人。5.管理者应具备的技能有哪些？主要有技术技能，人际技能，概念技能。技术职能，是指使用技术手段完成组织任务的能力，是做什么和与事打交道的技能； 人际职能，是指在实现组织目标的过程中与人共事的能力，是一件事怎么做和与人共事的技能；概念职能，是指接受环境影响组织复杂性的能力，是一件事为什么做和形成公司整体概念的技能。6.管理者在工作的组织中扮演了哪些角色？这些角色对于管理者有什么意义？管理者扮
3、演的角色主要包括人际方面的角色，信息传递方面的角色和决策制定方面的角色。每种角色类型下又有细分。1.人际角色方面的角色:包括名义首脑、领导者、联络者三类角色内容。2.信息传递方面的角色:包括监听者、传播者、发言人三类角色内容。3.决策制定方面的角色:包括企业家、故障排除者、资源分配者、谈判者四类角色内容。管理者角色对于管理者的意义：1 管理者角色有利于管理者明确自己在组织中的定位，这有利于不同的管理者决定目前做工作的力度，即责任到位。比如中层管理者，注重的是操作层面的问题，而高层是注重战略方面的问题。如罗宾斯认为：“在组织的较高层级上，信息传播者，挂名首脑，谈判者，联络者和发言人的角色更加重要
4、；而领导者角色对基层管理者的重要性要高于它对中层管理者的重要性。 ”2 管理者角色理论有利于不同管理者工作范围的划分，不同的管理角色职能不同，负责的各个方面内容并不同，使职责明确，有利于组织总体效能的提升。Q：为什么管理层次的高低和组织规模的大小会对管理者的能力结构产生影响?A:法约尔指出 :“组成能力的每一种因素的重要性都同职能的性质以及职能的重要性有关。 ”因此身处不同管理层次的人其职能各不相同。从基层到高层管理工作中，技术技能逐渐减弱，而概念技能逐渐增加，人际技能则都占重要地位。类似地，对应不同规模的企业分别有不同的能力需要，如小型企业注重技术能力，大型企业更需要管理能力。Q：如何理解法
5、约尔对管理工作特点所下的结论：“这是一门很难掌握的艺术，它要求智慧、经验、判断和注意尺度。由机智和经验合成的掌握尺度的能力是一个管理人员的主要才能之一”？A：这是由管理的特性决定的。管理即具有科学性又具有艺术性，它是一门不精确的，边缘性很强的学科。由于几乎不存在可以套用的定理，经验和对尺度的把握显得尤为重要，在管理学研究中也需要综合多方面的知识理论，具有多角度、多视野的特色。管理学的理论必须结合实际情况进行应用，既要有经验指导，又需要理论总结。理论上要求管理者在管理工作中应努力实现效率和效果的辩证统一，结合自己的人生经历，试分析，在管理工作中应如何实现以较高的效率达到较好的效果？效率是产出投入
6、比，或者在组织中个人目标的完成程度。效果是管理者对组织计划目标的完成程度。高效率好效果就要求管理者在实现组织计划任务的同时，广泛听取组织中的个人目标，统筹兼顾，协调统一，最大程度地在完成组织目标的前提下完成组织中的个人目标。第二章1.科学管理的思想由谁提出？其具体的内容是什么？科学管理对于管理科学的发展有什么意义？科学管理思想最早由美国的弗雷德里克.温斯洛泰罗提出具体的内容泰罗:科学的按照大生产的需要对员工进行系统的培育，培育思想动作整齐划一的一线员工。科学管理思想的两个必须:1.劳资双方思想态度必须转变，双方合作尽到生产最大盈利的责任。2.必须用科学知识替代个人的见解或个人的知识经验科学管理
7、对于管理科学的发展的意义科学管理理论围绕解决人类社会新型组织工厂的管理问题形成较为完善的体系和框架。促进管理的基本概念和特征，管理学理论体系的明确形成。改变“治人“与“人治“的传统管理观念，注意到管理人与被管理人的协同和平等人们将管理学作为科学，强调通过大量科学实验去验证如何进行管理，获得社会的承认与关注。为什么管理学界将泰罗视为“管理学之父”？泰罗建立的科学管理思想主要体现在何处？A：1 、他第一次系统地把科学方法引入管理实践,集前人管理思想和实践经验之大成,创立了科学管理,首开西方管理理论研究之先河, 使管理从此真正成为一门科学,并得到发展；2、 “两个必须”即双方合作尽到生产最大盈利的责
8、任：必须用科学知识来代替个人的见解或个人的知识经验；强调管理者与被管理者的“双方合作” ； 提出科学管理原理（P32）：企业管理方应承担的四项原则2.法约尔是如何构建管理科学的理论体系的？应如何理解法约尔所提出的管理原则？法约尔认为，企业的全部活动可分为六组：技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动和管理活动。管理活动包括企业的计划、组织、指挥、协调和控制活动。 计划，探索未来、制定计划行动；组织，建立企业的物质和社会的双重结构；指挥，使其人员发挥作用；协调，链接、联合、调和所有的活动和力量；控制，注意是否一切都按已制定的规章和下达的命令进行。 管理的原则：劳动分工、权利与责任、纪律、
9、统一指挥、统一领导、个人利益服从整体利、人员报酬合理、集中、等级制度、秩序、公平、人员的稳定、首创精神、人员的团结他对管理学理论的伟大贡献是系统地构建了管理的理论体系，原则和相关概念，成为管理学理论的奠基人，构建者和管理过程学派的创始人。3.马克斯韦伯的官僚组织理论的内容是什么？该思想对于管理科学的发展有什么意义？马克思韦伯针对二十世纪初盛行的依靠依靠传统的自觉（封建制）和裙带关系（世袭制）的不良管理作风和习气，提出一种依靠权威关系来构建的权力结构理论，并设计了他称为官僚行政组织的理想组织模式。这是一种体现劳动与分工原则，有着明确定义的等级和详细的规章制度以及非个人关系的组织模式。主要内容有:
10、1.劳动分工:把各种工作分成简单例行和明确的任务，明确规定每个人的权力与责任。2.权利等级:公职和职位应按等级来组织，每个下级应当接受上级的控制与监督。3.正式选拔:全体组织成员必须依据经过培训教育的技术资格或通过正式考试来选拨组织中的正式成员。4.规章制度:为了确保一贯性和全体雇员活动的一致性，管理者必须倚重正式的组织规则。5.非人格化:规则和制度组织中每个人都必须遵守的，它不受个人情感和背景的影响。6.职业导向:组织中的管理者是职业化的官员，而不是组织的所有者，他们领取固定的工资，并在组织中寻求他们的职业成就。意义:这种组织模式强调规则而不是个人，强调能力而不是裙带关系，有利于组织提高工作
11、效率，有利于防范任人唯亲组织涣散人浮于事的不良现象，成为设计许许多多现代大型组织的模型。4.霍桑试验的主要内容是什么？得到了哪些结论？霍桑试验对于管理科学的发展有什么意义？工作内容 ： 工作场所照明试验（1924-1927）继电器装配室试验（1927-1932）工作场所照明试验（1924-1927） 目的：调查工作环境与员工生产率之间的关系 结论：在试验组和对比组中，两个组的产量似乎与照明的变化关系不大。 试验人员又对工资报酬、休息时间、工作日和 工作周的长度对生产率的影响进行了试验，得 出的结果依然是与试验者们实验设计的初衷相 盾，在上述各类因素的正向（或反向）变化 过程中，生产效率均有提高
12、。 试验持续进行了 3 年，由于试验结果的不明确 ，以至试验设计者们准备放弃这个试验继电器装配室试验（1927-1935） 试验又重复进行；梅奥教授还与参加试验的职工进行座谈，对绕线组织的成员进行了团体行为的测试。 总的结论：1）工人是“社会人”而不是单纯追求金钱收入的 “经济人 ”； 2）满足工人的社会欲望，提高工人的积极性，是提高生产率的关键。也就是说，满意的工人才是有生产率的工人； 3）组织中实际存在着“非正式组织 ”4）组织应发展新的领导方式。新型的领导能力在于，通过对职工满足度的提高而激励职工的“士气” ，从而达到提高生产率的目标。3.意义更为全面地发现和认 识了组织构成的基本单元和
13、管理的主要对象人的本质，将组织中的人视为“社会人” ，是复杂的社会系统的成员，任何组织 的成员都不会仅仅单纯地追求金钱收入，他们还有社会、心理等多方面的需求，要求得 到人与人之间的友情、组织的安全感、归属感和受人尊重。这些对人认识的重新定位，对组织的管理模 式、管理思想和方法都带来了重要的影响。5.XY 理论由谁提出，其主要内容是什么？道格拉斯麦格雷戈提出主要内容：信奉 x 理论的人：胸无大志、不愿承担责任、懒惰、想方设法逃避工作信奉 y 理论的人：可以自我指导、接受甚至主动寻求责任、勤奋、把工作视为如同休息、游戏活动的人。管理者对人性的认识会对自我管理方式的选择产生影响。信奉 x 理论：在工
14、作中选择严格监控的管理方式以实现管理工作目标信奉 y 理论：寻求建立良好的人际关系，注意引导员工参与决策管理方法， 积极调动员工工作的积极性麦格雷戈认为，信奉 y 理论的管理者因在管理工作中更注意营造良好的工作气氛，积极的调动员工的自主性和积极性，其管理工作会更有效。第四章1. 什么是管理环境？它包括哪些内容？（1 ）管理环境是指存在于一个组织内外部的影响组织业绩的各种力量和条件因素的总和，包括组织外部环境和内部环境。（2 ） 包括宏观环境中的政治法律环境、经济环境、社会文化环境、技术环境以及利益相关者。2. 如何进行环境分析？企业外部环境分析过程具体包括：搜索、监测、预测、评估四个方面。找出
15、环境变化和趋势的早期信号；持续观察环境变化的趋势，搜索其中的含义；根据所跟踪的变化和趋势，预测结果；依环境变化或趋势的时间点和重要程度，决定企业的战略和管理。企业内部环境分析的方法一般可归纳成两大类：一类是进行纵向分析，即分析企业的各个方面(职能)的历史沿革，从而发现企业在哪些方面得到了发展和加强，以及在哪些方面有所削弱，在历史分析的基础上对企业各方面的发展趋势做出预测；另一类是将企业的情况与产业平均水平作横向比较分析，企业可以发现相对于产业平均的优势和劣势，这种分析对企业的经营来说更具有实际意义 。环境分析常用方法“SWOT” 分析法。 “SWOT 分析法”是将对企业内部和外部条件各方面内容
16、进行综合和概括，进而分析组织的优势与劣势、面临的机会和威胁的一种方法。具体表示内容如下：“S” Strength（优势） “W”Weakness（劣势） “O”Opportunity（机会）“T”Threats（威胁）其中，优势（S）与劣势（W）主要分析企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会（O）和威胁（T）则将注意力放在外部环境的变化及对企业可能受到的影响上。“PEST”分析法“PEST” 为一种企业所处宏观环境分析模型。 具体标示内容如下：“P”Political（政治） “E” Economic（经济）,“S” Social（社会） “T”Technological（科技）.3. 利
17、益相关者有哪些类型？如何进行利益相关者管理？支持型（高合作意愿、低威胁） ，如董事会、管理者、雇员、母公司等边缘型（低合作意愿、低威胁） ，如股东、雇员的职业联合会混合型（高合作意愿、高威胁） ，如紧缺的雇员、代理商或客户反对型（低合作意愿、高威胁） ，如竞争对手、工会、政府如何管理利益相关者：针对不同的利益相关者要求不同的管理方案，如对顾客需根据其偏好、购买力、满意度等因素制定计划；对竞争者，当局者需时刻了解竞争者的行动，并据此做出反应准备；对员工，要从根本上提高其素质。总之，每种利益相关者对每个组织的影响程度不一定是相同的，利益相关者对组织的究竟实施怎样的影响，不仅取决于其对组织的期望，而
18、且取决于其权力大小及其行为的可预测性，组织需要对其地位和态度做出判断。支持型：(合作性高，威胁性低 )采取参与的管理策略，即按照参与性管理原则或权力分散原则与这些利益相关者分享决策权，让他们参与到企业经营管理中，激发其合作潜能。边缘型：(威胁性较低)监控边缘型利益相关者，确保境况不会发生改变。通过识别这些利益相关者的利益需求和特殊问题，管理者可以减少企业的资源消耗。混合型：(威胁性较高)同他们展开协作，通过开展最广泛的协作，大大提高这类利益相关者保持支持的可能性。反对型：(威胁可能性很高)要防御这类利益相关者，尽量减少对这类利益相关者的依赖。第五章1.什么是计划，计划和其他管理职能的关系是什么
19、？计划是管理职能中的一个基本职能，计划是对未来行动的安排，包括定义组织的目标，考核的指标，实现目标的手段选择，战略制定，以及进度的安排等等。计划是组织、领导和控制活动的基础。组织的计划表明了组织的目标和实现手段，决定了目标的实现需要什么人、财、物资源及相应的结构安排；计划目标的实现决定着领导人的选择、需要采用的领导方式和激励方式；计划的目标又为控制职能提供了工作展开参照的标准，以及如何有效地实施控制。2.计划的种类有哪些？按计划的期限分 长期计划 中期计划 短期计划按计划的明确性程度分 具体性计划 指导性计划按计划范围的广度分 战略计划 作业计划按计划的表现形式分 愿景 使命 目标 战略 政策
20、 程序和规则 规划 预算按计划是否被重复使用分 常备性计划 单一用途性计划 方案按组织的职能分 生产计划 营销计划 财务计划等按制定计划的组织层次分 高层管理计划 中层管理计划 基层管理计划3.什么是目标管理？目标管理的程序是什么？目标管理，是让组织的管理人员和员工亲自参加目标的设定，在工作中实行自我控制，并努力完成工作目标的一种管理制度或方法。程序：确定目标分解目标复审结构实现目标评价考核4.什么是滚动计划？它是怎样制定的？有什么优缺点？（1）滚动计划法是根据近期计划的执行情况和环境变化情况，定期修订未来计划并逐渐向前滚动的一种长期计划方法。（2）编制方法：在制定计划时，同时制定出未来若干期
21、的计划，计划内容采取进细远粗的原则，即近期计划尽可能的详尽，远期计划的内容则较粗略。在计划的第一阶段结束时，根据该计划执行情况和内部外部环境变化情况，对原计划进行修订，并将整个计划向前滚动一个阶段。以后根据同样的原则逐期滚动（3）优点：具有灵活性。可以保持组织计划的连续性，先进性和适应性，能有效提高计划质量。缺点：在滚动过程中易出现编制工作量过大的问题，会存在弹性不足，灵活性不够等问题。第六章1.什么是决策？决策实质上是一个过程十分复杂的选择行为，它包括最后时刻之前的了解、调查、分析等一系列活动。决策就是人们为了达到一定目标，在掌握充分的信息和深刻分析各种情况的基础上，科学地拟定各种方案并加以
22、评估，最终选择出合理方案的过程。2.决策的基本步骤有哪些？具体包含哪些内容？发现问题：通过调查、收集和整理有关信息，发现差距，识别问题，明确奋斗目标，是决策的起点。决策的正确与否首先取决于对问题的判断的准确程度，识别问题是决策过程中一个非常重要的初始环节。要想提高识别问题的准确性，就必须进行科学的调查研究，排除可能的偶然性和主观因素的影响，把握客观事实。拟定各种可行的备选方案：包括利用信息和技术拟定可行方案，利用团队合作的方式产生各种有创意的方案对各种备选方案进行评价和选择：方案评价时，一个困难是实现目标属于多目标的情况下，如何评价方案的优劣。对此，要根据公司经验，首先将目标的相对重要性排出先
23、后次序，并根据目标的重要程度赋予一定的权重，把各个目标统一成一个标准（加权求和法）另一个困难是定性指标的定量化。这是无法避免的现象，所以在评价方案时，应尽可能多的使用明确、定量的目标，增加方案的客观性，以减少依赖人们主观判断所造成的失误。实施和审查方案：方案实施前，要保证实施的完备条件和充足的资源、相应的职权，实施过程中要不断反馈不断改进。特别是当环境的变化需要重新进行决策时，这一步又成为下一轮决策的起点。3.什么是完全理性？什么是有限理性？在完全理性和有限理性假设下，决策过程有什么不同？完全理性：具有完全理性的经济人有一个完整而内在的一致偏好体系，他总能在面临的备选方案中做出抉择，完全了解有
24、哪些备选的替代方案。有限理性：有限理性是指介于完全理性和非完全理性之间的在一定限制下的理性。有限理性是为抓住问题的本质而简化决策变量的条件下表现出来的理性行为。完全理性假设下，经纪人为择优所做的计算，不受任何复杂性限制，从而在一个详细说明和明确规定的环境中进行“最大化”或“最佳选择” ，即选择的都是纯理论上的最优解。前提条件是具有能对所有措施进行比较的一套标准有限理性假设下，寻求符合要求的或令人满意的措施，即“满意解”前提条件是具有一套说明符合最低限度要求的措施的标准。4.群体决策和个人决策的优缺点各是什么？个人决策优点：效率高且责任明确 缺点：人的有限理性对个人决策的影响，不适应复杂问题的解
25、决。群体决策优点：群体比任何个体拥有更广泛的知识，经验和信息，从而有助于识别问题，设计方案，评价方案。此外，群体参与决策还有助于人们更好的了解和接受所做出的决策，而且群体决策的实施比个人决策能得到更积极和正确的执行。 缺点：存在从众现象，花费时间更多，责任不清楚，还取决于群众心理的积极程度和主管人员的领导水平。5.确定决策、风险决策与不确定决策有什么区别？类型 确定决策 风险决策 不确定决策决策环境 确定性(非常容易预测)风险性 不确定性(很难预测)结果预知程度对结果有精确可靠的了解 不能肯定预测结果但知道每一种结果的概率对结果及其出现的概率了解很少6.程序化决策和非程序化决策各自有什么特点？
26、程序化决策:解决的是组织中经常反复出现的，常规的管理问题；程序化决策的步骤可省去决策过程中的第二步与第三步(即拟定备选方案与评价备选方案)；费时少，成本低，效率高非程序化决策:解决的是偶然发生的、新颖的、性质完全不清楚的、结构上不甚分明的、具有重大影响的问题；非程序化决策的步骤即决策过程的四个步骤，缺一不可(即发现问题、拟定方案、评价选择方案、实施审查方案)；具有创造性7.什么是头脑风暴法？头脑风暴法的特点是什么？头脑风暴法原意是神经病人的胡思乱想，转化为要自由奔放、打破常规、创造性地思考问题，构思方案。特点:主要用于搜集新思想，鼓励提出任何种类的方案设计思想，禁止提出任何批评。8.什么是专家
27、意见法？专家意见法的特点是什么？专家意见法是采用开讨论会的形式，将一些见识广博、学有专长的专家召集起来，向他们提出要决策的问题，让这些专家提出各种方案，并进行讨论，最终决定最佳方案。特点:可以集思广益，但存在缺陷，比如与会者可能会受到专家影响，注: 德尔菲法的特点:专家互不见面，匿名形式表达意见，具有匿名性( 隔绝了群体成员之间可能的相互影响)；综合、整理意见，再反馈给每个人，有反馈性； 各专家意见在修改，增添后大体趋于一致，具有趋同性；缺点是较为耗费时间。第七章1.什么是组织？什么是组织职能？组织：组织是指这样一个社会实体，他具有明确的目标导向和精心设计的机构与有意识协调的活动系统，同时又桐
28、外部环境保持密切的联系。包括四个要素：是社会实体，即人的集合体；有确定的目标；有精心设计的结构和协调的活动性系统；与外部环境相联系。组织职能包括三部分：（1 ）组织结构设计；（2）组织关系组织运行管理机制的设计；（ 3）人力资源管理的设计。2.组织设计有哪些结构变量和影响变量？结构变量：（一）工作专门化。 （二）管理幅度和管理层次。 （三）指挥链、职权和职责。（四）部门化。 （五）集权与分权。影响变量：（一）战略。 （二）环境：与组织进行信息和资源交换的社会环境。 （三）组织的人员数量以及人员之间的关系。 （四）技术：分为可见的技术设备和不可见的人员技能知识。3.组织设计的步骤和成果是什么？步
29、骤：（1）确定企业目标。（2）制定支持性的目标，政策和计划。（3）对完成目标所必需的活动进行确定，分析和分类。（4）根据现有的人力物力资源以及在此环境下使用人力物力的最佳方法。将各个活动划分到各部门。（5）授予各个部门的领导完成活动所必需的权力。（6）通过职权关系和信息流向，横向和纵向地将各个部门联系在一起。成果：（1）组织结构图。（2）职务说明书4.组织结构包含哪些类型？每种结构的优点和缺点各是什么？其适用范围？直线型结构，职能型结构，直线职能型结构，事业部门型结构，矩阵型结构详见 p168-1735.正式组织和非正式组织的区别是什么？正式群体与非正式群体是根据构成群体的原则和方式的不同而划
30、分的群体种类。它们的主要区别是：组织目标的明确性具体性。正式组织目标具体。而非正式组织是以个体感情纽带自愿结合无形的自发组织形式。 组织权力强制性服从的区别。正式组织权力有正统性合法性和稳定性。非正式组织权力来自于组织内部成员授予而不是上级部门的授予。 等级结构的区别。正式组织一般具有层级式等级结构。非正式组织只有自然形成的核心人物，无层级结构。 信息沟通渠道的区别。正式组织依靠组织规章保障信息沟通。非正式组织只有不成文的行为准则，约束力不大。 组织的稳定性区别。正式组织比较严密，人员固定。非正式组织相反，易受偶然因素影响。6.机械式组织和有机式组织的区别是什么？ 区别：机械式组织注重对任务进
31、行高度的劳动分工和职能分工，以客观的不受个人情感影响的方式挑选符合职务规范要求的合格的任职人员，并对分工以后的专业化工作进行严密的层次控制，同时制定出许多程序、规则和标准。有机式组织也进行劳动分工，但员工所做的工作并不是高度标准化的，而是往往需要完成许多非常规的任务，同时，员工受过良好的训练，被授权开展多种工作和处理多样问题，主要依靠职业标准和员工团队来指导自己的行为，并不需要过多的正式规则和直接监督。 适用环境：机械组织，外部环境稳定、简单、确定；专业化程度工作高度专业化；职权集中程度集中于高层管理者；由领导来解决冲突；通过上下垂直的信息沟通；规章制度的数量多；对组织最忠诚；影响力的基础是建
32、立在职权基础上的。有机结构，外部环境变动、复杂、不确定；专业化程度工作专业化水平较低；职权集中程度集中于每一层中有能力的人；由相互作用来解决冲突；通过劝告、协商和互通信息增加平行的信息沟通；规章制度的数量少；对任务和群体最忠诚；影响力的基础是建立在个人能力基础上。第八章1.动荡环境下组织面临哪些挑战？这些挑战队组织设计带来了哪些影响？动荡环境下组织面临着三大挑战：全球化、信息技术和员工多样性。这些挑战对组织设计的影响：使组织结构设计出现了许多新的趋势，包括网络型结构和虚拟组织、团队型组织结构、委员会结构、重组和流程再造、组织重叠等。全球化影响主要体现在外包和虚拟组织的兴起信息化组织结构扁平化，
33、更趋灵活性与有机性网络化和无边界组织的出现员工的多样性影响是如何将员工与岗位匹配以及组建团队等.2.网络化结构的特征是什么？特征:人数少，弹性大，应变快，内部管理简单管理难点：管理当局难以保证对生产经营全过程的严密控制，存在一定的经营风险，尤其是在契约意识，商业信誉没有成为基本行为准则又缺乏控制约束的社会环境中，产品质量及每一经营环节的及时到位都存在失控的风险，而任何一个环节的失误，都会极大的损害组织的经营效益。并非对所有企业都普遍试用.3.如何进行团队型组织设计？制定有利于团队结构发展的支持机制，包括组织理念组织结构，组织制度，组织政策员工技能创建健全团队型组织的支持机制：组织理念建设：强调
34、信任员工可以做出重要工作决策等价值观，提高员工参与度和对员工的信任度；组织结构优化：以团队而非部门为基本工作单位，由不同职能部门，具有不同技能的员工组成团队，通过其自主管理，高效达成组织目标；组织制度建设：公司制度与实践要与团队的工作方式一致；组织政策制定：公司政策应支持团队合作赖以生存的授权、参与和信任理念；员工技能：培训团队成员，使之具有更优的决策和沟通技能，更好地实现自我管理。4.在何种情况下运用委员会？处理需要多方面的专业知识和经验的特定问题；需要多个职能部门相互协调共同行动的特定问题；讨论决定一些涉及全局的较重大问题。第十章（一、二、三节）1.什么是领导？它与管理有什么异同？领导是在
35、一定条件下通过知道、沟通、激励与奖惩等手段为实现组织目标而对组织内群体或个体实行影响的行为过程。领导与管理的异同：同：作为特殊的社会活动这个层面上来说，领导和管理意义差不多；管理工作的独立和领导同样是社会分工的结果。异：领导和管理的职能范围不同；在组织中的作用不同；在组织工作中的侧重点不同；领导必须结合具体问题具体分析，管理更科学、更正规。2.领导特质理论的基本内容是什么？领导特质理论，也称领导素质理论，早期曾被称为伟人论，主要研究的是领导者应具备的天生素质。特质理论是所有领导理论中最古老的一种理论，这种理论着重于研究领导者的人格特征，并且认为这些人格特征是先天决定的。这一理论的出发点是领导效
36、率的高低主要取决于领导者的特质。早期的特质理论基本上是从静态的角度来研究的，其理论建立在 领导特质是生而具有，天生不具备领导特质的人就不能当领导 这样的假设之上。现代领导特质理论认为，领导是个动态过程，领导者的人格特征和品质是在实践中形成的，可以通过训练和培养加以造就3.领导风格理论的提出者和基本内容领导风格是领导者在特制技巧和行为上的结合，由库尔特.勒温，诺那德.利比特，诺尔弗.怀特等人共同研究。确定了三种基本的领导风格，一是独裁型，即指领导者把一切权力集中于个人，一切由领导者个人决定下属执行；二是民主型，即指领导者鼓励下属参与管理，共同讨论商议集思广益后做出决策;三是放任型，即指领导者对下
37、属采取自由放任的态度向数院怎样工作就怎样，工作领导不采取任何后续跟进工作。在实际管理情境中大量的领导者所采取的领导风格是一种混合型风格。4.领导行为理论的代表观点是什么？领导行为理论着重于研究和分析领导者在工作过程中的行为表现及其对下属行为和绩效的影响，以确定最佳的领导行为。代表为美国俄亥俄州立大学的研究、密歇根大学的研究、PM 理论以及管理方格论。1.俄亥俄州立大学的研究在斯多基尔的指导下，就有效领导风格展开研究，收集了大量下属对领导行为的描述，以领导行为为独立维度，归纳为结构维度和关怀维度。结构维度指为达到组织目标，领导者界定和建构自己与下属的角色的倾向程度。它包括组织、工作关系和工作目标
38、等行为。高结构度的领导者向小组成员分派具体工作，要求员工保持一定的绩效标准，并强调工作的最后期限。关怀维度指一个人具有信任和尊重下属的看法与情感这种关系的程度。高关怀维度的领导表现出对下属的生活、健康、地位和满意度十分关心，并愿意帮助下属解决个人问题、友善并平易近人、公平对待每一个下属。结构维度和关怀维度都高的领导者更能使下属取得高工作绩效和高满意度。2.密歇根大学的研究在雷西斯-利科特主持下展开了类似的研究，即确定领导者行为特征及其与工作绩效的关系。他们将领导行为划分未两个维度，称为员工导向和工作导向。员工导向的领导者重视人际关系，关心下属的个人成长、发展和成就等需求，并承认人与人之间的不同
39、。工作导向的领导者主要关注群体任务的完成情况，对员工采用严格的监督，强调工作技术或任务事项，将下属视为达成目标的工具。员工导向与高群体生产率和高工作满意度成正相关，而生产导向的领导者则与低群体生产率和低工作满意度联系在一起。3.PM 理论20 世纪 60 年代初日本学者三隅二不二提出 PM 理论，PM 指团体机能，包括两种，一种是团体的目标达成机能，也指工作绩效，简称 P(Performance)；另一种是 指维持强化团体的机能，也指团体维系，简称 M(Maintenance)。P 包括计划性和压力等因素。 为了完成团体目标 ， 不仅要求领导者有周密可行的计划和组织能力 ，而且要求对下级严格规
40、定完成任务的期限，制定 规章制度和各级职责范围，对执行情况进行检查。 n P 机能所造成的压力，会使下级产生紧张感，甚 至引起上下级的对抗。 n M 机能的作用就在于通过对下级的关怀体贴，消 解人际关系中的不必要的紧张感，缓和工作中所产 生的对立和抗争，对下级进行激励支持，给下级以 发言和表达意见的机会，刺激员工的自主性，增强 成员之间的友好和相互依存性，满足部下的需求， 以维护组织的正常运营，保证组织目标的实现。根据两种机能可分为四种领导类型。 中国学者徐联仓、凌文辁（1983 ）在 PM 理论的 基础上提出了 CPM 理论。该理论认为，领导行为 应包括工作绩效 P(Performance)
41、、团体维系 M(Maintenance)和个人性格 C（Character )。 n C 因素起着一种模范表率的作用，通过角色认同和 内化作用，可以激发被领导者的内在工作动机，使 其努力地去实现组织目标。C 机能对 P、M 机能起着一种 增幅放大的作用。4.管理方格论。美国德克萨斯州立大学教授罗 伯特布莱克和珍妮莫顿发展了领导风格“二维 观” ，在“关心人”和“关心生产”的基础上 ，于 1964 年提出了管理方格论(Managerial grid)。概括了俄亥俄州立大学关怀和结构的二 维度以及密歇根大学的员工导向和生产导向的 二维度。 n 横坐标表示领导者对生产的关心程度，纵坐标 表示领导者对
42、人的关心程度，各分成 9 等，从 而生成了 81 种不同的领导类型。但是，管理方 格理论主要强调的并不是产生的结果，而是领 导者为了达到这些结果应考虑的主要因素。在领导行为类型与成功绩效之间的一致性 关系上，从行为角度对领导进行研究均很 不成功。因为它们忽视被领导者的特性和 环境等情境因素，孤立地研究领导者个人 的作风行为，把领导过程看作是领导者个 人的活动。因此，我们在运用时，必须注 意这一点。5.菲德勒权变理论的基本内容是什么？亦称菲得勒权变模型。该模型指出，有效的群体绩效取决于与下属互相作用的领导的风格和情境对领导者的控制和影响程度之间的合理匹配。其基本内容包括：（1 ）有效领导取决于三
43、种关键要素：领导者风格、领导者的情境控制、领导者风格与情境控制的交互作用。根据领导者风格开发出“最难共事者” （LPC）量表，即要求领导者设想一个最难共事的人，运用 LPC 量表描述对这个人的印象。测量领导者的需求偏爱度任务导向型、关系导向型。任务导向型：评价描述相对消极（LPC 得分低） 。关系导向型：评价描述相对积极，乐于与同事形成友好的关系（LPC 得分高） 。领导者的情境控制取决于三项情境因素：领导者成员关系、任务结构和职位权力。领导者成员关系：领导者对下属信任、信赖和尊重的程度。任务结构：分配给下属工作的明确程度或规范化程度。职位权力：领导者所处职位具有的权力大小。其中，良好关系、明
44、确结构和强权力结构基础，形成最有力的高情境控制条件；不良关系、模糊结构和低权力基础，造成了最不利的低情境控制条件。绩效：任务导向型领导者在高控制力和低控制力的情境中绩效最高。关系导向型领导者在中等控制力的情境中最有绩效。若情境与风格不符，想要达到最佳效果，要么改变情境，要么替换领导者。（2 ）菲德勒权变模型。通过对以上关键因素的测量和分类，菲德勒提出了领导权变模型。这个模型以“领导者- 成员关系 ”、 “任务结构”、 “职位权利”这三种基本情境因素的强弱程度，组合为 8 种类型情境条件(见图 10-7)。菲德勒研究了 1200 个工作群体，对 8 种情境类型中每一种对比了关系导向型和任务导向型
45、两种领导风格，得出结论:任务导向型领导者在非常有利的情境和非常不利的情境下工作得很好。也就是说，面对、型的情境时，任务导向型领导者干得更好；而关系型领导者则在中等有利情境中，即、型的情境中干得更好。菲德勒的权变理论存在的问题是：理论对领导情境的界定过于简单化，没有解释出现上述权变关系的原因。而且 LPC 量表对领导风格的测验还存在一些问题，如 LPC 量表回答者的分数并不稳定。此外，权变变量对于实践者而言也过于复杂和困难。尽管如此，菲德勒的权变理论开辟了领导研究权变思路，激发了大量的新的理论构想和方法的讨论。6.赫塞布兰查德的情境领导理论基本内容是什么？由赫塞和布兰查德提出的情境领导理论（si
46、tuation leadership theory）是一种领导风格要因下属情况而异的权变理论。它包括两项因素：工作成熟度（一个人的知识和技能）与心理成熟度（一个人做某事的动机和意愿） 。1. 根据下属成熟度划分为四个阶段M1：工作成熟度低，心里成熟度低（下属缺乏完成工作的能力也缺乏完成信心）M2：工作成熟度低，心理成熟度高（下属缺乏完成工作的能力但有工作积极性）M3：工作成熟度高，心理成熟度低（下属有能力却不愿意从事工作）M4：工作成熟度高，心理成熟度高（下属既有能力又愿意工作）2. 领导风格/情境领导模型 指示：高任务-低关系 （M1 阶段） 推销：高任务-高关系 （M2 阶段） 参与：低任
47、务-高关系 （M3 阶段）授权：低任务-低关系 （M4 阶段）7.途径目标理论的基本内容是什么？路径-目标理论认为，领导者的工作是利用结构、支持和报酬，建立有助于员工实现组织目标的工作路径。这里涉及到两个主要概念：建立目标方向；改善通向目标的路径以确保目标实现。其内容包括以下五个方面：(1)领导过程。路径目标的领导过程如下：领导者确认员工的需要，提供合适的目标，通过明确期望与目标的关系，将实现目标与报酬联系起来；消除绩效的障碍，并且给予员工一定的指导。该过程的期望结果包括工作满意、认可领导和更强的动机。这些将在有效的绩效和目标实现中得到反映。(2)目标设置。目标设置是取得成功绩效的标的，它可以
48、用来检测个体和群体完成绩效标准的情况。群体成员需要感觉到他们的目标是有价值的，并且可以在现有的资源和领导下达到该目标。如果没有共同目标，不同的成员会走向不同的方向。(3)路径改善。领导者在决定顺利实现目标的路径之前，还需要了解一些权变因素和可供选择的领导方案，特别是必须权衡确定对两类支持的需要。第一类是任务支持，领导者必须帮助员工组合资源、预算以及其他有助于完成任务的因素，消除有碍员工绩效的环境限制，表现出积极的影响，并且对有效的努力和绩效给予及时认可：第二类是心理支持，领导者必须刺激员工乐于从事工作。(4)领导风格。按照路径目标理论，领导者的行为被下属接受的程度取决于下属是将这种行为视为获得
49、满足的即时源泉还是作为未来获得满足的手段。领导者行为的激励作用，在于它使下属的需要和满足与有效的工作绩效联系在一起，并提供了有效的工作绩效所必需的辅导、指导、支持和奖励。为此，豪斯区分了四种领导风格：指导型领导、支持型领导、参与型领导、成就取向型领导。(5)路径目标理论提出了两类情境作为领导行为与结果之间关系的中间变量，它们是下属控制范围之外的环境(任务结构、正式权力系统以及工作群体) ，以及下属个性特点中的一部分(控制点、经验和感知能力) 。要想使下属的产出最多，环境因素决定了作为补充所要求的领导行为类型，而下属个性特点决定了对环境和领导者行为作出何种解释。在工作环境中，领导者必须确认员工的任务是否已经结构化了；正式权力系统是否最适合于指挥型或参与型领导，以及现在的工作群体是否满足了员工的社会和尊重需要。路径目标理论证明：当领导者弥补了员工或工作环境方面的不足，就会对员工的绩效和满意度起到积极的影响。但是，当任务本身十分明确或员工有能力和经验处理它们而无需干预时，如果领导
