1、第九章,1,評估過程,績效評估可定義為，就相對性的員工績效標準，評估員工目前或過去的績效。因此，評估過程包括： 一、設定工作標準 二、評估員工相對於這些標準之實際績效 三、提供回饋給員工，以使員工改革其缺失，或持續維持其良好的績效。,第九章,2,評估的方法,圖形評分表(graphic rating scale) 交替排序法：依照某一(或某些)屬性將員工從最佳到最差予 以排序。 配對比較法：針對每一屬性，將每位部屬與其他人一一做比 較。 強迫配分法：按預定好的比例，將員工分配到不同的績效等 級類別。 重要事件法：主管擁有每位部屬的工作相關行為的事件或案 例之紀錄。 加註行為評分表法：在量化的績效
2、尺度上加註有關績效好 壞的特定事例。 目標管理法,第九章,3,加註行為評分表法,發展BARS通常須經歷五個步驟： 產生重要的事件 發展績效構面 重新分派事件 決定各事件的尺度 發展最後的衡量工具 BARS有下列優點： 評量更正確BARS是由最瞭解工作內容與條件的人士所發展出來。 清楚的標準 回饋使用重要事蹟更有助於提供回饋給受評估者。 獨立的構面有系統地將重要事蹟歸類為五或六個績效構面。 一致不同的評估者對同一員工的評估，也傾向於獲致相似的結果。,第九章,4,目標管理法,MBO一詞幾乎總是意味著組織整體目標之設定及評估計畫，包括六個主要步驟： 設定組織的目標 設定部門的目標 討論部門的目標 界
3、定期望的目標 績效評核 提供回饋,第九章,5,績效評估問題,一、標準不明確 二、暈輪效應 三、集中趨勢 四、寬嚴問題 五、偏見,第九章,6,如何避免錯誤評估,瞭解前述的問題及所提的意見(如明確的標準) 選擇正確的評估工具 訓練上司以免錯誤評估 填寫日誌(diary keeping),第九章,7,評估工具異同點與優缺點,第九章,8,該由誰做評估？,一、由直屬主管來評估 二、由同事來評估存在一項潛在的問題，亦即可 能發生相互掩護的情形。 三、評估委員會 四、自我評估 五、由部屬來評估 六、三百六十度回饋,第九章,9,如何進行面談,要直接而具體 不要涉及人身攻擊 鼓勵員工發言 不要過於挑剔如何處理具防衛心理的部屬1. 認知防禦性的行為是正常的2. 不要攻擊一個人的防禦行為3. 延遲行動4. 認清自己的極限,
