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类型化管理技术领航员-.ppt

  • 上传人:pw17869
  • 文档编号:7978144
  • 上传时间:2019-06-01
  • 格式:PPT
  • 页数:24
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    化管理技术领航员-.ppt
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    1、董事長 柳中岡,由管理的細化談 ERP在中國的實施方法,報告內容,1.管理的細化 2.國外ERP發展經驗的回顧 3.現象的分析 4.對中國實施ERP方法的建議 5.結論,前提:增加想法!,愛因斯坦的說法勿直接求解問題新思考水平問題 思考水平1. 加 些想法,否則只是在不斷地 換 問題2. 聽已知的在浪費時間? 例:職能各自努力對企業有害;努力而不知變通的要開除。結構不變,再努力也沒有用!,換問題,解問題,管理的細化 (1),1. 交易 transaction processing標準化自動化自動化以降低成本2. 決策 decision making個性化優化個性化以增加彈性,優化以增加效能 交

    2、易有共性;決策有個性。 交易管理的好壞與決策的優劣是不同的! 先照鏡子還是先擠青春痘?,管理的細化 (2),1. 流程 Process共性2. 內容 Content個性 流程與內容有相當的分立性,技術層次愈高明,分立的程度就愈明顯。如 e-mail已標準化,但未限制個性化的表達; ERP系統中function與data的區分(如BOM是共用性程序,各產品BOM不同的是data不同) 流程無法取代內容!(工具無法取代無知),回顧 ERP的發展,MIS採用BOM與MRP原理,協助工廠做好供應規劃的工作,造成了MRP (material requirement planning)系統的風行; MRP

    3、系統應用面的擴大,納入了製造職能的應用(WIP,CRP等),同時與營業和財務做更密切的整合,創造了MRP(Manufacturing Requirement Planning)系統的風行。本技術在80年代已成熟! IT演進帶來C/S架構的應用,使大型企業可進一步整合散佈各地的組織及其銷售網絡,造就了90年代風行的ERP (Enterprise Resources Planning)應用系統。,回顧 WCM的發展,日本發展的JIT重創西方製造企業,後者在80年前後急起直追。JIT與TQM的發展,加上系統動力觀念的引導,匯集成WCM的模式,到1990年左右成熟。它以總體優化為宗旨,顛覆了傳統工業時

    4、代的管理思想。ERP系統整合與自動化的機制; (輔)WCM模式總體優化的指導思想。 (主),規模與複雜化,專業化,單位成本,反曲點,A,B,Internet 的興起,Internet的興起促成了產業分化的現象,及新經濟模式的興起,outsourcing成為西方大企業的主導模式(OEM),其本身則強調了品牌與客戶的經營(CRM),供應端以SCM為主導模式,而少談WCM。品牌公司往往要管理其複雜的銷售網絡(Distribution Networks);加值製造商則以製造供應為其核心能力。,Internet引發的新經濟模式,品牌資本,人力資本,流動資本,實體資本,銷售 “推”,客戶 “拉”,生產聚焦

    5、,客戶聚焦,高(WIP,FG),低(直運客戶),高(擁有工廠),低(外包),服務商,加值製造夥伴,技術商,變革方向,大型企業,品牌公司,資料來源:Meta-CapitalismGrady Means & David Schneider,現象1:不敢上ERP?,ERP上不去,因為管理不好?管理不好,要靠ERP來幫忙? 管理細化後可知:管理不好多指決策不佳。交易不好可由工具升級來解,即先上ERP交易部分,其整合效益已極大(更可將事後控制提升為事前規劃管理)。 管理不好,更要上ERP來解;但不可先陷入決策的紛擾之中。決策能力也要靠交易能力的提升來促進!,矛盾?,現象2:ERP前先做BPR?,工具會改

    6、變作法ERP 將改變作法矛盾?(西方經驗:ERP as part of a BPR effort.) 管理細化後可知:流程不能取代內容。BPR偏重流程而又忽略人性因素,故造成大禍害。 BPR取得的成就完全可由ERP與總體優化達成。 BPS(企業流程標準化)取代了BPR。 西方企業e化後才BPR,中國企業再(re-)造什麼?,現象3:需求調研、戰略分析?,工具會改變作法,故傳統需求調研的作法有誤。(1+1=?) 應先做培訓;先上交易系統,後做決策優化。(與學開車的順序一樣) ERP 先針對管理而來,與經營無直接關係。(戰略分析,SWOT分析與ERP無關,徒增困擾),企業管理全系統關聯圖,績效,經

    7、營,管理,商務:外部機會&制約,執行,決策,交易,戰略,模式:分工整合優化,系統:手工e化15階,產業生態,1.科技進步 2.全球趨勢 3.國家政策 4.社會習俗,因果,互動,邏輯,1.管理階層/員工 2.客戶 3.投資者 4.社會,現象4:先上財會系統次上ERP?,國內財會軟件興起是特殊現象。 整合機制:低檔案整合(file integration)高程序整合(process integration) 財會系統是手工作業的翻版,有益處,但負作用也大,管理精神不對,無職能間整合功能。 若方法正確,則上ERP不難,故不應該先上財會系統。,現象5:ERP是最佳管理模式?,ERP邏輯有其限制(單向流

    8、系統),是既定需求下的極佳整合機制,但若需求變動巨烈,原有MRP式管理將出現重大的困難彈性不足。 ERP在映射(mapping)實況,故實況的改善才是主體,要靠WCM模式,而ERP是enabler(不是魔鏡)。 不少企業上ERP就僵化了而無法優化主導思想不對?系統太過龐雜?,現象6:ERP與中國的國情不合?,MRP時代3個1/3結論的餘毒? 高明的思想往往違反直覺。(地球是平的?天再旦?) 經驗和比擬能力的助紂為虐? (二次開發?) 總體優化也是違反直覺的,不學就不會。 國情特色表現在經營面、產業面,不必表現在內部管理中。可調整系統使吻合交易習慣,不難。 好男人只有一種,壞男人則有許多種?,實

    9、施法1:知行互動法,成功率?,供應鏈管理 /全面 e 化,手工管理,知行互動(iterative) 互為依托,相互促進 劃分階段的必要性!,實施法1:ERP的階段性,劃分階段,逐期實施,職能別的交易處理 functional transaction processing,職能間的交易整合&協調 inter-function transaction integration & coordination,全職能規劃&協調 all-function planning & coordination,例:單據自動產生與轉換,AP/AR自動產生,AIS,例:MRP用於重規劃&定期做執行檢核,data可靠度

    10、提升,全盤管理&決策支援 overall management & decision support,例:客戶需求管理、MPS等規劃;ECN、PICO、BI應用等決策支援,全面 e 化 e-Business,例:藉EAI做B2B整合,內部員工KB應用、e-Service、e-Marketing最終建立Enterprise Portal。,1 階,2 階,3 階,4 階,5 階,5160 6170 7180 8190 9199,1 階,實施法1:ERP的階段性,管理 模式,I T 系統,(人:體型),(人:衣服),0.手工管理:表單與流程,ISO制度,經理人經驗,事後管控 1.單職能e化管理:單

    11、一職能e化(如財會),職能提速,事後管控 2.多職能e化管理:多職能(如進銷存)e化及整合,事前管控 3.全職能e化管理:全職能整合,統合性作業規劃,全面提速 4.預見式管理:預測需求以主導全面規劃,全面提效 5.供應鏈式管理:參與產業一或多個價值鏈,以EB為手段,2.職能整合:進銷存,產供銷,財會 3.全企業整合:ERP (+WF+BI) 4.預見式管理:ERP+需求管理 (+WF+BI) 5.供應鏈管理:B2B(e-sell, e-buy),CRM,互 動,實施法2:模式指導系統,以WCM思想為主導,分析企業決策特性,以先確立管理模式的具體內容: 總供應鏈成本的分析總體優化的績效指標 產供

    12、銷特性分析職能間協調順序與管理模式 製程特性分析車間管理模式與IT真實需求 簡化第一!(UnderstandSimplifyAutomate) MIS之前先SIM。 (KISS原則),實施法2:好的顧問夥伴,經營,管理,執行,Counselor 協助商業議題 有經驗 Gray-Hair,Consultants 了解商議議題,精通管理架構,Implementors 熟悉實務做法,工具技術,WCM知識+經驗無試誤!,知識+經驗+全企業立場內部無!,結 論,中國ERP思想亂套的成因: 高速發展下,國外30年經驗被高度壓縮的扭曲&變型 未先澄清各項技術發生的背景,服成藥有害! 企業e化管理的經驗太少、時間太短,有關人才太缺;僅多以學術研究及媒體宣導為促進力,不夠? 建議:1.強化管理優化培訓(只有ERP思想是不足的)2.大力推動e化建設,正確實施ERP。,敬 請 賜 教,

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