化管理技术领航员-.ppt
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1、董事長 柳中岡,由管理的細化談 ERP在中國的實施方法,報告內容,1.管理的細化 2.國外ERP發展經驗的回顧 3.現象的分析 4.對中國實施ERP方法的建議 5.結論,前提:增加想法!,愛因斯坦的說法勿直接求解問題新思考水平問題 思考水平1. 加 些想法,否則只是在不斷地 換 問題2. 聽已知的在浪費時間? 例:職能各自努力對企業有害;努力而不知變通的要開除。結構不變,再努力也沒有用!,換問題,解問題,管理的細化 (1),1. 交易 transaction processing標準化自動化自動化以降低成本2. 決策 decision making個性化優化個性化以增加彈性,優化以增加效能 交
2、易有共性;決策有個性。 交易管理的好壞與決策的優劣是不同的! 先照鏡子還是先擠青春痘?,管理的細化 (2),1. 流程 Process共性2. 內容 Content個性 流程與內容有相當的分立性,技術層次愈高明,分立的程度就愈明顯。如 e-mail已標準化,但未限制個性化的表達; ERP系統中function與data的區分(如BOM是共用性程序,各產品BOM不同的是data不同) 流程無法取代內容!(工具無法取代無知),回顧 ERP的發展,MIS採用BOM與MRP原理,協助工廠做好供應規劃的工作,造成了MRP (material requirement planning)系統的風行; MRP
3、系統應用面的擴大,納入了製造職能的應用(WIP,CRP等),同時與營業和財務做更密切的整合,創造了MRP(Manufacturing Requirement Planning)系統的風行。本技術在80年代已成熟! IT演進帶來C/S架構的應用,使大型企業可進一步整合散佈各地的組織及其銷售網絡,造就了90年代風行的ERP (Enterprise Resources Planning)應用系統。,回顧 WCM的發展,日本發展的JIT重創西方製造企業,後者在80年前後急起直追。JIT與TQM的發展,加上系統動力觀念的引導,匯集成WCM的模式,到1990年左右成熟。它以總體優化為宗旨,顛覆了傳統工業時
4、代的管理思想。ERP系統整合與自動化的機制; (輔)WCM模式總體優化的指導思想。 (主),規模與複雜化,專業化,單位成本,反曲點,A,B,Internet 的興起,Internet的興起促成了產業分化的現象,及新經濟模式的興起,outsourcing成為西方大企業的主導模式(OEM),其本身則強調了品牌與客戶的經營(CRM),供應端以SCM為主導模式,而少談WCM。品牌公司往往要管理其複雜的銷售網絡(Distribution Networks);加值製造商則以製造供應為其核心能力。,Internet引發的新經濟模式,品牌資本,人力資本,流動資本,實體資本,銷售 “推”,客戶 “拉”,生產聚焦
5、,客戶聚焦,高(WIP,FG),低(直運客戶),高(擁有工廠),低(外包),服務商,加值製造夥伴,技術商,變革方向,大型企業,品牌公司,資料來源:Meta-CapitalismGrady Means & David Schneider,現象1:不敢上ERP?,ERP上不去,因為管理不好?管理不好,要靠ERP來幫忙? 管理細化後可知:管理不好多指決策不佳。交易不好可由工具升級來解,即先上ERP交易部分,其整合效益已極大(更可將事後控制提升為事前規劃管理)。 管理不好,更要上ERP來解;但不可先陷入決策的紛擾之中。決策能力也要靠交易能力的提升來促進!,矛盾?,現象2:ERP前先做BPR?,工具會改
6、變作法ERP 將改變作法矛盾?(西方經驗:ERP as part of a BPR effort.) 管理細化後可知:流程不能取代內容。BPR偏重流程而又忽略人性因素,故造成大禍害。 BPR取得的成就完全可由ERP與總體優化達成。 BPS(企業流程標準化)取代了BPR。 西方企業e化後才BPR,中國企業再(re-)造什麼?,現象3:需求調研、戰略分析?,工具會改變作法,故傳統需求調研的作法有誤。(1+1=?) 應先做培訓;先上交易系統,後做決策優化。(與學開車的順序一樣) ERP 先針對管理而來,與經營無直接關係。(戰略分析,SWOT分析與ERP無關,徒增困擾),企業管理全系統關聯圖,績效,經
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