1、创新篇之管理创新,浙江师范大学工商管理学院,万事万物都处于不断变化之中,一切都会变 没有人能阻止变化 没有人能颠覆变化 组织之中，变化无处不在 没有不忠实的员工 除了我们以往行为的产物 任何事物都可以改变,引言,为什么好公司会走下坡路,过去成功的企业，当它面临环境发生变化的时候，虽然能够及时意识到来自变化的威胁并采取一定的应变措施，但由于受企业自身“行为惯性”的影响，没能采取正确的应变措施，以至于被竞争对手超越，眼睁睁地被市场淘汰,走下坡路的原因,管理上的固执导致竞争力的下降 行为惯性:这是组织即使面临巨大的环境变化，仍跟随已有行为方式的一种趋势。执着于过去带来成功的思维和行动方式，市场领导者
2、只是简单地把过去做过的事再加速地做一次。他们想把自已从洞中挖出来，可他们做的却只是再把洞挖深一些。,行为惯性的 4个特点,战略构架,一整套设想决定了管理人员如何认识他们从事的事业,过程,做事的行为方式,关系网,价值观,与雇员、顾客、供应商、分销商和股东之间的纽带,组织里深入人心的信仰,盲人,例行公事,镣铐,教条,战略构架成了盲人,战略构架是一种思维模式，决定了管理人员如何认识这个世界。 我们从事何种事业？我们怎样创造价值？谁是我们的竞争者？哪些顾客是关键的？ 这些问题迫使管理人员每天在满桌子和满电脑屏幕杂乱无章的原始信息/数据中，把注意力集中在那些重要之处。 战略构架一方面帮助管理人员去认识问
3、题，一方面也在使他们迷失方向。 通过使管理人员反复关注于一些特定事务，战略构架逐渐引诱他们相信只有这些事才是唯一值得关注的事。其结果就是限制了管理人员对外界的敏感度，而无法注意到新的机会和新的选择。,过程变成例行公事,一旦人们发现一种特别有效的工作方法，他们就会产生强烈的愿望按照此设定的过程进行工作，而停止对其它选择的探索。固定在一种工作过程上使得人们有更多的时间和精力去完成其它的任务。 这种工作过程是有效的或是有效率的。但也正因为他们被熟知，而且被运用得很自如，一旦这种过程变成一种例行公事，就阻碍了员工们去考虑新的工作方法。,关系网变成了锁链,为了成功，每一家公司都必须与员工、顾客、供应商、
4、分销商和投资商建立起良好的关系。 但当情况发生变化时，这些关系也可能变成锁链，限制其应变能力，从而导致习惯势力的产生。,价值观变成教条,公司的价值观是一种深层次的信仰，它团结并激励着人们。 然而，随着公司的成熟，这些价值观常常演变成僵化的教条主义。这些教条之所以仍然具有合法性，只是因为它们在过去被奉为神圣。,优秀的公司为什么失败,无与伦比的 成功历史,现状和预期状况 没有差异,满足于现有绩效,积累了丰富资源,认为资源起 决定作用,资源替代了创新,最优化的业务体系,根深蒂固的 行为风格,不容易适应 新规则,成功证明了现有 战略的正确性,误以为现有的发展 惯性就是领导力,不能“重塑”领导力,不能摆
5、脱过去,不能创造未来,目 录,第一篇 什么是管理创新第二篇 战略管理创新第三篇 组织的变革第四篇 管理创新的实施,什么是管理创新？,管理创新是对管理原则、流程和实践的变革，或者对组织形式的变革，这种变革极大地改变了管理工作的方法。简单地说，管理创新会改变员工的做事方式。,管理创新也是管理观念、管理方式的变革。新的管理观念包括顾客观念、全球经营的大经济观、新的资源观、创新观、组织文化观。新的管理方式包括经济管理的信息化和网上经营组织结构的柔性化、虚拟化运作、建立一个学习型组织和集成化管理。,在一家大型组织中, 改变员工工作方式的唯一途径就是重新设计控制其工作的各项流程。诸如战略规划、资本预算、项
6、目管理、雇佣和晋升、员工评估、高管培训、内部沟通以及知识管理等管理流程，就是将管理原则转化成日常管理实践的工具。这些流程会确立对管理者的工作加以控制的方式和方法。,杜邦公司于1903 年率先开始进行投资回报率计算, 从而在资本预算方法的发展中扮演了先锋角色。几年之后, 公司还开发出一种对公司众多产品部门的绩效进行比较的标准化方法。诸如此类的创新使杜邦成为美国的工业巨头之一。,并非每一项管理创新都会带来竞争优势。任何形式的创新都遵循着一条“幂次法则”( Power law) : 有一个能够带来巨大竞争优势的真正激进的想法, 就意味着有几十个意义不大的其他想法。但这绝不是不去创新的借口。创新始终是
7、一个数字游戏, 你做得越多, 收获丰硕成果的可能性就越大。,各种传统的管理思想往往在管理者的思维中根深蒂固, 很难被人察觉, 而且人们对这些思想奉若神明, 不敢质疑。然而, 要充分了解新管理原则的威力, 就必须摆脱过去的惯例对想象力的束缚。,创创新性管理与事物性管理过程的基本职能对比,大约80 年前, 通用汽车公司(General motors) 创造了事业部制的组织结构, 以便应对一个看上去非常棘手的问题: 怎样理顺通用汽车下属子公司间庞杂的关系, 这些子公司是公司总裁威廉杜兰德(William C. Durant) 通过收购而组织到一起来的。杜兰德的继任者皮埃尔杜邦( Pierre Du
8、Pont) 于1920 年接手通用汽车后, 要求他的一位高级副手小艾尔佛雷德斯隆(Alfred P. Sloan, Jr.) 协助他对通用汽车这个机能失调的帝国进行精兵简政。斯隆的解决办法是: 设立一个负责制定政策和实施财务控制的中央执行委员会, 并按产品和品牌设立事业部, 负责日常运营。正是凭借这一管理创新, 通用汽车才能充分利用它的规模效应和范围效应。1931 年, 在斯隆的领导下, 通用汽车最终取代了福特汽车公司( Ford) , 成为世界上最大的汽车制造商。,2009年6月1日美国通用汽车公司正式宣布申请破产保护，导致通用进入破产保护的原因很多，但根本原因在于其自身。尽管美国经济正陷于
9、深度衰退，但衰退只是加速了通用的破产，而不是导致通用破产的根本原因。同日本汽车相比，通用汽车成本过高而且质量不占优势。导致通用汽车成本过高的原因在于，公司员工的福利和医疗保健等成本居高不下，人员臃肿和管理效率不高也是重要原因。比如，在上世纪70年代后期，通用在国内的雇员总人数曾高达60多万人。此外，产品不能及时适应市场的需求也是通用走入困境的原因之一。比如，亚洲汽车商数年前即预计到，由于油价飙升，小型车需求将迅速增长进而转产，而美国汽车公司同期仍在坚持生产油耗高的多功能运动型车（SUV）,战略管理创新,组织的变革,组织流程再造,执行,今日领导，抑或未来的领导？,现在,5-10 年后,- 现在你
10、为什么样的客户服务？ - 现在你通过什么渠道接触到客户？ - 现在你的竞争对手是谁？ - 你现在的竞争优势以什么为基础？ - 现在你的利润来源是哪些？ - 现在使你得以与众不同的技能和能力是什么？ - 现在你参与的终端产品市场是什么？,- 未来你为什么样的客户服务？ - 未来你通过什么渠道接触到客户？ - 未来你的竞争对手是谁？ - 你未来的竞争优势以什么为基础？ - 未来你的利润来源是哪些？ - 未来使你得以与众不同的技能和能力是什么？ - 未来你参与的终端产品市场是什么？,曾施行产业调整或战略再造的公司,新的战略思维,不仅,而且,- 流程再造,- 战略再造,竞争挑战,- 组织转型,- 产业
11、转型,- 争夺市场份额,- 争夺机遇份额,- 学习型战略,- 遗忘型战略,寻找未来,- 定位型战略,- 预见力型战略,- 战略规划,- 战略结构,新的战略思维,不仅,而且,- 符合现有资源组合的战略,- 有一定延伸性的战略,迈向未来,- 有资源配置战略,- 有资源积累和发挥战略,新的战略思维,不仅,而且,- 在现有产业结构内竞争,- 为实现未来行业领导地位而竞争,- 为产品领导地位而竞争,- 为核心竞争力的领导地位而竞争,- 作为单一实体而竞争,- 作为联盟而竞争,- 最大限度实现新产品的一炮打响,- 最大限度地发展市场学习,- 将进入市场的时间压低到最小限度,- 将实现全球性“先入为主”地位
12、 的时间压低到最小限度,新的战略思维,不仅,而且,需要培养预见力,人无远虑，必有近忧，每个管理者其实都应该较长远地思考以下问题： 未来5，10，15年内，我们还需要提供哪些新型的客户利益？ 为交付这些客户利益，还需要形成哪些新的能力？ 未来几年内，我们应该怎样改造客户界面？,预见力的基础,洞察力: 识别人们生活习惯、技术、人口、地理政治等因素 “想象工程”: 具有丰富的想象力，能够用语言或图象说明未来的图景 好奇心: 要具有孩童一样的好奇心；即便对某些问题不是专家，也要能够积极探索想象下去,未来是可以预见的，但是很少有人去做这预见的工作- 苹果电脑公司，Allen Kay,培养预见力,避免眼光
13、局限于现有市场 高层管理者应把自己的企业当成“核心竞争力”的组合，而非现有业务的组合，这样会产生新的机会 避免眼光局限于现有产品理念 不要陷入“我的主业是什么”“我们的产品/服务是什么”的传统思维 从传统产品和服务中提取“功能性”,培养预见力,培养广泛的好奇性 “现在的动向是什么?” “谁在领导潮流? 谁是领导者？谁被牵着鼻子走？谁在冷眼旁观？” “我们获得未来洞察力的方案是什么?” 以姿态姿态共同畅想未来 把自己放在同等位置和下属辩论未来 愿意聆听组织中的不同声音,培养预见力,尊重“集大成者” 未来变化的因素繁多 必须综合不同视角 让每个雇员都形成综合的视角 他山之石可以攻玉 用比拟和比喻的
14、方法从其它行业中寻找启发,培养预见力,敢于与众不同 叛逆者生存 创新企业中应该有很多打破陈规旧俗的人 理解人类的基本需求 不理解人们的基本需求，无论预见力是多么强，都有可能失之谬误 对人类基本需求的深刻理解是创新之源,培养预见力,打破“客户主导”的观点,未明确,明确说明,需求,客户种类,现有客户,还没有服务到的客户,没有发掘的机遇,组织的变革,通过正式工作结构及职权关系的改善，而企图改善绩效的管理行为。组织结构的改变，使得一些正式的工作及职权的定义产生变化。 例如，当企业实施新的工作方法，推出新的产品和服务，进而导致组织结构由职能型组织转变成事业部组织。,组织结构受组织外部环境和内部资源的约束
15、。为了使组织更有效率，组织结构和外部环境及内部资源必须是“最佳适应状态”。战略的创新必然导致组织结构有所不同。企业必须根据自己的战略调整，把握组织结构变革的基本原则，在资源约束的条件下确定管理层次和权利分配,比如：为什么扁平化组织结构能够成为一种世界流行 的管理组织呢？一是现代企业中分权管理成为一种普 遍趋势，金字塔状的组织结构是与集权管理体制相适 应的，而在分权的管理体制之下，各层级之间的联系 相对减少，各基层组织之间相对独立，扁平化的组织 形式能够有效运作；二是企业快速适应市场变化的需 要。传统的组织形式难以适应快速变化的市场环境， 为了不被淘汰，就必须实行扁平化；三是现代信息技 术的发展
16、，特别是计算机管理信息系统的出，使传统 的管理幅度理论不再有效。,阻碍管理创新的因素,得不到高层管理的支持 不恰当的管理技巧 员工抗拒变革,组织成员抗拒变革的原因1,1.因变革威胁到传统规范与价值的改变 2.因变革是由外界压力所造成 3.因变革威胁到群体关系的改变 4.因变革威胁到个人经济利益 5.因变革导致工作技术和工作方法改变,组织成员抗拒变革的原因2,6.因变革而产生不安全感觉(不确定性)担心无法胜任新工作、工作职位的安全性受到威胁、不喜欢模糊不明的状态 7.因变革威胁到权力结构的改变 8.因变革而产生不方便感觉 9.因变革目的、内涵及作法遭致误解,员工对变革的反应,若不能预见变革的影响
17、-员工将会抗拒变革，或充其量保持中立的角色。 若员工已很清楚的看出变革无法满足他们的需求与期望时-员工将会抗拒变革。 若员工认为变革是无可避免的话-他们起初会抗拒然后会顺从变革。 若员工视变革符合其最大利益-则会被激励使的变革顺地进行。,组织产生抗拒的原因1,组织产生抗拒的原因2,结构惯性 例如，甄选适合组织的人训练与社会化塑造新进员工应有的技能及行为维持组织稳定性 例如，转学生较不易与班上成员融合 团体惯性 例如，参加工会的员工，虽然愿意遵守公司新规定，但碍于工会反对的态度，可能会对新规定采抗拒的态度。 对专业人士产生威胁 导入ERP对采购、业务人员的影响,组织产生抗拒的原因3,对既有权力关
18、系产生威胁 例如，引入自我管理的工作团队，对中、低阶管理者会产生威胁感。 对既有资源分配产生威胁 例如，建立KPI作为增班的依据，系极力反对。,克服变革抗拒的方法1,克服变革抗拒的方法2,力场分析(force-field analysis) 在大多数变革的情境中，必定存在一些有利于变革的力量，亦存在一些抵抗变革的力量。为促使变革的成功，管理者应先列出这些力量，然后设法颠覆平衡状态，使得促进变革的力量能够压阻碍变革的力量。,企业管理创新工作中常犯的错误,对于变革的需要反应太慢 没有强制性的业务原因就进行变革 没有取得关键人员对变革的承诺 没有产生变革迫切性的强烈意识 对于所希望的变革结果(终极状态) 没有建立明确的远景 没有向受影响的各方沟通设想, 所希望的终极状态和达到远景的计划 过高地估计企业进行变革的就绪状态 过低地估计变革过程中会遇到的障碍 (身体的,心理的,体系的,程序的,财务等的障碍) 过早的宣布胜利 变革过程中没有注意发生问题的警告信号和症状 在变革过程中没有积累和取得一些小的胜利来保持动力 没有招募到变革者,支持者和同盟军的核心小组,来推动和维持变革进程,Thank you!,
